提升员工综合素质的岗位胜任力管理

（一）岗位规范化手册的建立

建立健全《岗位规范化手册》，包括统一岗位规范化手册格式，明确岗位职责，细化工作标准及要求；使新接替人员知道该做什么、如何做，很快胜任工作岗位。建立健全规范化的岗位手册是提升员工综合素质的基础。

1.统一岗位规范化手册编写格式

2011年，井烟厂借助标准化建设的契机，根据标准化文件编写的要求，会同聘请的人力资源管理专家，结合井烟厂人力资源战略规划，在深入各部门、岗位进行调研的基础上，设计了一套岗位规范化手册的格式，同时也向全厂员工征询意见稿，两相结合后设计并建立了新的岗位规范化手册格式。新的岗位规范化手册涵盖了岗位分类、工作职责、工作任务、工作输出、绩效标准、工作流程、岗位执行的制度/标准，并第一次提出了对员工岗位胜任素质的要求，这也为建立井烟厂素质模型提出了新的要求。

2.开展岗位规范化手册编写培训

基于原有的员工手册内容相对粗放，用词比较含糊这一现象，组织对全厂员工进行岗位规范化手册编写培训。培训的方式先由厂部对管理者和标杆岗位进行培训，部门领导对员工进行培训，层层传导岗位规范化手册编写的必要性和重要性。培训的内容包括：如何进行岗位规范化手册的编写、编写的内容要求、绘制流程、岗位规范、用词的规范、注意事项等。避免了新的岗位规范化手册的内容出现用词含糊，工作接点不明确的，工作流程不清晰等现象。

3.确定岗位规范化手册编写步骤

鉴于目前管理类岗位和技术操作类岗位共220余个，全部由人力资源部门完成，工作量相当大；加上工作人员对各岗位的工作内容也不熟透，无法确保编写的员工岗位规范化手册科学、合理、明晰，符合日常工作要求。因此，员工岗位规范手册采取由本岗位的员工自己完成。考虑到员工的综合素质参差不齐，编写的内容和质量无法达到要求，井烟厂根据现状，决定岗位规范化手册的编写采取先在各部门选取标杆岗位进行编写，然后以点带面，分步推进的方式进行。

4.岗位规范化手册编写流程

（1）选取标杆岗位。根据部门的工作职责与性质，由部门领导确定核心员工，并以岗位数的10%选取标杆岗位。例如，企业管理科有8个工作岗位，按照10%的选取标准，选定一个工作岗位作为本部门的标杆岗位。通过领导确定，结合部门工作性质，推荐综合统计员的岗位为部门的标杆岗位，进而进行规范化手册的编写。

（2）由标杆岗位员工按设计好的岗位规范化格式模板编写完成标杆岗位规范化手册。

（3）确定企业管理科综合统计员根据标准化建设确定的编写模板要求，编写本岗位的工作手册。提交部门领导审核后进行修改，经确定后，在本部门试运行一个季度。

（4）按标杆岗位编写的初稿试运行二个月，根据试运行情况，及时收集运行中暴露的问题，收集并记录下来。

（5）在试运行一个季度后，对标杆岗位规范化手册进行修改与补充。

（6）以标杆岗位规范化手册为范本，由各岗位人员自行编写本岗位规范化手册。

（7）部门领导组织员工对完善后的岗位规范化手册进行讨论，并邀请与岗位工作相关联的部门或员工共同参与，集思广益，进一步完善岗位规范化手册内容。

（8）部门将修改完善后的岗位规范化手册提交专业组进行审核。

（9）提交分管厂领导（或厂长）审批后下发执行。

（二）建立胜任素质模型

岗位胜任素质模型于20世纪60年代由哈佛大学的麦利兰博士提出，它是根据企业发展战略和企业文化的要求将胜任岗位所需的能力素质（职业素养、能力和知识）按内容、按角色或按岗位有机地结合在一起，并将每项内容建立起清晰的关键行为描述，通过这些可观察、可衡量的行为描述来体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程序，是员工培训管理体系的基础。

1.建立岗位胜任素质模型总体框架

井烟厂根据企业战略规划和人力资源发展方向，结合企业特点，按照现代企业岗位胜任素质模型的设计原理精心组织、科学分析、系统设计，建立井烟厂岗位胜任素质模型的总体框架（如下图1），即将岗位胜任素质模型分为：企业核心素质、职类通用素质与岗位专业素质三大部分。

