江西省企业管理创新成果：改善技术经济指标的对标管理实践

方大特钢围绕年度利润目标和全国同行业前三名水平，认真研究和分析方大特钢目前存在的有利条件和不利因素，从管理制度、技术创新、科技攻关、工艺操作、市场价格等方面进行梳理和控制，形成一套成本、技术经济指标与绩效考核联动的对标管理办法。具体做法如下：

1.搭建管理和技术的对标管理平台

通过几年的对标管理，方大特钢管理走上了规范化道路，但为了更好地指导和开展企业对标挖潜活动，改善方大特钢的技术经济指标，2011年成立了“方大特钢对标管理委员会”，不仅在重点工序建立健全长效对标机制，还增加了设备、原燃材料、仓储、运输等环节的对标，逐步完善和规范基础数据管理，在方大特钢范围内推行标准化作业，逐步实现资金流、实物流和信息流的三流合一。

方大特钢对标管理委员会全面负责以改善技术经济指标为目的的对标管理活动，日常机构设在技术中心，整项工作主要由四个部门负责推进。财务管理部负责生产成本及方大特钢财务指标对标，投资发展部负责采购、销售及二次资源的价格指标对标，生产指挥中心负责产量、能耗及安环指标对标，技术中心负责技术经济指标及质量指标对标，并承担委员会的综合管理工作。

对标管理基本实行日动态监督机制，每月结算日的第二天（以前是29号，现在是26号）进行实物库存、记录和台账数据核实、检查，每月12日前组织召开对标管理攻关会，总结、分析上月指标与全国同行业同规模对标情况，分析指标攻关过程中出现的异常现象，与自身相比还存在哪些问题，制订下一步改进的措施。

逐步完善协作管理平台。方大特钢的企业愿景是建设成为汽车用板簧生产基地，保持建筑用材品牌地位，机械用材作为补充和调节。根据企业愿景，汽车用弹簧钢及机械用品种钢比例将逐年上升，形成“普转优、优转特”的企业管理理念，其中最关键的就是团队的协作精神，如：上下工序间的协作，上下岗位的协作，各个部门之间的协作，需要各个部门各级领导逐层动员、逐项落实，做到目标、责任、措施分解落实到岗位、落实到人，逐步形成实物流与资金流、资金流与信息流、信息流与实物流的高度统一，每月的成本计划根据当月技术经济指标计划进行调整和制订。

逐步搭建和提升技术平台。首先从每月的对标管理分析报告入手，通过每月的攻关会和自身的努力，提升整体对标分析的能力和效果，这样可以让工程技术人员直接参与对标管理、参与到日常的基础管理，增加基础管理的工作效果，提高了基础数据的收集、储备能力和水平。其次是走出了一条产学研的科技攻关路子。到目前为止，方大特钢分别于江西理工大学、北京科技大学、清华大学、重庆理工、南昌航空航天学院、南昌大学等合作，派出多批高级管理人员赴德国巴顿参观学习。

方大特钢根据企业主要生产工序设立了12项主要技术经济指标重点对标项目：吨焦耗洗精煤、烧结固体燃料消耗、入炉焦比、喷煤比、燃料比、财务焦比、铁水一级品率、（财务）钢铁料消耗、棒材线综合成材率、弹扁线综合成材率、高线综合成材率及优特钢线综合成材率等十二项技术经济指标。

每月上旬组织召开关键指标攻关总结、分析会议，总结上月度关键指标完成情况，分析存在的问题和不足，制定下一步预防和整改措施。技术经济指标责任人及相关工程技术人员每月以述职形势对本单位技术经济指标完成情况进行陈述和分析，并对每月的分析报告中提出的问题及采取的措施执行效果的进行验证，注重把技术经济指标管理创新和对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动，变“要我对标”为“我要对标”。

坚持每月数据（记录、台账、报表、实物）真实性核查、分析。月底组织方大特钢相关单位和部门对进厂洗精煤、焦炭、高炉喷吹用煤、炼钢生铁、废钢、铁水、钢坯、氧化铁皮、各类回收及方大特钢生产的过程产品实物、记录、台帐和报表进行核查，掌握每月的实际数据，并对这些数据进行分析，为科学、合理制订次月计划提供依据，为下一步工作管理指明方向。

图1　基础数据监控流程

梳理并完善各项相关的管理制度。梳理并完善了日常跟踪、工艺纪律检查和管理制度，建立了日常动态跟踪制度，成立了各类指标的动态分析小组，如：财务焦比、喷煤比、钢铁料消耗、螺纹钢成材率攻关组，弹扁战略推进小组等，便于对日常对标工作中出现的异常情况，及时进行分析，查找问题和原因，及时制订纠正措施和预防措施。

