江西企业管理创新成果：提升绩效水平的标杆管理

炼化企业以提升绩效水平为导向的标杆管理基本内涵是：落实中国石化总部提出在全系统大力开展‘比学赶帮超’活动，将‘十二五’规划目标具体化，通过建标、对标、追标、创标，比出差距，比出方向，比出压力，比出干劲。要求员工立足本职岗位，发扬‘见红旗就扛、有第一就争’的精神，学先进，赶先进，形成千帆竞发、万众争先的生动局面。比学赶帮超，套用管理术语就是“标杆管理”。为此九江分公司继承好中国石化系统的优良传统，将以“比学赶帮超”活动为平台，开展标杆管理，通过加强领导营造氛围，打造一流执行团队，定置管理创造良好工作环境，细化标准建立长效机制，技术革新，注入内在动力，提升九江石化核心竞争力，实现“建设具有国际先进水平的千万吨级一流炼化企业”目标，推动公司整体管理水平再上新台阶。主要做法如下：

1.加强组织领导，为标杆管理营造良好氛围

（1）成立管理机构。为组织好对标杆管理工作的指导、检查和考核，公成立以党政主要领导为组长的领导组和工作组，各二级单位也成立相应的组织机构，协调日常工作。

（2）制定实施方案和实施细则。根据根据《关于中国石化持续开展“比学赶帮超”工作的指导意见》、《中国石化炼油板块持续开展“比学赶帮超”工作实施方案》的要求，公司编制了《九江石化持续开展“比学赶帮超”工作实施细则》，要求按照精神激励和物质奖励相结合、激励与约束并重的原则，健全激励约束机制；逐级落实工作责任，层层传递工作压力；运用“比学赶帮超”评比结果，深入分析管理“短板”；制定“比学赶帮超”工作先进基层单位和先进个人评比办法，结合创先争优、对标评价工作，建立了以提升绩效为目标的“比学赶帮超”工作体系和管理长效机制。

（3）加强宣传动员，营造良好氛围。一是组织了关于开展“比学赶帮超，建功创一流”劳动竞赛。二是充分利用报刊、电视、简报、局域网等宣传手段，广泛宣传活动的重要意义。三是公司和基层单位利用调度会、晨会、交接班会、班组长会和支部会等不同渠道广泛发动群众，提高职工自觉性和主观能动性；四是领导以身作则，亲历亲为，班子成员各有具体分工按照“谁管理、谁使用、谁参与，谁负责”的原则，带头参与比学赶帮超活动。形成公司上下广泛动员、积极参与的浓厚氛围。

2.推进人本管理，为标杆管理打造一流执行团队

通过对标分析，九江分公司发现，员工的能力，以及团队合作意识是影响开展标杆管理的关键所在，必须打造一支积极向上、人心思进、执行力强的团队。我们主要的措施有：

一是建立人才成长通道。采取以能力绩效为核心，以岗位管理为基础，形成统一规范的职位序列，建立纵向畅通、横向贯通的人才队伍成长通道，使各类人才“成长有通道、发展有空间”。经营管理系列设置高层管理、中层管理、基层管理和一般管理4个层次。专业技术队伍设置领军专家、高级专技、中级专技、初级专技4个层次。技能操作序列共设置了7个职级。健全了以绩效为导向、体现三支队伍特点的考核评价体系。建立了能上能下、能进能出、富有生机的常态化职位竞聘机制。

二是组织三支队伍年度考核。为调动广员工的生产积极性，提升员工队伍整体素质，提高劳动效能。从政治素质、经营业绩、团结协作和作风形象等4个方面对经营管理人员进行考核；从工作作风工作能力工作绩效等3个方面对专业技术管理人员进行评比；从劳动态度、劳动技能、劳动贡献等3个方面对专操作技能人员进行考核。采用个人自评、民主评议、组织考评相结合的方式进行开展，评定结果分为“优良”、“合格”、“基本不合格”和“不合格”四个等次。

三是关心员工的生活。将职工体检由四年一检改为一年一检，组织500余名员工和200余名劳模先进外出疗休养，在册职工参加了《特种重病团体互助医疗保障计划》，落实最满意的一餐在职工食堂的目标，建立员工免费工作餐，；投用了室内游泳馆和综合训练馆。

四是建立了员工收入正常增长机制。实现了持续提高员工收入，让员工共享企业发展成果。

五是督促专业技术人员加强学习。组织了工艺技术管理季度检查，督查在开展提升绩效创建标杆管理过程中“三基”管理工作。并组织达标专家解读炼油“十二五”达标规划编写背景、思路和如何有效做好达标管理，提高管理人员专业素质。

