（一）调动了干部职工干事创业的积极性
南昌市政公用集团根据所属企业不同的类型和特点，制定了差异化的企业经营者激励约束机制，在共性的基础上，充分考虑到个体差异，使每个板块、每个企业在不同的发展阶段都有不同的发展目标。在激励机制的作用下，各公司自我加压，相互赶超，在集团系统内比业绩、争名次、争地位，形成了良好的梯队发展态势，其中水业集团等三家企业为第一梯队。各公司还在企业管理、客户服务等方面不断创新，比如，推出了公交精品线、5S现场管理、星级服务制等一套操作性很强的管理办法。这两年，集团也涌现了全国劳模喻春梅、全国见义勇为好司机江鹏振等一批先进个人和优秀基层班组。
（二）提升了集团管控水平
差异化的激励约束机制，成为集团管控的重要工具。南昌市政公用集团按照现代企业制度的要求，对下属公司实行统一领导、分级管理、授权经营、统一监管，形成有效监控之下的授权。集团董事会依据产权关系，每年与一级子公司签订《国有资产授权经营责任书》，各公司在授权范围内相对自主经营，确保国有资产保值增值。集团还建立《企业领导人员管理办法》、《企业领导人员问责暂行规定》等相关制度，做到授权监督有章可循、有规可依。通过有效的激励与约束机制，把集团与各公司紧密地连在一起。各公司一方面依法自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束；另一方面在集团战略部署下开展工作，特别是当局部利益与整体利益发生矛盾时，坚持以整体利益为重，局部服从整体。这两年，为了发挥整体的协同效应，集团加大了内部资源整合，既有一部热线、一个窗口、一个抄表员、一张卡“四个一”工程，也有房地产、物业、资金池等资源整合，每个整合项目都达到了1+1＞2的效果，进一步增强了企业竞争力。(www.xing528.com)
（三）推动了集团快速发展
有效的激励约束机制，为企业发展注入了新的动力。近年来，集团先后收购运营江西省78家污水处理厂，实现水业集团整体上市；开通了南昌至安义、进贤的公交线路，实现了南昌市所有县区公交线路的全覆盖；引进天然气入昌，完成天然气置换人工煤气；建设了南昌国际体育中心、江西名人雕塑园、沿江中北大道、洛阳路隧道等一批重点工程；在南昌本土和宁波、合肥、北京等地推出了楼盘；投资了前景看好的洪城一卡通、梅岭旅游、车用天然气加气站等优质项目。在这些项目的支撑下，南昌市政公用集团呈现了快速发展的良好势头，两年来，集团总资产年均增长84.66%；净资产年均增长179.42%；营业收入年均增长26.24%；完成利润总额年均增长20.19%；上缴税收年均增长16.97%；集团先后荣获“中国最具影响力企业”、“中国最具成长性企业”、“全国十佳企业管理案例”奖、江西省首批服务业龙头企业、南昌市先进基层党组织等称号。
成果创造人：熊一江、钟上游、潘贤林、葛威敏、胡江华、刘顺保、饶芸、朱立
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