追求企业效益最大化的绩效管理主要做法

(一)在企业人力资源绩效管理的具体实践中容易出现的几个问题：

1.绩效考核角度的单一

在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。要想科学全面地评价一位员工，往往需要从多视角来观察和判断。考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。

2.绩效考核体系的理解不统一

有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

3.绩效评估的目的误以为只用于利益分配传统的人事管理系统。

绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。

4.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

5.考核资源的浪费

企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源，这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端，一种是根本不用，白白造成宝贵的绩效信息资源的巨大浪费；另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，以绩效考核信息威慑员工，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效、端正态度、提高能力。

6.考核者态度的极端化

考核者在进行绩效考核时，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准的不稳定等因素，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容或过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行“趋中”处理，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

7.业绩考核方法的选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种业绩考核方法和考核技术，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。准确地选择和组合考评技术和方法对考核者和绩效考核体系设计者提出了很高的要求。遗憾的是，目前大多数企业既无意识、也无能力适当地选择、组合和运用这些成熟的评价方法和评价技术。

8.考核者心理、行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括光环效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓光环效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类（如一位敬业者、一个偷懒的家伙），在进行绩效考核中，就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长的时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

（二）解决绩效管理中出现问题的基本思路

1.从绩效计划来看，它是绩效管理的起点，有一个好的绩效计划意味着绩效管理成功了一半。它应该是建立在公司整体战略的基础上并对战略进行分析依次分解，经过公司工作重点、到部门工作重点、再到具体的工作岗位。从上到下或者自下而上都是统一、明确的，并且是具有引导性的。通常我们对绩效计划的判断是依据具体性、衡量性、目的性、相关性和时限性等五个方面。可以说，这也是对整个绩效管理体系合理性进行评价的首要步骤。

2.从绩效辅导来看，它是企业主管辅导自己员工达成绩效计划的过程，连接了绩效计划与绩效评价。做好绩效辅导，必须要在做好数据收集和记录的基础上保持好管理者和员工之间的持续沟通，以分享信息。可以这么说，除掉沟通就不是绩效管理，它是绩效管理体系能够在企业内部得到成功实施的重要保障。

3.从绩效评价来看，评价方法的选择是一个关键而敏感的问题。由于导入绩效管理体系的时间直接影响到绩效考评文化的形成，在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，如果机械地套用一些较成熟的评价办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的之间博弈的游戏，结果可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情，导致协同性下降；或者成为填表游戏，结果使考核流于形式。这样都不能真正发挥提高绩效的作用，所以合力的评价方法应该慎重考虑公司的文化和管理者的素质和一些企业自身特有的因素，才能保证员工充分参与，在定量与定性之间寻求合理而公正、公平的平衡点支持。

4.从绩效反馈来看，它的目的可以归纳为：了解主管对自己工作绩效的看法；共同分析原因，找出双方有待改进的地方；共同确定下一期的绩效计划和改进点。这是整个绩效管理体系循环回路中非常重要的一个结点，也往往是最容易忽视的一个阶段。绩效反馈是为最终的绩效改善提供支持，其作用可以反映出绩效管理体系的动态性和成长性。

绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的高层及各级管理人员，而人力资源部在绩效管理体系中的角色，是在具体的操作中承担横向的组织和协调的工作。

5.绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展、承担更多的工作责任、晋升、获得培训机会、福利优惠以及获得公开的精神奖励等等。同时，在评价企业绩效管理体系的过程中，人力资源管理、激励体系，以及与之结合的信息系统等体系的外围环境也是需要考虑的因素。

设计、实施人力资源绩效管理时，出现问题是在所难免的，能够清楚地知道问题的根源所在，并有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识，往往决定了绩效考核的成功与否。由于人力资源绩效管理本身所禀赋的战略价值，回避问题，因噎废食都不是可取态度，绩效考核中出现的各种问题应该予以正视、分析并解决，从而充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

（三）解决上述问题和实现上述目的应采取以下主要措施：

1.正确评估考核结果和严格制订奖惩计划

通过运行科学的手段对考核结果进行整理和分析，排除绩效管理过程中存在的不合理现象，正确判断不可抗力等因素的影响程度，明确考核结果的可信度和有效性。严格按照考核结果兑现绩效薪酬，根据考核结果提出员工职务任免和岗位交流建议，在奖惩计划制订和执行过程中要奖罚分明，严格落实，不能打折扣，避免找平衡。

2.分层次反馈与沟通完善员工发展规划

按照员工管理权限，由上级对下级进行反馈与沟通，充分肯定其在考核期内取得的成绩，指出其存在的问题和不足，帮助其分析取得成绩的经验，分析问题和不足产生的原因，并主动听取其意见和建议，达到相互理解，相互信任，实现和谐。人各有所长和所短，绩效考核的过程也是发现员工长处和不足的过程，根据考核结果，制订和完善员工个人职业发展规划，确定不同的发展方面，做到扬长避短。