图1　井烟岗位胜任素质模型的总体框架

2.岗位胜任素质调查、分析与素质提炼

为科学地界定岗位的核心素质、通用素质、专业素质，构建与公司发展战略、核心价值文化相适应的核心素质库和岗位素质模型，井烟厂按照岗位胜任素质模型的构建原理和流程，开展了岗位核心行为素质的调查与分析工作，流程如下：

（1）在对用工分配制度改革梳理后的岗位进行科学分类的基础上，研讨确定各系列岗位的标杆岗位；

（2）搜集这些标杆岗位近年的优秀员工代表，以标杆岗位的优秀员工作为核心素质行业研究对象，全面开展岗位优秀员工的行为访谈，收集各标杆岗位业绩优秀员工的关键行为；

（3）根据优秀员工行为访谈收集的岗位优秀员工关键行为，结合国际通用素质辞库，设计岗位行业素质调查表，组织开展岗位行为素质调查，对调查结果进行综合分析。

3.《胜任力分级素质词典》的拟订

分别拟订专业素质、通用素质、核心素质分级词典，通过自上而下、自下而上的多次讨论修改，制定下发《胜任力分级素质词典》。根据先前确定的素质模型框架，运用标杆岗位行为素质调查与分析结果，采取标准化的素质提取技术，系统提炼形成由公司核心素质素质辞库、系列岗位通用素质辞库与岗位专业素质辞库三大类构的岗位素质辞库。形成企业的素质辞典，内容包括编号、指标、定义、行为特征和行为分级。

通用素质词典

（三）试点运行

井烟厂依据胜任素质词典，结合岗位规范化手册，为了解现岗位的素质胜任状况，以企业管理科作为试点单位进行试点运行。企业管理科在开展岗位调查分析结果的基础上，对照岗位胜任素质辞典的行为标准，提出岗位的素质及行业等级匹配表，形成企业管理岗位的初步素质模型，提交专业组审定后，完成了第一批岗位素质模型，成为任职资格管理体系中岗位胜任资格标准，为知人善任做好了基础。以绩效管理员岗位为例：

（四）岗位胜任素质测评

1.采用360度方式对岗位员工进行测评(www.xing528.com)

根据“管理者必须具备识人能力”这项基本原理出发，建立了以岗位任职人为中心，以直接上级主管、直接下级、同部门与跨部门同事为补充的360度的企业内部测评法，全方位地综合评价并反馈任职员工与岗位胜任素质标准之间的匹配程序，提高测评结果的准确性和全面性。以企业管理科绩效管理员岗位为例：根据绩效管素质理员岗位规范化管理手册和素质词典描述的内容，结合素质词典中的定义和对应的等级，根据部门设计的岗位胜任素质测评表（表四），由领导和员工对其进行综合测评，测评的结果运用于员工的绩效考核与培训需求的调查，进而有针对性地进行能力提升。

2.岗位测评结果进行统计分析

利用雷达图，将员工的岗位测评结果进行统计分析，发现和查找每个员工的优势与劣势，并告知员工。井烟厂各部门通过收集并记录员工日常工作中存在的问题，优秀的表现，结合月度绩效合约及自评结果，对员工进行岗位胜任能力分析。通过绩效面谈的方式将分析的结果告之员工。让员工了解近段时期内工作中取得地成效和存在的不足，加以引导和辅导，让员工有改进的方向和动力。

（五）多岗位胜任力改进提升运作

实施岗位胜任力提升，则是由各岗位人员根据自身岗位实际及职业生涯发展方向申报B、C岗位，经审核确定培训期限及目标后，采取“以师带徒”、岗位轮换等形式开展多技能培训活动，从而提高员工多岗位胜任力，以及快速处置突发事件的能力。也为井烟厂不断加强员工队伍建设，更好地发现、培养、锻炼“一专多能”的优秀人才，做好企业改革发展的人才储备，培养造就一支适应企业改革发展需要、富有战斗力的员工队伍，通过多岗位的磨炼，不断提高企业员工队伍的综合素质。具体做法是：