做好物料平衡过程数据分析，为调整结构提供合理的依据。聘请专家从理论上分析高炉、转炉的热量平衡和物料平衡，为优化目前炼铁、炼钢炉料结构和技术经济指标找到理论依据。主要做法是从各种物料的属性及内在成分、物料流动过程中的金属量损失、物料加入量的影响、各钢种生产比例、钢水成坯率、钢锭（坯）成材率、生产事故、质量损失、各工序内部金属料的回收、钢坯（材）定尺剪切损失等方面进行每月滚动分析，确定工作重点。例如：2月份铁水成分波动对转炉钢铁料耗的影响，Si＞0.80%比例是5.19%，比1月份提高1.29%，铁水Mn平均0.38%，比1月份提高0.07%，铁水S＞0.07%有818.30吨，比1月份提高698.吨，铁水成份的提高再加上本月吨钢铁水消耗的提高，加剧了转炉冶炼过程控制的难度，钢水喷溅现象十分严重，与1月份相比，转炉冶炼过程中的吹损率增加0.04%，对钢铁料耗影响程度要加大。

开展多种形式的攻关和竞赛，体现全员参与的质量管理理念。方大特钢针对高炉喷煤比上不去这一老大难问题，专门聘请了北京科技大学教授到现场诊断，造成方大特钢高炉吨铁喷吹煤量上不去的主要因素：一是喷煤系统至高炉炉缸间的喷吹管道过长、弯道过多且呈垂直状，消耗了大量的喷吹动能；二是未重视按煤种的碾磨系数合理调整喷煤结构，造成煤粉碾磨能力不足；三是喷嘴的选型不合理，造成大喷时堵枪；四是高炉热风温度、热风动能不足，喷入的煤粉未完全燃料就被烟气带走等原因。方大特钢针对专家给出的意见和建议成立高炉喷吹用煤攻关组，进行喷煤系统改造，重新选择高炉喷吹用煤。经改造后，喷煤比达到145kg/t，风温达到1200℃以上。针对转炉冶炼的不同钢种、不同工艺条件、不同的质量的要求，方大特钢成立了转炉冶炼终点控制小组，适时调整和控制终点的碳、磷成分，及时掌控终点温度，提高钢水的收得率，控制整个冶炼过程中温度变化，掌控现场生产节奏，降低摔废，减少生产事故等来降低钢铁料耗指标。经过攻关小组及各方面的配合，2011年转炉冶炼事故坯控制在了5.79Kg/t范围内。

为适应国家对建筑钢筋的新要求，方大特钢2011年6月成立了热轧带肋钢筋攻关组，及时调整建筑用热轧钢筋传统理念，在全国率先实现米重控温控轧，做到根根钢筋重量、质量符合GB1499标准，而不再采取平均参数符合的做法，负偏差值也不再按捆重求平均值，而是按米重测算其重量，热轧带肋钢筋的质量水平得到大大提高，抢先占据了市场制高点。

为走出一条弹扁生产基地的新路子，方大特钢成立以销售、研发、生产、技术、仓储、配送、检测及采购为一体的弹扁战略推进小组，要求领导率先改变观念，对于不能改变观念的领导要求更换位置，大力推进新观念、新做法，将钢水纯净度、晶粒度变化、控温控轧等新观念融合到弹扁产品中去。

落实好炉料结构与市场的价格对接管理。技术中心每月组织各相关部门召开炉料结构会议，每月初依据生产指挥中心的生产计划，分析下月不同钢种的生产比例，结合方大特钢进厂各类原料、生铁、废钢、铁水、压块等资源情况，优先消化方大特钢内部的自产资源，在条件允许的情况下，结合性价比，考虑市场的价格变化，多消化低价位的含铁原料，并制订《关于炼钢炉料结构计划管理规定（试行）》考核办法，并明确了财务效益测算统计口径等，使该项工作可以量化、更加具有可操作性。每月就炉料结构优化可降成本约30万元。

2.主要技术经济指标计划与成本计划联动

一般情况下，各生产工序的成本计划主要根据产量计划、消耗定额、人工费用计划及预计市场销售情况制定。制定过程中还要参照往年各生产工序投入消耗情况、年度采购合同执行情况、现行市场价格行情、大宗期货商品大的价格预期以及年初预算，并参照方大特钢下达给每个经营实体单位的利润指标，初步以销定产进而测算相关成本、费用。每月再根据材料价格、人工成本波动及销售与生产计划能不能按预期实现等实际生产情况，制订月度成本计划，月度计划还每月允许调整一次。这种模式下，成本计划与技术经济指标基本不关联，技术经济指标的好与坏与企业成本、效益出现相互独立的核算体系，出现只要面子不要里子的面子工程也就不奇怪了。(www.xing528.com)

方大特钢通过与自身比较，找出问题的关键在于技术经济指标与成本计划脱节，本来相互关联的两项指标却在各种相关的制度、计划及考核中出现相互独立的局面，大大挫伤了广大员工的主动性、积极性和创造性。