六是做好操作技能队伍的培训。我定期组织操作技能的日志与操作记录评比学习，主要从6个方面进行比较，组织操作技能人员观摩学习评选出的最好的记录本，形成你追我赶的学习氛围。

3.开展定置管理，为标杆管理创造良好的工作环境

实现操作室定置管理上水平其目的是让职工有一个整洁干净、积极向上和方便使用的工作场所，更好地为提升企业绩效水平服务。主要从以下几点创造良好的工作环境：

（1）建章立制，整体推进。一是组织了对公司近50个操作室现场调研、辨识存在的“低老坏”问题；召开了3次不同层面的专题研讨会，并在广泛吸纳各方建议，达成共识的基础上修订了管理标准；二是按照“试点先行、以点带面、整体跟进”的工作方式，先在聚丙烯、二联合做试点，并组织现场观摩、经验交流和推广；三是依据持续改进的原则，结合试点的经验，完善了管理标准，并由此在公司范围内全面铺开实施整治；四是为实现闭环管理，制定了涵盖6个方面43个细项的检查考核细则，以形成常态化的职工行为规范

（2）高标准设计定置管理内容。首先在总体布局设计上下了功夫形成在操作台正面悬“十六字”新时代企业精神，两侧布置“装置简介与奋斗目标”，“比学赶帮超”擂台和“安全生产禁令”，最大限度地了增强这些专栏版面的辐射力度，烘托的精神面貌效果十分显现；其次在设计装置简介、年度奋斗目标专栏时，其背景图片反映了本单位的个性特点、且整体版面设计清楚明了。奋斗目标内容则紧扣公司年度目标，从安全环保、生产经营、技经指标、设备管理、企业管理和文化建设方面具体细化，时效性十分突出，以时刻提醒职工为目标努力工作；第三，在设计“比学赶帮超”擂台”指标内容上，充分结合了公司的生产任务和装置关键的技术指标，并在版面上一目了然反映，按月更新；最后物品排放上，尽量按照人性化，方便使用的原则布置，如文件盒标签大方、醒目，各类文件资料分门别类、整洁齐全，查阅使用十分方便；如安全帽一字排开放置在出入的门口旁，便于职工存放和取用；各类不规则的物品如对讲机、应急灯等都集中有序存放，也同时兼顾了职工方便使用。

（3）细节入手，追求卓越。操作室定置化管理必须本着以追求卓越和要做就要做得最好的理念。首先以室内卫生为切入点，对操作室从内到外、从天花板到地面，大到门窗、桌椅、操作台，小到电器开关、鼠标，进行一次全方位地彻底整理，不留死角，做到表面干净、无积灰、无蜘蛛网、无污迹，无破损、无剥脱，在出入门口放置垫子，减少污迹带入室内，并确定每周三为卫生大扫除日，开展卫生全面清理；其次，为了确保显示器、键盘、鼠标、鼠标垫和茶杯成线排放，采取了用胶固定，或划线定置，并作为班组交班内容；再次，对于有碍于美观或不利于安全生产的乱拉乱布的电缆线集中整治，重新挖槽走线或按装电缆槽；最后，加强各类资料、记录等文件的管理，要求文件使用完毕后必须放入文具盒内，同时各类文件封面的干净整洁、无污迹、无起皮、未撕破，定期地进行封面更换，而一些时效性强的通知文件则集中挂在公告栏内，方便浏览和撤换。通过精益求精，关注每一个环节的工作态度，实现了“把简单的事做到极致，把平凡的事做到卓越，把本职工作做到尽善尽美”。

4.细化对标标准，为标杆管理建立长效机制

以标杆管理为抓手，大力组织生产运行“比学赶帮超”活动，通过立标、对标、达标、创标等管理手段，营造“有第一就争、见红旗就扛”的竞争意识，达到“学先进、赶先进、力争上游；比水平、比贡献、创先争优”的目的，并与之相应建立有利于激发员工工作热情和创造活力的责任目标考核体系，形成人人关心指标，人人重视指标的工作氛围。为此从两个层面建立标杆管理模式。在公司层面开展了绩效指标的“比学赶帮超”竞赛活动。在车间层面，要求车间组织与行业比、与历史比，并组织本单位班组之间的“比学赶帮超”活动。(www.xing528.com)

（1）公司层面的绩效指标的“比学赶帮超”活动的作法主要为：

一是参照总部同类装置竞赛考核办法，结合按照公司年度生产目标和任务，以及每个基层单位所辖装置数量、性质、效益和技术关键点，以100分为基准分量化评价，按权重大小分解到5-10个技术经济和绩效指标。

