高绩效团队的班组的建设应该从“理念”、“行为”、“形象”三个层面入手，如果把班组团队比作一棵茁壮成长的树的话，“理念”就是这棵树的树根，树根扎的越深，说明班组理念影响就越大，班组文化建设工作开展的就越深入，对员工的指导意义也就越大，进而实现真正的“内化于心”；“行为”就是这棵树的树干，是将班组理念转变为班组优良作风和形象的必要条件，是班组文化“固化于制”的体现；树叶及果实就代表班组文化建设的形象层面，是班组文化建设工作成果和员工风貌的具体体现，即班组文化的“外化于行”。而植树的土壤就是更大范围的企业内部的文化、管理、学习环境等因素，和班组文化互为作用，相互促进。
（一）理念层面
高绩效团队的班组建设的理念层分别体现在班组的价值观和精神文化两个方面，在整个班组文化系统中处于核心地位，是班组意识形态的总和。班组价值观是指班组成员的价值观，如经营理念、服务理念、竞争理念等；班组的精神文化是指班组成员中普遍存在的工作态度、精神面貌及共同愿景等。
（二）行为层面
高绩效团队的班组建设的行为层，即班组行为文化，是指班组的经营管理制度、领导风格、人际关系等。行为层是班组文化建设的核心地段。要改变班组成员的工作状态和精神风貌，就要从改变他的行为入手，因而就要研究影响班组行为的各种因素--企业行为的影响系统，包含了高绩效团队的班组的高效执行系统、教育指导系统、示范影像系统、员工关怀系统。
（三）形象层面
高绩效团队的班组建设的形象层，即班组文化的表层部分，也是班组精神的载体，它往往能以各种形式折射出班组的经营思想、经营管理哲学等，便于班组成员更易学习和掌握，同时也便于优秀的班组建设模式实现在整个公司上下的传播和推广。
根据以上三个层次，抚州分公司从班组建设体系、班组文化体系、班组标杆体系和班组长培养体系四个方面着力加强高绩效团队的班组建设。
1.高绩效团队班组的建设体系
班组建设体系包括四个大的组成部分，即班组制度体系、人员体系、文化建设体系及保障体系。其中制定包括班组的业务管理类、学习管理类及基础管理类。人员体系主要有两个层面，班组长层面及班组成员层面，包括职业生涯、自我技能和团队管理等内容。
（1）加强保障体系建设，强化人员体系建设，保证高绩效团队的班组建设健康发展。加强领导，精心部署，切实做到责任落实、方案落实、人员落实、经费落实。采取“一把手亲抓、上下联动”的组织形式，建立了由“领导小组”、“核心研究组”、“项目组”、“工作组”、“各单位联系人”构成的完整组织系统，上下联动的组织设置，由工会具体牵头组织，11个部门围绕班组建设目标开展积极思考，同时联动工作、齐抓共管，有效整合各部门的资源，按照“统筹规划、项目推进、上下联动、横向协同”的组织思路，有规划、按步骤地推进班组建设的项目实施，使得班组的各个方面都得到关注，确保管理资源的覆盖，有效推进基层班组的管理提升。
（2）加强制度体系建设，保证高绩效团队的班组建设快速发展。通过《中国移动江西公司抚州分公司班组管理宝典》落实六大基础管理制度，即例会管理制度、现场管理制度、知识管理制度、质量管理制度、创新管理制度、激励管理制度。通过《中国移动江西公司抚州分公司班组博客管理办法》对班组博客形成规范化管理。完善《中国移动江西公司抚州分公司阳光班组积分活动规则》指导五型班组建设，以博客系统为平台，体现公司导向目标牵引，指导基层实践，为班组活动经费提供来源。为了能够调动基层员工参与班组建设工作的积极性，对各单位班组参与班组建设的工作形成量化标准，公司班组建设项目组根据五型班组的类别，从技能、管理、创新、和谐、效益五个维度设计班组积分规则，优化积分方案，为每个维度积分统一制定设计原则，保证了班组积分的全面性与平衡性。
（3）加强文化建设体系，增强班组凝聚力和向心力。组织员工反复学习集团公司企业文化理念体系、江西公司企业文化践行体系、《中国移动江西公司抚州分公司企业文化宣贯推进践行实施方案》。制定下发了《中国移动江西公司抚州分公司企业文化宣贯推进践行实施方案》和《中国移动江西公司抚州分公司班组文化建设工作实施方案》，并认真组织学习，有序推进。进行全面检查验收，以查促建，以查促改，不断推动班组文化建设向广度拓展，促进企业健康发展。