3.确保绩效管理循环的有效运行－－绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。(www.xing528.com)

为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。

4.加强宣传培训、准确定位、科学设计、有效运行绩效循环

（1）加强员工对企业绩效管理的理解

企业绩效管理之所以出现上述问题，其中一个主要原因就是各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训，努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言，需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题和不足，明确改进的方向和目标，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

（2）准确定位绩效管理，提升绩效管理水平

绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效，最终实现企业目标。因此，企业要根据自己发展的阶段和业务的特点、企业文化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标保持一致。

（3）科学设计绩效指标，客观制定考核标准

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下，将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标，结合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系，来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

（4）有效运行绩效循环，建立完整绩效体系

一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标，设计考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等，形成有效的绩效激励体系。

5.激发全员绩效管理意识

对于很多企业来说，绩效管理都错误地被认为是管理者管理员工的工具，对他们来说绩效管理是一咱负担。其实，绩效管理对于企业具有战略意义。高层管理人员应该对绩效管理足够的重视，借助绩效管理来提升企业管理水平。各级管理人员及员工应当改变对绩效管理的误解，它是帮助企业业务部门提升绩效的工具，而非包袱，在日常的工作活动中要正确使用绩效管理工具。人力资源部在设计绩效体系时，应在了解公司战略的前提下结合企业的战略目标来制订相关的绩效管理指标及管理内容。一切绩效管理活动要围绕着组织目标、企业目标的实现为核心来开展。

6.运用信息技术手段，让企业绩效目标不打折扣地执行

企业绩效实施不顺畅，指标不能有效落实,一个很大的原因就是因为没有一个好的信息平台。在企业绩效管理过程中，需要借助信息技术工具从企业的战略目标开始，逐层分解其战略目标，将其落实到部门，落实到个人。同时，利用信息技术工具可以实现管理人员与绩效人员之间的及时信息沟通以及相关关键指标的分析与结果分析。信息技术工具能够在绩效目标分解、绩效过程管理、绩效沟通管理、绩效评估统计以及绩效结果应用方面很好地提升企业绩效的管理水平，以此来提升企业整体管理水平。

7.借助外脑，建立科学的绩效管理体系

国内企业建立绩效管理体系已经有几年的时间了，但大多数都是自己摸索着建立起来的，或者是去外面听几次课模仿其它企业建立起来的。这样的绩效管理体系势必存在很多的问题或者弊端。比如：盲目性、不适应性、没有针对性、无法落实等问题。其实，国外企业的绩效管理体系建立已经有很长一段时间了，而且也已经经过了实践的检验，已经形成了相对成熟的建立管理体系的方法。所以，对于国内企业完全可以借助有相关经验的外脑来完成企业绩效体系的建设过程。

8.制定行之有效的绩效考核评价规则

掌控好绩效考核的评价规则，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。比如，我们可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。为了考评的近期误差，人力资源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，都需要以操作细则为准则。

9.建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制

如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立，分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话，那么，绩效管理全过程的有效沟通，则是绩效管理的核心和关键所在。有效沟通包括三个方面内容：即“讲什么”，“讲多少”和“怎么讲”。从我国的现状来看，要建立有效的绩效管理沟通机制，通过宣传来渗透绩效管理的理念、消除抵触情绪至关重要。要引导考核双方认识到：首先，实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标，其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效，促成管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工。其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控，以减少失误，使员工在成功与进步中，达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，但能防患于未然。

（四）以追求企业效益最大化为目标的绩效管理的效果

通过实施以追求企业效益最大化为目标的绩效管理的创新管理，金色时代的生产经营绩效有了显著的提高，创出了历史最好的水平。呈现出生产水平提高，主要技术经济指标改善，效益大幅提升，技改全面启动，竞争能力增强，员工收入大幅增加，企业发展呈现一片生机勃勃的喜人景象。

1.企业经济效益明显提升

2011年，金色时代实现销售收入7143万元，同比增长4.41%；实现利润税收167万元，同比增长34.7%；实现净利润500万元，同比增长34.2%。员工收入大幅增加员工年平均收入由1.5万元/人提高到2.8万元/人同比增长46%，创公司历史最好水平。在企业经济效益大幅提高的同时，让员工充分享受企业改革的成果，2011年底向员工每人发放2000元的效益奖。

2.设备故障和维修费用明显下降

2011年与2010年相比，主体设备事故故障明显下降，起重设备故障下降200起，故障减少了325.26小时，设备故障停机率下降2%，降低设备采购费用50万元，降低维修费用20万元。

3.企业面貌焕然一新，企业效益和核心竞争力显著提升

企业通过以提升效益为核心的绩效管理，充分激发员工的活力，有效盘活了人力资源，初步搭建了一个人力资源不断优化的员工发展的平台，企业综合管理水平有了很大的提高，在争先创优、节能降耗、安全生产等工作都取得了历史性的突破，企业效益和核心竞争力得到增强。

成果创造人：王豫希、尹隆朵、邓承海