江西省企业经营者激励约束机制建设的创新成果

南昌市政公用集团结合现阶段的发展要求，突出以人为本，对企业经营者实行差异化分类管理，着力构建绩效考核、薪酬分配、选人用人、内部监督“四位一体”的激励约束机制。

（一）明确差异化激励约束机制建设思路

1.基本原则

（1）突出重点原则：以经济指标、专项指标和管理指标为主要指标评价为主，在总体上突出效益和企业价值贡献。

（2）分类管理原则：按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实行差异化考核，做到公平公正公开。

（3）权责利相统一原则：建立企业经营管理者业绩与激励机制相结合的考核制度，即业绩与薪酬、作为与地位相配比。

2.基本目标

差异化的激励约束机制，最直接目的是规范企业经营者的行为，调动企业经营者的工作积极性。最终目的是为了实现企业战略目标，提升企业竞争力，谋求组织利益和个人利益的一致，最大限度地激发企业经营者带领广大职工为“打造千亿百年企业”而不懈奋斗。

（二）确定建设差异化激励约束机制的路径

1.制定与企业特性相匹配的绩效考核办法

作为一家多元化企业，南昌市政公用集团采取差异化的考核办法，因时、因地、因企来量身定制考核指标和分值。

首先，对考核企业进行分类。根据企业所处行业的性质和经营特点，将集团下属公司分为公益性企业、竞争性企业、管理服务性企业三大类。

其次，考核指标分权侧重。考核指标分经营指标、专项指标、管理指标三种，不同类型企业考核指标的权重各不相同。公益性企业经营指标、专项指标和管理指标各占55%、25%和20%；竞争性企业各占70%、15%和15%，其中房地产、市政建设等高竞争性企业各占80%、10%和10%；管理服务性企业各占15%、70%和15%。考核指标权重体现了各类企业经营的侧重点，也增强了同类企业的横向可比性。

第三，制定专项考核指标。根据企业特点，制定了一系列的专项考核指标。比如，对公交公司有车容、车貌、到站率等专项指标，对水业集团有水质、水压、抢修等专项指标，对燃气公司有灶前压力、维修及时率等专项指标。同时，加大对企业的“短板”考核力度，根据不同行业领域、不同发展阶段，分层分类设定不同的短板指标，提高绩效考核的精准性和有效性。

最后，科学制定指标内容。为了使考核标准更明确、考核内容更动态、考核方式更科学。在对各项指标进行制定的具体操作中，市政公用集团采取了上下互动、累积积分的方式，制定目标、量化指标。

（1）“互动式”沟通。通过从上至下、从下到上的沟通，确定每年的绩效考核任务，有效避免了母公司“拍脑袋”为下属公司定任务的现象。

（2）“积分制”考评。制订了《企业经营管理者综合绩效考核办法》，将管理目标分为ABCDE五个级别，其中A级为优、E级为不合格，对考核的各项目标值也进行量化，最后结果好不好、优不优不是随口说出来的，而是通过考核公式计算出来的，企业当年完成目标值为基本分，超过目标值的给予加分，未完成目标值按比例扣分，做到客观、公正。

2.制定与企业特性相匹配的薪酬分配体系(www.xing528.com)

为使薪酬结构更趋合理，南昌市政公用集团提出了“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，进一步理顺分配关系，合理拉开差距，激发员工创先争优的积极性和主动性。

（1）基于岗位的薪酬策略。首先对企业经营者的薪酬按照企业规模大小、经营难易系数，分为3级9档，实现了企业经营者工作强度与薪酬多少的直接关联，从薪酬体制上杜绝了“干多干少一个样”的现象。其次，普通员工薪酬按照不同的岗位性质及其工作量、工作难度、责任大小分为4级9档，每个级别或档次都设定了晋升条件，打破了分配上的一成不变，实现了多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配格局。

（2）基于能力的薪酬策略。南昌市政公用集团倡导“专业的人做专业的事”，通过测评企业经营者专业技能水平来制定薪酬的高低，一方面拉开了不同水平人员的薪资差距，体现了其个人价值；另一方面也促进大家不断学习，提高自身的专业技能，成为高附加值人才，为打造学习型企业奠定基础。对专业人才的评级分档，大大提高了集团专业队伍的素养，为集团专业化经营提供了优秀的人力资源保障。

（3）基于绩效的薪酬策略。南昌市政公用集团通过建立“按绩取酬”的制度，将绩效考核结果与薪酬直接挂钩，管理者绩效奖励与企业净利润成同比增长，按照增长幅度给予不同比例的奖励。反之亏损企业（公益性企业政策性亏损除外）不计提绩效奖励。像这样“以绩论薪”的方式，极大地激励了企业经营者干事创业的积极性。

（4）采取动态的薪酬发放方式。在薪酬总量设定的情况下，不同的薪酬发放方式也会产生不同的激励效果。目前，南昌市政公用集团实行两种薪酬发放方式。一是“基薪+绩效”，对企业经营者实行年薪制，坚持“轻基薪、重绩效”的原则，提高浮动比例，浮动比例占70%左右。其中基薪就是根据不同行业、不同难度系数，确定年基薪，每月按年基薪十二分之一的70%计发。未发放部分，按当年目标考核完成情况予以一次性补发。而重绩效就是更加突出工作绩效和企业效益，根据年度目标考核情况给予一次性奖励，鼓励大家“跳起来摘桃子”，对超额完成进行特别奖励；如没完成任务的，绩效可能为零，甚至连基薪未发部分（年基薪30%）也将扣减。同时，采取多维度测评的方式对企业领导班子成员进行考核，特别是拉开了企业副职之间的差距，彻底打破“干好干坏一个样”的现象。二是“短期+长期”，短期指年度薪金，长期是指员工工资增长水平、经营者项目跟投等。在每年的绩效考核中，明确要求企业利润与员工工资要实行同步增长，使员工成为企业发展的受益者；同时推行企业经营者项目跟投等激励模式，授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以享受分红和“股价”升值带来的收益。通过对薪酬发放方式的创新，企业和个人的利益连为一体，同呼吸，共命运。

