（一）研究现状调整思路确定总体工作目标
1.统筹分析现状，明确实施战略
面对公司形势的发展，多型号、多任务的批产需求，系统部件厂寻求过多种渠道的管理方式，均不能很好地达到快速提升产能的需求，为此，2011年，系统部件厂以厂长为牵头人，召集厂内技术管理骨干，同时邀请工程技术部、精益工程师等专家顾问组成的管理推进委员会，对分厂现状进行了全面地系统地分析，确定成立精益团队组织（含计划排产管理团队、生产准备信息化管理团队、数控增效团队、质量管理团队）以精益思维方式和精益工具的引入融入团队组织，充分发挥团队成员功效，制定方案和目标，统筹规划的实施战略。
2.确定总体实施方案规划和目标
项目实施目标：形成一套多品种小批量、工序杂周期不同步零部件生产模式；提升产品质量，废品率比上年下降1%，减少废品损失10万元；提升生产效率指数，增加产值500万元。
总体实施方案规划分三个阶段：
第一阶段：构建项目团队组织构架，团队管理理念及精益理念的导入，团队运行管理制度及推进方案的确定
第二阶段：各项目团队制度的试行和完善，团队工作的稳步推进
第三阶段：项目的后期跟进、总结评估、成果固化及持续改进
（二）构建精益团队组织框架和系统培训
1.组建精益团队组织队伍
系统部件厂成立了以厂长为组长，工程技术部、企业管理处、精益工程师等单位人员为专家顾问人员的组织机构，副厂长担任副组长兼下设四个精益团队负责人负责团队组建、日常建设、技术协调等工作，成员构成由副组长负责。团队成员由工艺室、调度室、计划室、生产准备组、维修室、检验室各技术骨干人员组成，涵盖了技术、质量等专业人才，形成了一只强大的精益团队组织。
2.明确精益团队组织具体分工职责
自成立精益团队组织明确了以厂长为总协调，专家顾问担任团队组织策划，副厂长担任组建专项团队的工作重点，成立了4个专项团队
排产管理团队：重新制定生产计划的编制流程和计划总流程框架图：设定总流程框架、滚动计划排产流程、装配计划排产流程、周计划排产流程、日计划排产流程和生产准备计划工作流程。
生产准备信息化管理团队：通过数字化流程和信息共享实现生产准备过程中的可控性，提高效率，使生产准备计划执行率≥98%，失误率≤3%，实现产准备过程制度化、流程化和常态化。
数控增效团队：利用目视化管理、班组现场改善、设备TPM管理、现场6S管理、物流配送等精益管理工具，将精益管理工具充分应用于数控精益制造项目工作中，实现数控设备利用率与生产率指数的持续稳定提高。
质量管理团队：强化技术状态监控，建立科学的工作流程和操作实施细致，加强产品质量控制管理，完成KPI指标中-产品报废率的指标，进行过程质量控制工作。
3.组织团队成员进行系统培训
为更好地把精益理念和精益工具运用到团队组织建设中，由专家顾问人员制定培训计划，按照科学性、实践性、和针对性的开展团队人员培训，以授课、交流、研讨等多种手段，定期组织各团队成员进行相互间的学习交流工作。将精益理念融入日常工作的每一个细节。
（三）推进生产管理创新，创建各专项团队具体工作内容
1.计划排产管理团队
（1）重新制定了系统厂生产计划的运行方式，理顺了计划系统的相互关系，对分厂全年生产任务进行平衡，制定了计划总流程框架和滚动计划排产流程按周计划编制流程进行排产承接公司生产任务。(www.xing528.com)
（2）督促库房、调度和和型号计划员对零件配套情况进行清理，对满足条件的零件编制调件计划进行装配，对不满足条件的装配件及时提供相关清单拉动零件生产，清理工序外扩项目和不具备加工条件项目，综合考虑各生产班组加工能力制定。
2.生产准备信息化管理项目团队
（1）组织专门人员对专用库进行清查，对装用工装工具的数量、工装（工具号）、图号、规格、存放架次进行核查，确保完善电子账目的准确性，制定装用工装工具库运行管理制定，明确职责方便相关人员对有关工装工具的查找，实现物资资源的共享通过对库存数据的实时监控，从而及时提出订货需求，避免因零库存导致生产进度的延误。
（2）建立应急件、断线件、长线件生产准备控制流程，考虑到现场的需求，应急件、断线件生产准备要求具备短、平、快三个特点，采用实时跟踪对称，每一个环节都跟踪到位，及时制定协调措施和解决方案，使每一个环节的衔接及时到位，在最短的时间内达到具备可加工性能，因长线件的生产准备周期相当较长，可在计划给定的足够长的周期内完成生产准备工作，在一般情况下，其工作优先权应低于应急件和断线件。同时建立外扩项目工作管理体系。