1.员工岗位胜任力改进提升培训系统策划

按照员工的岗位胜任素质分析的结果，年底井烟厂就能清晰地把握岗位任职员工的个性缺失和所有岗位员工素质共性缺失，并围绕数据需求分析，开展有针对性的制订培训方案，做到缺什么补什么，避免了盲目的培训和学习。并运用岗位素质模型确定的素质行为标准评估培训效果，激励参加培训人员，不断提升员工的综合素质，从而达到能胜任岗位的目的。具体做法如下：

（1）培训需求管理

按照井烟厂培训管理办法要求，每年年底进行岗位测评，根据测评结果清晰地把握岗位任职工作的个性能力缺失和所有岗位员工共性缺失，并围绕这些数据开展培训需求分析，制订针对性的培训计划。

（2）制订培训计划

井烟厂根据年度综合测评结果，按照培训需求管理办法，分析各位员工岗位素质能力达标情况和公司各项素质所有员工达标的比例，以此来制订井烟厂年度培训计划及员工个人的素质提升计划。

（3）确定培训方式

针对50%未达标的素质，企业采取“请进来”的方式培训，对未达标的人员进行集中培训；对于有50%以下员工未达标的素质，则采用“送出去”的培训方式，即将参训人员送至社会培训机构进行培训，个人也可根据自身的需要申请自行参加相应的培训项目。

（4）制订激励措施

运用岗位素质模型确定员工的素质行为标准，通过评估培训效果来激励参加培训人员。在培训管理办法中出台了多种激励措施，如报销学费、给予假期等方式，既鼓励员工积极参加各类函授和培训班，更赞成自学成才，不断提升综合素质。

2.岗位交流锻炼

（1）按照岗位相近原则，制订A、B、C岗的培训对象、期限、目标

年初，井烟厂为打造一支复合型人才，解决人员目前因人员岗位变动、内退、退休、休长假等无人能及时上岗的情况，在编制员工规范化手册的同时，就注明了可发展的B、C岗位，人力资源科根据员工发展的方向，及时制订出台了配套的井烟厂《员工多岗位交流煅炼实施办法》。

（2）申报B、C岗位锻炼

各岗位人员根据自身岗位实际及职业生涯发展方向申报B、C岗位锻炼需求。人力资源科按批次制订具体交流锻炼计划。

（3）岗位交流锻炼

部门领导根据部门发展的需要适时安排岗位交流锻炼人员。每次交流锻炼的时间为3-6个月，被交流的员工保留原岗位。根据需要，交流时间经厂部批准可适当延长或缩短。交流锻炼期满，原则上回原部门原岗位工作。

（4）综合测评

员工多岗位交流锻炼期满后，应形成个人工作总结报人力资源科，由人力资源科牵头采取多种形式对其进行综合评价，其综合评价结果提交厂部审核并进入个人成长档案。

3、开展管理提升班活动

基于岗位测评的结果，井烟厂决定组织开展管理提升班活动，在确定学员的基础上，明确培训的方式，选择培训内容，制订详细的学习步骤，配套培训效果跟踪和考核办法等内容，来丰富企业管理人员和后备人才的管理理论知识，增强企业各级管理人员以及后备人才的综合管理技能和水平，打造一支优秀的企业管理人才队伍，促进企业各项管理水平的有效提升。具体做法如下：

（1）确定学员

学员确定采取部门推荐、员工自愿、厂部综合审批的办法。此次培训的对象是各级优秀管理人员、后备人才及部分优秀专业技术人员。自愿报名或部门推荐但未被录为培训班学员的人员，可一并参加培训班学习，学习表现不作为培训班正式学员考核，但学习课时数可记为个人学分，学习记录录入个人培训档案。

（2）明确培训的形式、周期和课程

井烟厂根据员工工作情况及人员培训需求情况，制订了详细的培训计划。针对员工共性缺失的内容，编制培训课程。培训形式以外聘专家来厂内授课为主，每月集中授课，例下表四：

（3）采取互动、学以致用有机结合的培训方式

井烟厂通过调查研究，制订了具体而有详细的七步学习法，通过全通过各种管理案例、互动、影像资料等生动有趣的学习方式，全方位来提升员工的综合素质。

（4）培训考核与效果测评

井烟厂根据《井冈山卷烟厂培训管理办法》中的相关规定，对此次管理提升班进行培训考核与效果测评。并记录个人的成长档案，为今后的员工的职业生涯发展奠定基础。