2.高绩效团队班组的文化体系
班组文化要素主要是指班组目标、班组LOGO、班组口号、班组格言等，它们是企业文化体系在班组的细化、延伸与最终展现，对形成班组成员文化认同、促进班组文化建设有着基础性的作用。因此，北京公司指导、鼓励各班组从实际出发，在符合公司企业文化建设总体要求的前提下，不拘一格地创建符合自身特色的班组文化要素，并在班组文化建设、班组生产中充分发挥它们的作用。对于设计优秀的班组文化要素，公司利用各种渠道进行宣传。公司引导班组利用企业文化网页、班组例会、博客、文化墙等平台，结合班组实际岗位，宣传、学习并实践公司倡导的服务文化、执行文化、绩效文化、创新文化、学习文化和务实文化等工作文化。
在高绩效团队的班组建设中，抚州分公司加强以亮剑文化、才乡文化、创新文化、员工文化、责任文化、“莲”（廉）洁文化、“桔”（质）量文化、“瓜”（家）园文化为支撑的八大高绩效团队的班组建设文化体系。同时对应班组建设体系四个组成部分，将班组建设分成四个要素组成：班组精神、班组形象、班组文化活动和文化建设制度。
（1）在高绩效团队的班组精神建设方面，开展班组格言活动，塑造班组精神；广泛开展“员工岗位心语”征集评选活动；在班组员工中开展“我与企业共成长”征文活动；各个班组因地制宜地组织开展丰富多彩的员工文体活动，融洽了班员之间关系，营造了互助友爱、团结协作、和谐温馨的工作氛围；组织开展了员工书法、美术、摄影作品征集评选活动，积极开展了创建企业文化示范班组活动。(www.xing528.com)
（2）在高绩效团队的班组形象建设方面，积极开展了环境整治工作，班组工作环境焕然一新；在办公楼的走廊、楼梯、办公室、餐厅、各类活动场所等处的醒目位置，制作张贴了具有文化品位的字画；按照统一规定要求，各班组积极行动，较好地完成了班组文化墙建设工作；在督促班组建立完整的设备台帐及档案资料的同时，为各班组统一添置了所需的档案盒，保证档案资料的存取便捷和整齐划一；每个班组还摄制了本班组“全家福”并上墙；为各区域营销中心班组配置了简易文体设施，用于开展小型文体活动，活跃员工业余生活；配备了企业标志牌和姓名牌。
（3）在惯绩效团队的班组文化建设方面，实施文化关怀活动，提高员工归属感和满意度。在政策上，通过签订集体合同，落实职位、薪酬、绩效一体化管理思路等措施对劳务派遣制员工提供政策关怀；在生活上，出台《送温暖八项制度》：“员工生日祝贺”、“员工结婚祝贺”、“女员工生育探望”、“员工生病住院慰问”、“特困员工帮助”、“员工家属困难资助”、“员工子女入学奖励”、“法律无偿援助”。在心理上，实施员工帮助计划，探索员工心理管理，打造“心理契约管理、心智模式培养和心理健康提升”三位一体的文化管理新模式；开展兴趣小组活动，并与职工小家建设相结合，有效提升员工活力。另外，还通过建立“动力100”阳光心灵驿站，推行“活力300”（秒）工间操，定期举行“沟通400午餐会”，开展“星级123”班组评选，实施“温暖365员工关爱”工程，大力实施EAP员工心理援助工程。从实现员工价值成长、促进员工快乐工作、提升员工生活品质、关爱员工身心健康等方面，全面落实“关爱员工”的具体工作，借助这些措施，直接为员工在一线工作中开辟出一项自我心理修复的促进手段：
“动力100”阳光心灵驿站：专设情绪减压室，让感觉心理有压力和委屈的员工通过击打“发泄人”、“涂鸦板”、音乐疗法、拨打心理援助热线等方式释放压力，舒缓情绪。
推行“活力300”（秒）工间操：针对员工工作繁忙、生活节奏快、较少参加体育锻炼的现状，推行融入艺术体操及现代健美操的基本舞步及造型，动作优美简捷，舒展大方的工间健身操。
定期举行“沟通400午餐会”：定期在食堂二楼举行“沟通午餐会”，由公司领导分批利用午餐时间与员工在餐桌上进行面对面的交流，搭建了让领导更真切地了解基层员工心声而搭建的一个长期性、沟通交流的桥梁。
实施“温暖365员工关爱”工程：为公司每位员工发送生日祝福短信。为员工开展育儿、美容健康知识讲座，购买有关育儿、美食、美容健康知识的书籍。