（3）由于材料的核查与下料出库时间差的存在，导致车间材料库存存在部分不准确信息，现建立材料信息二级库，在进行材料审核对该库存进行预出库标识，防止由于库存被重复使用，而单位材料领用，从而延误生产进度。
3.数控增效团队
（1）建立目视化管理制度：在现场设置管理看板，每周更新，看板内容包括周计划、周班组设备利用率指标、排班计划、班组成员点评等内容，操作人员根据排班计划，利用机床执行时间提前进行后续零件加工内容、装夹要求分析理解，并提前进行相应准备工作，缩短辅助时间。
（2）建立数控班组奖金分配管理办法：奖金发放结合工时、数控设备利用率、工作态度、基础管理等方面进行综合量化评分考核，建立竞争机制，实行动态管理，以日常考核，月底累计排名方式，创造一个争先进，比贡献，争排头，创最佳的良好班组团队工作氛围；遵循“按劳分配，多劳多得”的原则，充分体现班组员工的劳动价值，收入与个人贡献大小挂钩。
（3）建立数控设备TPM管理制度：运用TPM管理理念，使设备维护从传统的事后维修转变到以事先保养、预防为主的方式上来，通过该制度明确设备保养相关人员职责及数控设备点检保养执行要求，进行设备点检、日保、周保、定期保养、精度检测、润滑管理等维护保养工作，并正将该工作推广至其他数控设备管理工作中。项目团队按该管理制度对数控工段进行检查评分，并纳入数控班组奖金分配管理办法进行考核。
（4）建立标准化配送管理制度：为了缩短制造周期，实现准时化生产，系统部件厂现有资源进行合理调配，建立了相关配送管理制度。
（5）建立工艺规范化管理制度和利用工艺优化提高加工效率：结合工程技术部已发布的《数控加工过程控制》、《数控编程规范》等数控加工规范化性文件，组织编写“数控加工工艺准备规范化技术要求”，并进行专项培训和宣贯执行，保证了操作人员按指令中指定版次的程序进行加工，指令中明确机床信息利于机床排产，指令细化便于操作人员理解和纠错，编程规范化便于互代、修改和查错，数控程序和编程文件上传PDM，实现加工程序的有序集中管理。将零件组合加工、阵列加工成果推广应用到该项目中，提高加工效率。项目团队共计完成90项零件工艺优化工作，平均效率提高60%以上。
（6）PM数字化记录页模板编写：由系统部件厂编写装配试验记录模板经质量保证部技术人员认证，军代表认，工程技术部将模板挂入PM系统AO指令页模板中。组织全体工艺员针对车间800多项装配试验件需记录数据参数编入指令中。
（7）数字化试验工装管理：将原来在各个操作工手中的自制工装收集上来统一编号，并编写试验工装清单。为方便记忆，工装编号原则为：7A364/ZX-产品图号。将工装入专用库统一保管和发放。并将新编工装号纳入指令中。
4.质量控制管理团队
首先，重新修订《系统部件厂质量管理制度》明确质量小组成员的职责，已通过质量领导小组会议讨论通过开始实施；其次，建立每周现场质量巡检制定，使现场零件加工的两检制度得到坚决执行。第三，对系统部件厂质量信息进行统计分析，对质量问题的影响因素进行分析，确定预防和整个措施；第四，定期召开月质量分析会，对零件生产加工及其质量管理过程中出现的问题进行分析、制定措施并及时纠正，对出现零件报废的责任者进行经济处罚。
（四）设定各项团队绩效考核，配套综合评价激励机制
1.明确绩效考核范围
团队组织依据各项团队既定的目标，考核落实到团队每位成员，团队组织制定奖金分配管理办法，对员工的考核和奖金分配从奖金结合工时、数控设备利用率、工作态度、基础管理等方面进行综合量化评分考核，建立竞争机制，实行动态管理，以日常考核，月底累计排名方式，创造一个争先进，比贡献，争排头，创最佳的良好团队工作氛围；
2.配套综合评价激励机制
依据各团队综合考核评价成绩，配套制定了相关激励政策，明确了激励方式。由团队组织抽调部分专项资金和从各项团队总额抽调20%与各团队业绩挂钩进行评定，依据团队组织及专家顾问进行季度评定，实行奖罚，实现了各项团队间的相互激励，不甘落后的良好氛围。
（五）搭建平台，激发员工智慧之门
昌飞公司系统部件厂，主要是以零部件生产加工为主，加工设备涵盖普通机加设备和数控加工设备等，操作性强，系统部件厂秉承日本丰田文化理念，鼓励和挖掘员工智慧，激发全员改进改善，团队组织定期召开现场改善发布会，对改进改善实行等级奖励，厂长颁发改进改善奖励证书，改善成果以人名命名，充分调动了员工积极性，增强了员工荣誉感。全年共计收获500多条改进改善意见，为团队增效提供了不可估量的价值。
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