3.制定与企业特性相匹配的选人用人机制

企以才治，业以才兴。南昌市政公用集团不断深化干部人事制度改革，在企业选人用人方面取得了新突破，形成了一套看品行、凭实绩、重公论的企业领导人员选拔任用机制。

（1）扩大选才范围。坚持公开、平等、竞争、择优的原则，在选拔任用领导人员工作中引入竞争机制，根据“市场的人市场定，组织的人组织定”这一方向，拓宽选人用人渠道。“市场的人市场定”就是面向市场，以“市场价”引进人才，这些人才的薪酬体系单独设计，做到与市场全面接轨；“组织的人组织定”就是面向集团，按照国有企业党管干部的原则选人用人。同时加大了人才交流力度，包括集团总部与下属各公司之间纵向交流，以及各公司直接横向交流，促进了企业内部人才的快速成长。

（2）变相马为赛马。这两年，南昌市政公用集团公开选拔了一批企业后备领导人员，在内部公开竞聘了安监（信访）部长、法务审计部长、燃气公司总经理助理等岗位，为优秀人才脱颖而出创造了良好环境。同时，面向社会公开竞聘了洪城一卡通副总经理等岗位，以及根据企业发展需要，面向社会公开招聘金融、财务、酒店管理等紧缺技术人才，为集团良性发展注入了新鲜血液。

（3）加强人才培养。为了让广大干部职工胜任本职工作，并不断提升管理水平和专业技能，近两年，南昌市政公用集团开展了一系列的岗位练兵活动。一方面，与院校合作，挂牌成立了南昌市政公用集团学院，同时本着“干什么学什么”、“缺什么补什么”的原则，举办了中高层管理人员实战MBA培训班、以及市政工程、财务管理、商务礼仪等专业对口培训。另一方面开展各项竞赛活动，比效益、比项目、比技术、比作风、比服务等，在竞赛中发现人才、培养人才。

（4）畅通职业发展通道。按照“作为决定地位、贡献决定报酬”原则，引导企业经营者和广大员工设置个人职业规划。企业经营者把所在企业做大做强作为晋升标准，不比官职大小，而比企业做大做强、所得报酬多少和地位高低，有效破解企业经营者的“天花板”现象。对基层管理人员、技术人员、一般工作人员，也分类设置晋升通道，除了提拔重用、物质奖励外，还十分重视企业文化激励和精神激励，通过设立“为人民服务金质奖章”等各种荣誉，开展形式多样的文体活动，满足干部职工的精神需要，使他们对企业产生归属感、自豪感和成就感。

4.制定与企业特性相匹配的内部监督约束制度

南昌市政公用集团建立了事前、事中、事后的全过程监督约束制度，使防控手段成为“预防针”，起到及时防范经营风险的作用。

（1）事前控制。建立企业经营风险预期帐户，每个企业领导人员每年缴纳的金额为上一年度绩效奖励（税前）的10%，作为企业经营风险保证金，从而规范企业经营行为，防范经营风险。如企业经营者因管理和决策失误导致国有资产受到严重损失的、发生重大安全生产责任事故的、以及出现违规经营等情况，将视情节轻重，相应扣罚风险保证金，直至扣完,严重的还将追回绩效奖励和其他奖励。

（2）事中跟踪。针对重大重点项目多、工程工期长等特点，集团成立了项目督查督办领导小组，建立了项目督查督办制度，对纳入集团督查的项目进行分门别类，实行“定人员、定时间、定任务、定责任、定奖惩”，做到全过程监控和动态管理，发现问题及时纠正和处理，保证了每个项目按时间节点完成。

（3）事后审计。事后审计不仅仅是年终审计，还包括了内部审计、领导干部任期审计、领导干部离任审计等，使审计工作成为企业防范各种“病毒”的“疫苗”。审计不但要审数据，也要审责任。即使是1%的问题也可以转化为100%的责任，在审计中仅仅揭示问题只能起到“治标”的作用，只有解决了“人”的问题，才能达到“治本”的效果，因此审计结论是领导干部业绩考核的权威性依据，内部审计对干部任期内刚性指标完成结果、资产质量及保值增值情况、现金流情况做出客观、公正、公允的鉴定和评价，并将审计结论作为绩效考核、干部任用重要依据之一。

（4）全程监控。通过建立并完善企业法人治理结构来作为对经营者约束和监督的制度保障，从制度上强化所有者对经营者的有效约束。抓好“三重一大”集体决策等各项规章制度的贯彻落实，定期检查制度的执行情况，通过企业内部健全的规章制度和内部控制机制约束经营者的行为，使经营者的一切活动有法可依，使其权力步入良性运行的轨道。充分发挥监事会、纪检监察、审计等职能作用，形成对经营者权力实施有效监督的合力。文下载中