二是这些指标按历史最好值和同类装置的先进值对标、立标，客观公正地设定达标值，做到指标既先进又合理，使基层单位既坚定了信心又增加了压力，体现了“翘翘脚够得着，蹦蹦高摸得到”的定标和对标理念。

三是统一指标后，既与年度确立目标值比，又与上年度完成水平比，做到横向和纵向比较。四是确立的指标可根据生产需要每季度进行适当调整，旨在督促各单位围绕分公司工作重点，积极组织生产运行和操作调整。

五是在比赛中分为A、B两个板块：主要生产车间和辅助车间（作业部），A板块为参与总部同类装置竞赛的装置所在车间（作业部）即：常减压车间、催化车间、二联合车间、焦化车间、溶脱联合车间和聚丙烯车间；B板块为以争创企业先进水平的其他辅助车间（作业部）。

六是每季度兑现考核一次，分别奖励前3名，并设自身进步1名。

（2）基车间层面的“比学赶帮超”活动的作法主要为：

为了与促使车间（作业部）的“比学赶帮超”活动，能够与公司层面的活动相呼应、紧紧扣住当前公司生产任务和工作重点，并本着能够提高车间生产管理水平和班组操作技能的目的，主要措施有：

一是统一擂台模板。各个基层单位都必须严格按照规定的模板制作本单位“比学赶帮超”擂台，并要求擂台上墙，悬挂于操作室醒目位置，树立“学先进、赶先进、力争上游”和“比水平、比贡献、创先争优”的工作精神，既彰显了公司“比学赶帮超”活动整体统一性，又能够让所有员工关注活动，积极参与这项活动。

二是比就是要与国内先进水平比，与沿江最好水平比，还要与自己历史最好水平比，找差距找距离，形成学先进、赶先进、力争上游的氛围；并要求每月开展装置运行水平的对比分析，建立主要技术经济指标定期分析会制度。

三是在车间开展运行班组的竞赛活动中的竞赛指标切实做到可操作性、可比性，能够让职工亲身体会到只要努力工作，提高操作技能水平，注重操作优化，就可以优胜，同时还可以反映自己对车间贡献大小，达到比水平、比贡献，达到争先创优的目的。

四是擂台涵盖的控制指标主要是参与总部同类装置竞赛的关键指标，以及当前公司生产经营目标和任务，每月实行动态更换，营造赶标、超标的良好局面，以促进装置绩效指标的提升和工艺技术管理水平的提高。

五是严格兑现考核，要求每个车间月度必须进行统计，进行评比在月度奖金中兑现，让职工感受到努力工作能够得到公司精神和物质鼓励，提高工作的主观能动性和积极性。

5.推动技术革新，为标杆管理注入内在动力

通过同类装置竞赛，以及与行业比先进水平、与历史比对标，在现有炼油装置中，常减压、焦化和加氢装置处于行业较好水平，两套催化装置相对处于后列，但潜力巨大，力争创建2～3套标杆、完好装置。因此建立以常减压装置示范加热炉和示范泵区，提高加热炉热效率为特色的建立标杆装置模式；以提升轻油收率、炼油能耗等技术经济指标的两套催化技术改造为内容装置追标模式，实现后发先至，进位赶超。

（1）样板炉改造。为了消除安全运行隐患，提高加热炉热效率，确保常减压装置长周期运行，进行常减压样板炉改造。通过引进“扰流子+热管式”组合式预热器、增加密闭性更好的防爆门和看火窗，更换32套高效燃烧器等先进技术的样板炉改造。加热炉热效率可达93.0%以上，可提高2个百分点，节约能耗0.156千克标油/吨。

（2）示范泵区改造。常减压装置高温机泵，机封失效易导致高温油流出可能导致火灾的发生，按照装置安全平稳是生产最大的效益原则，改造主要内容如下：机泵密封改造，冷却水系统改造、增加在线智能状态监测系统、联轴器更新为奥米伽弹性联轴器等示范泵区的改造。有效监控了机泵运行，可及时检修故障机泵，消除了生产安全隐患，减少能耗物耗，延长了使用寿命，可创造出最大的效益。

（3）两套催化装置技术改造。针对两套催化装置在行业处于后进的状况，加之装置本身存在催化剂跑损量、能耗高、轻液收率的特点。为此积极开展技术交流、自主开发研究了MIPCGP产品产率优化技术，先后对一套催化裂化装置进行安全隐患治理改造、二套催化置MIP产品产率优化改造。于2011年11月11日两套催化装置改造后一次开车成功，标志着“三步走路线图”的“打基础”第一步完美收官。

另外，还通过依靠科技进步提高产品质量，应用好PIMS、桌面炼油系统等手段，优化原油资源配置运用好先进控制、流程模拟等技术，提高装置运行水平。实现提升技术经济指标的目的。