为提升自主管理水平，车间积极探索班组管理新模式，对原班组结构在管理中的优势和弊端进行了充分的调研和分析，于2010年6月进行了班组管理组织架构优化。
1.班组架构整合
撒销原按设备类型建制的班组，按运行和维修两大工作性质组建
运行班和维修班。
2.明确管理责任
（1）运行班按生产管理要求，将生产保供、现场管理、安全责任等指标分解到小组，落实到个人。集中精力做好设备运行和现场管理工作，提升设备运行质量，重点关注动力保供标准的执行情况，确保水、电、气、汽和生产车间温湿度满足生产工艺要求。划分责任区域，加强现场管理，实行清洁生产。
（2）维修班实行主修负责制，在锅炉、配电、空压、空调、电梯、污水处理六大类设备中，各设一名主修人员，对分管设备进行巡检与维修。
①设备主修每天对分管的设备进行点检，就象医院主任医师查房一样，查找设备“病情”，发现简单问题，主修直接处理。
②发现重大问题，及时报告维修班长，班长组织“会诊”，确定维修方案，调配维修力量。主修“主刀”，其他工种维修工配合，开展维修。（如锅炉设备维修，锅炉主修担负主修职责，其他维修人员，包括空压、空调主修都是辅修）。
（二）梳理管理流程，完善制度规范
1.实行管理流程再造。为使新的班组管理模式有效运行，车间以提升自主管理为切入点，对原有班组管理流程梳理、。重新建立与新班组结构相适应的管理流程表单，实行工作标准、履职情况、检查考核三位一体、环环相扣。
2.注重体制、机制建设，通过建章立制，提升自主管理水平。车间先后制定了《动力设备操作规程》、《动力设备点检保养基准书》、《动力车间润滑基准书》，《动力车间安全检查标准》等制度文件，进一步规范班组管理，建立管理长效机制。
（三）加强培训与交流，提升岗位胜任能力
新的班组运行模式，对员工的工作技能提出了更高的要求，尤其是对修理工跨工种修理形成了挑战，为使员工提高岗位胜任力，着力营造学习氛围，加强员工培训与技术交流，不断提升员工规范操作和解决问题的能力。
1.以设备主修为内训师，根据自己所掌握的知识和工作经验，自主编写教材，进行员工培训，讲解设备原理，操作时应注意的问题、常见故障处理方法。特点是培训结合岗位工作，注重实际效果，既提升操作工岗位胜任能力，又解决修理工跨工种修理出现技能短板问题。
2.通过故障“会诊”、例会，探讨维修时碰到的疑难问题，广泛开展技术交流，总结经验、互动交流、取长补短、知识共享。提升修理人员一专多能本领。
3.大力开展设备自主维护技能竞赛，以赛带训，以赛促训，巩固培训成果，营造学习氛围，提升技能水平。
（四）落实岗位责任，优化绩效考核
1.明确责任，传导压力
按照安全职责、生产保供、现场管理、节能减排，落实责任制，将标准细化，把指标分解，落实到班组，落实到个人。传导压力、形成动力。
2.加大检查监督，提升执行力度
开展多时段、全方位的现场检查，及时发现问题，定期实行整改。
（1）安全生产检查(www.xing528.com)
班组每天进行一次安全检查，发现安全隐患及时整改，一时整改不了上报车间，说明原因，提出整改期限、责任人员等，由车间组织人员进行整改。
（2）现场管理检查
按清洁生产要求，划分责任区域，加强现场管理，让“我的区域我清扫”，我的设备我维护”的清洁生产理念渐入人心、养成习惯。同时，进一步强化现场检查，提升执行力，创建文明清洁现场环境。
（3）体系运行检查
提高设备运行质量，关注生产保供执行情况。班组每天对生产保供运行体系和重点指标实行跟踪监测。及时调整运行状态，确保动力输出和生产车间温度湿度指标满足生产工艺要求。
3.完善激励机制，优化绩效考核
（1）出台绩效细则，加强绩效考核
根据厂部岗位考核实施意见和绩效管理考核办法，及时制定了车间岗位考核实施细则，重点细化了考核过程中的加分项和减分项（即X1和X2），促使员工在完成日常生产任务的同时，积极查找七源，形成OPL和知识案例，大力开展自主改善，不断提高员工自主管理水平。
（2）畅通晋升通道，加速员工成长
①划分员工技能层级，如：将维修工按技能水平、工作业绩，划分为主修、主修后备和普修，凭实力晋升岗位，按实绩支付资金，打破“大锅饭”。
②畅通晋升通道，普修经过学习，技术进步快，经维修班提名，车间考核，可晋升主修后备或主修，变压力为动力，营造和谐竞争氛围。
③岗位考核优秀者可参加星级员工和首位修理工评选，鼓励员工学习技术、提升技能，加速自我成长，增强岗位胜任能力。
（五）开展精益管理，提升管理合力
1.以TnPM抓手，大力推进管理可视化、定置化
按照厂部TnPM推进要求，全员参与车间可视化、定置化工作。
自已动手，对设备、管道、地面进行油漆，对管道介质、流向、阀门状态等进行标识，做到物品摆放井然有序，标识清晰一目了然。
先后完成了动力中心、锅炉房、污水处理站、配电间、配件仓库、润滑油房可视化工作，其中：锅炉房被中国设备管理协会全面生产维护委员会授予“TnPM可视化基地”称号。“打造锅炉房可视化样板工程”QC改善成果荣获江西省质协QC发布会一等奖，改善小组被评为江西省优秀质量管理小组和全国优秀质量管理小组。
2.以精益管理为主题，积极开展改善活动
按照厂部提出的精益管理理念，运用“找问题工作法”，针对生产保供、节能减排等重点工作中的薄弱环节，凝聚团队合力，积极开展改善活动，成效显著。例如：
（1）针对润滑管理基础薄弱，从标准润滑油房建设入手，对油品、润滑器具一一标识、定位摆放，建立管理制度，按定人、定点、定质、定量、定周期的五定原则，制定管理流程，编制润滑基准书和设备润滑一览表。哪里加油、什么时候加油、加什么油、加多少油一目了然，有标准、有制度、有检查、有考核，润滑管理水平明显提升，广州学府徐葆强教授评价说：“动力车间润滑油房管理规范、堪称样板”。
（2）针对污水化学需氧量COD偏高，（2010年我厂COD指标为89.53mg/L,行业60～100万箱平均水平为88.12mg/L，最优值为31.5mg/L），对污水处理设备实施维修与改进，COD指标下降至50mg/L以下（市环境监测站来厂检测两次，检测结果分别为43.9mg/L和20.3mg/L），超额完成了厂部下达的80mg/L的目标任务。
（3）针对空压机无备用机台，且2010年夏季频繁出现温度超高导致的报警停机现象，对空压机冷却系统实施改进，提高了冷却效果，降低了空压机运行温度，空压机运行正常，保证了压缩空气的供应。
（4）《降低化学需氧量》、《标准化油房建设》、《空压设备冷却水系统改进》，分获我厂首次改善成果发布会一、二等奖和优秀奖。
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