(一)科学制定总体实施方案
1.总体思路
昌飞公司以综合平衡计分卡为统领，以EVA为价值目标，以信息化为管理平台，以客户评价为牵引，以一把手创新工程为重要抓手，深化制度、流程和班组建设，推行并行工程、项目管理、产品全生命周期管理、企业资源管理，积极推进精益六西格玛管理。在全公司范围内开展了战略重点明确，战略分解，战略执行等工作，同时加强了各层级的沟通和协作能力，真正形成了“言必称综合平衡计分卡”的良好氛围。
根据公司的长期发展战略目标和上级机关考核指标，结合当年科研生产经营管理任务，建立了公司级、部门级、车间级战略地图和计分卡，并自上而下梳理出各层级关键绩效指标（KPI），即明确公司级副职领导关键绩效指标和副总工程师关键绩效指标，其次将高层指标分解至各主管部门，各主管部门指标分解至各车间。并建立了相应的与部门绩效、干部绩效相关联的考核制度。制定了《2012年度综合平衡计分卡考核实施方案》，明确公级副职领导和单位级KPI考核的总体思路，建立KPI考核的组织机构，确定KPI考核结果与单位奖金和干部奖金挂钩方式，加强KPI考核工作。
2.组织机构
成立综合平衡计分卡KPI考核领导小组：总经理、党委书记任组长。
考核机构：由副总工程师和职能部门组成，负责对所分配的副总工程师和单位KPI值完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。
监督机构：由公司领导、企业规划部和纪检监察处组成，负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督。
3.远景规划
项目的总体规划及进程分为三步开展，2011年，对公司副职领导和各单位及专业副总师以上中层干部实行KPI考核；2012年，各单位要对专业室/班组实行KPI考核；2013年后，逐步对公司每位职工实行KPI考核。
4.KPI考核方式
大部分KPI考核通过KPI绩效考核系统自动生成，部分采用人工现场确认并及时录入KPI绩效考核系统，考核结果自动生成。KPI考核实行考核单位负责考核，监督单位监督考核，逐步实现昌飞制造系统（CPS系统）自动量化考核。每项KPI量化实行5分制计分，5分表示优秀、4分表示良好，属加分项；3分表示及格，属保分项；2分表示一般、1分表示差，属扣分项。
5.考核结果与单位和干部绩效挂钩方式
（1）考核结果与单位绩效挂钩
按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的单位奖金是单位的基本奖金，作为KPI考核计奖的基数。根据KPI考核结果与单位基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是单位的实得奖金，3分可得全额基本奖金，3分以上（不含3分）增加一定比例的奖金额，3分以下（不含3分）减少一定比例的奖金额。
（2）考核结果与干部绩效挂钩
单位KPI考核结果就是单位党政一把手KPI的考核结果，单位副职根据其所承担的KPI指标、权重及完成情况确定考核结果。按原经济责任制考核方式实行月预支、季结算、年终总结算的干部奖金是干部的基本奖金，作为KPI考核计奖的基数。根据KPI考核结果与干部基本奖金挂钩幅度计算出的奖金是干部的实得奖金，3分可得全额基本奖金，3分以上（不含3分）增加一定比例的奖金额，3分以下（不含3分）减少一定比例的奖金额。
(二)运用信息化手段，实施战略执行与绩效过程控制
昌飞公司近十五年的持续推进数字化工程技术，实现了基于单一数据源的系统集成，开发了具有自主知识产权的昌飞科制造系统（CPS）。在此基础上，公司自主开发了KPI绩效考核系统，以公司当前主要应用的昌飞制造系统（CPS系统）、集成管理门户、条码系统等业务软件系统中的具体数据为考核依据，考核数据都源自被考核人实际工作中在相应业务软件系统中的具体操作结果，并且所有过程是可视化的，单位领导和绩效员都是可进行施时监控，并且完全自主开发了流程引擎，具有事先预警告功能，实现了由过去“人找事”到“事找人”的模式转变。(www.xing528.com)
1.确定各单位关键绩效指标（KPI）
公司综合平衡计分卡推进团队根据公司战略和单位级战略地图和计分卡，自上而下设计出各单位的关键绩效指标（KPI），明确各单位KPI并纳入单位《2011年度科研生产经营任务书》，标内容包括：指标名称、计算公式（定量化衡量标准）、目标值及评分标准、权重、数据来源方式、责任领导和权重等内容。下发《关于关键绩效指标KPI进行分解的通知》，要求各单位对公司下达的KPI进行了分解，明确责任领导权重分配方案，以便于落实对干部个人的绩效考核。