开展“星级123”班组评选：制订班组文化建设评估标准，开展团队口号和LOGO设计比赛，建设品牌班组，开展“星光大道成就卓越班组”评比活动。
3.高绩效团队班组的标杆体系
高绩效团队班组的建设光有一套宣贯践行落地体系还不够，还需要构建评估管理和保障体系，才能确保高绩效团队班组的健康发展。抚州移动高绩效团队班组标杆体系包括组织机构、指标体系、系统平台、标杆案例、评比办法五个部分。组织机构是标杆管理体系健康运行的推进动力，是高绩效团队班组管理模式建设工作的组织保障。指标体系化是对高绩效团队班组建设核心要素的高度概括，是对优秀文化成果进行分类归纳的指导原则。系统平台是高绩效团队班组管理模式建设的信息化载体，是文化管理者进行经验交流、知识共享的支撑平台。标杆案例是抚州移动高绩效团队班组建设的成果积淀，是高绩效团队班组标杆管理体系的核心内容。评比办法是高绩效团队班组发展的制度保障。
高绩效团队班组标杆体系评估指标分为结果评估和重点工作评估两种。结果评估包括员工对企业文化理念的认知度、企业的社会影响力、企业文化VI标识一致性和规范性等。重点工作评估包括企业文化计划组织情况、运营举措完成情况、培训宣贯情况、信息管理等。
4.高绩效团队班组长的培养体系
在班组中，班组长承担着兵头将尾的作用，抚州分公司一直将班组长作为末端管理者，通过管理培训、业绩考核、能力提升等手段，全面提升能力。
（1）开展班组长培训，提升班组长能力。组织班组管理精要和班组六大制度系统化的电子课件开发，设计优秀班组长人物形象，推广班组管理最佳实践经验。对于新任班组长，制定了《团队建设》和《从专业到管理》的讲师教研组活动以及培训实施计划，并全部实施完毕。提交创新提案班组：结合公司实际创新案例以实用性和可操作性为原则进行创新培训的内容设计。
（2）落实各项人力资源政策，完善人力资源保障。明晰班组长职位，在组织框架中明确班组设置，在职位体系中明确班组长职位设置，责权利对等。明确职位晋升通道，审核与认定班组长任职资格、核发岗位津贴、公司设立后备人才储备库、选拔优秀管理人才。职位、薪酬、绩效三位一体化，将不同用工形式员工的职位、薪酬、绩效一体化管理，实现对各类员工的融合，降低管理成本，提高员工归属感。签订集体合同，针对各类员工，公司统一签订集体用工合同，对员工体检、教育等福利提供了有力的保障。
（3）建立“102030”班组长人才储备机制，挖掘班组内部的管理人才，及时为班组输送新鲜血液。包含10名综合管理类人才（财务管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、党群工会、行政后勤）、20名网络技术类人才（系统支撑、业务开发与支持、网络运营），30名市场营销类人才（营销策划、营销管理、销售服务）人才30名。“102030”人才的选拔突出能力、绩效及潜质导向，同时，在学历、职级、年龄及工作年限等方面设定基本门槛。在能力和潜质方面，通过运用典型工作事例测评工具，侧重考察人才问题解决能力（占比50%）、创新能力（占比30%）、知识分享及传授能力（占比20%）；在绩效方面，要求必须连续两年绩效成绩达到优良及以上；在基本条件方面，要求年龄在35周岁以下，学历为本科及以上，司龄在2年以上，职级在4级及以上。将班组长作为储备人才，纳入干部考察视线中，挖掘内部的管理人才。
（4）对班组长实行“三倾斜”激励政策，激发人才活力，深挖人才潜力。“三倾斜”政策指的是：待遇倾斜——可享受200元/月的人才津贴；晋升倾斜——规定公司中层管理后备人才的选聘原则上须从班组长中选聘;规定省公司“雏鹰”、“网优、动力、传输精英”、“客响迅雷”的选拔优先从班组长中选拔或推荐;规定同一岗位工作满两年，且连续两年年度绩效考核结果均在优良或以上的班组长可优先晋级。学历教育培训倾斜——享有参加省、市公司与高校合作举办的学历教育培训优先推荐权。
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