为了改变这种技术经济指标与成本相对独立的模式，方大特钢将年度、月度成本目标与技术经济指标计划实行联动，每月根据实际完成情况、方大特钢次月计划、次月资源状况等及时调整计划目标。这样不仅杜绝了二级单位藏、调、瞒、虚的做法，也因为月月兑现，大大激发了干部员工的积极性和创造性，减少了月初吵计划、月底打报告的不良现象。

如何提高技术经济指标计划的科学性和合理性，真实地反映各生产工序的实际水平呢？

首先把各个生产工序分解成相对独立的“黑盒子”，通过与其不相关且方大特钢可控的信息资源，如：计量、检测、仓储、配送等，牢牢把握住“黑盒子”的进、出两个端口，每日监控，每月核查，打破生产工序一言堂和计量、检测既当裁判员又当运动员的局面，较为真实地反映其实际生产水平。

其次是抓好供应商管理，为改善技术经济指标提供各类符合要求的原辅材料。重新梳理了原辅材料项目和标准根据用户的要求制定产品的技术标准，再依据产品技术标准制定和完善原辅材料采购技术要求。通过供应商的等级评价将不符合的供应商请出去，规范供应商队伍，从源头抓好原辅材料质量，为技术经济指标计划的改进打下良好基础。

最重要的是做好各个工序的三平衡工作，即金属料平衡、碳平衡和热平衡。逐步深入研究、探讨各类产品的属性，通过组织各种科学技术攻关组进行逐项攻关，如：焦化的烧损率攻关、炼铁的焦比攻关和喷煤比攻关、炼钢的终点攻关及温度攻关、轧钢的控温控制攻关及降损攻关等。

每项指标都由主管领导担任责任人，实行领导班子集体负责制，各二级单位的工程技术人员承担基础数据的收集、整理和分析，由专业技术人员组成技术质量服务流动岗负责生产现场的技术服务和指导；技术中心各个专业领导或副总工程师把关，各个专业口子专业技术人员承担日常的动态管理，发现问题解决问题，不等待、不推诿，每周不少于两次工艺纪律检查，检查结果网上通报，月底考核兑现；检测中心负责每班每道工序的日常工艺纪律的检查，检查结果网上通报，月底考核兑现。

日常指标波动由专人负责，对于出现异常波动的指标要求技术中心及二级单位查找原因，制订措施，并在方大特钢早会通报和协调。

3.各项技术经济指标与经济责任制联动

以往的技术经济指标考核由专业主管部门根据部门制订的专业考核办法进行考核，考核的幅度小，考核的范围窄，难以起到促动作用。

为了让二级单位从产量、成本上转变到效益上来，发挥工程技术人员的主动性、积极性和创新精神，将技术经济指标纳入方大特钢经济责任制考核，与方大特钢全体员工的绩效工资及中层领导的年薪挂钩。管理部门预先测算出每项指标的波幅与方大特钢效益的关系，每月根据方大特钢资源配置、生产计划及上月实际完成情况，提出当月技术经济指标计划预案，提交月度计划会议研究，制订次月技术经济指标计划，财务部门根据技术经济指标计划制订次月成本计划，方大特钢所属单位均按三计划执行，月底再根据当月实际完成的技术经济指标与方大特钢的计划相比，对于节约或创效的指标实行双重奖励（成本和指标），对于未完成的指标（不可抗因素除外）实行双重考核。

一般情况下，技术经济指标当月创造的效益或节约的成本，方大特钢主要技术经济指标节约的成本或创造的效益与二级单位每月按比例分成；方大特钢各辅助单位根据其承担的责任大小，与二级单的整体绩效挂钩；方大特钢各管理部门根据所辖范围的履职情况与方大特钢整体效益挂钩；根据生产工序服从原则，上道工序与下道工序技术经济指标节约成本或新增效益的奖励额度挂钩；二级单位内部将技术经济指标分解至车间、班组及岗位，分别与岗位绩效工资挂钩，形成人人身上有指标、有责任、有考核，采取日动态监控月度考核。

4.创造学习型对标管理模式。

首先利用方大特钢网络大力宣传，在体员工中竖立对标管理理念，做到人人有指标、有责任，营造上下工序对标、上下岗位对标、与历史最好水平对标、与国内同行业最好水平对标的对标氛围。

充分发挥领导重视领导作用。各项指标不仅由主管领导负责，每月对标攻关会议责任人必须参加，对于未完成的技术经济指标必须在会议做出说明，各单位、各专业的对标分析报告必须由责任人审核，并上网公布，达到相互学习、相互借鉴的目的。

根据需要组织相关人员参观学习先进企业的管理经验，聘请专家帮助诊断、授课，与先进企业交流新技术、新理念。

2010年为解决高炉喷煤比偏低问题，聘请北京科技大学教授进行现场诊断、讲解，制定整改方案。组织相关人员青岛钢铁集团、河北钢铁集团等大中型钢厂参观学习。