各单位结合自身实际情况制定KPI详细的全年实施计划并分解到各内设专业室/班组，并纳入年度单位级计分卡，明确责任人、时间节点，并运用KPI绩效考核系统进行考核，使职工日常工作和公司战略建立一个自然的联系，各职能部门结合本单位特色初步建立了基于KPI考核的内部绩效考核制度用于对单位员工的内部考核。
2.运用科研计划管理系统，实施工作任务分解
公司综合平衡计分卡实施工作要求各单位分解KPI指标，制定年度实施计划，同时结合本单位计分卡制定具体举措与方案及详细的行动计划并落实至各专业室/班组，作为各室每月绩效考核的依据，各单位遵循“一级管一级”的原则，每月按各室承担的工作内容、时间节点对各室的工作任务完成情况进行总体考核。任务分解和考核通过科研计划管理系统管控。通过该系统快速的计划布置和工作分解，减少开会协调，使任务快速分解，落实责任班组并至责任人，明确完成节点。通过一年的运行，所有单位学会运用科研计划管理系统加强单位内部任务绩效考核。
3.运用KPI绩效考核系统进行KPI考核
（1）对公司副职领导KPI考核工作：根据KPI指标考核类型，分别由公司总经理考核和主管承接单位向党委组织部提供考核结果，其总评成绩由党委组织部汇总。
（2）各单位KPI季度考核实施流程：
考核类型为“计算机实现”的指标，在考核季末通过KPI绩效考核系统自动打分，比如：生产效率指标、刚性计划完成率、继线计划完成率等指标；考核类型为“计算机查看”和“人工录入”的指标，各考核部门每月实施考核检查，下季度第一个月综合月度考核数据进行季度打分，流程为自评→考核→监督考核→申诉与举报→汇总考核分→季度绩效回顾分析会等六个部分，是闭环的考核过程。
自评：下季度第一个月10日前，考核类型为“计算机查看”的指标，由各单位IBSC推进员(副总工程师须由本人或助理)在一定时间内负责完成KPI绩效考核系统中“自评得分”、“自评得分说明”等工作,并在“小结管理”的“附件”栏目中上传相关支撑材料。
考核：下季度第一个月16日前，各考核单位通过KPI考核系统和走访单位查看相关KPI完成的证明材料，并在KPI绩效考核系统中进行考核，完成“考核得分”和“考核得分说明”的录入工作。并向被考核单位说明“扣分项原因说明”和“考核评语及改进意见”。
监督考核：下季度第一个月20日前，考核工作结束后，由监督单位随机抽取10%的指标进行监督考核，通过查看相关证明材料和走访各单位相结合的方式开展，由KPI监督管理员负责完成KPI绩效考核系统中“监督得分”和“监督得分说明”的录入工作。
申诉与举报：下季度第一个月23日前，监督工作结束后进行申诉与举报，副总工程师和各单位对考核结果及考核方法有异议的KPI指标，通过该绩效考核系统向公司领导、监督部门就指标考评情况进行申诉举报。监督部门将根据申诉举报内容对考核过程结果进行深入了解，并将最终结果向申诉单位进行反馈，保证考核工作的客观性、公正性。
汇总考核分：下季度第一个月26日前，监督工作结束后企管办绩效考核室根据系统和考核单位现场打分统计汇总各单位KPI得分，同时申诉内容经过公司领导审批后或监督部门经核实，企管办绩效考核室可根据领导审批表或监督意见表修改单位得分。
季度绩效回顾分析会:下季度第一个月30日前，企管办组织召开季度绩效分析会，向公司经济责任制委员会汇报季度KPI考核情况，并根据会议审议结果行文下发公司《季度KPI考核情况通报》。通过KPI考核，深入了暴露了工作中遇到的问题，企管办与相应主管部门沟通共同制定解决措施，并不断修订完善KPI指标内容优化工作流程，提高了部门间的沟通协同能力，大大提高了工作效率。
此外，该系统还有考核统计的功能，通过直方图和折线图的形式来显示与其他单位及本单位横向和纵向的比较，便于及时了解自己的考核成绩及考核单位提出的考核改进意见，并根据意见及时改进工作方法，使单位的工作效率和质量得到提升。
4.KPI考核结果与科研网络指挥中心的结合
昌飞公司为了提升公司数字化制造目视化管理能力，将昌飞制造系统(CPS)的有效数据动态传送并显示在现场电子显示设备上，并借助计算机软件与电子技术，自行开发建立了基于网络的科研网络指挥中心，各单位KPI执行情况及考核结果在调度中心能够得到及时反映。该中心可以在线监控整个公司的生产运转状况，公司决策层随时掌控公司生产经营的即时整体情况，实现了信息系统与生产现场管理的有机结合。现场工作者能够迅速了解生产现场的生产情况，从而改善生产管理，达到全过程的高质量完成。该中心使公司的绩效考核更具透明性和公正性，为准时化生产、精益制造提供了目视化平台
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