零缺陷质量体系精益化管控的内涵及主要做法

追求“零缺陷”的核心是“第一次就把事前做对”。它的质量管理基本认识是一是在系统方面，零缺陷战略是以预防为主；二是在标准方面，零缺陷战略推行的是零不良；三是在衡量质量状况方面，是用缺陷造成的金钱损失来衡量的。

昌飞公司追求“零缺陷”为终极目标，开展质量体系精益化管控是以顾客需要为价值导向，以信息化管理为平台，充分运用精益理念贯穿于公司质量体系运作中，通过对质量体系设计流、信息流和实物流的全过程跟踪、分析和判断，找出制约制造质量、服务质量和发展质量能力提升的瓶颈和难点，通过IPT、项目管理等先进的管理模式进行系统攻关，并在成果基础上固化为相应的标准、规范、制度或流程，完善了质量管理控制的运行机制，逐步形成螺旋上升的循环精益化质量控制体系。主要做法如下：

（一）总体设计

精益理论是美国学者在全面研究以准时化生产方式为代表的丰田生产方式在日本及其它国家应用的基础上，于1990年才较为完整地提出的生产经营管理理论，其本质就是以保证客户的利益为目的系统地消除浪费。它起源于日本，是日本丰田公司的总裁丰田英二和总工艺师大野耐一创造了“精益生产方式”。它为二战后日本汽车工业和日本经济的崛起奠定了基础。

昌飞公司秉承中航工业集团公司“航空报国、强军富民”“五化、万亿、三融合”的宗旨和战略目标，结合当前多品种、小批量和科研批产高度交叉的复杂现状，明确“质量第一、顾客至上、不断改进、追求卓越”的质量方针，建立了以“精益”理念为行为指导思想，以追求“零缺陷”为终极目标，提高质量效益。在质量行为中全方位地贯穿“精益”理念，并将精益理念和精益工具的运用与质量管理和控制的有效结合提升到公司战略的高度，促进质量能力转化为公司核心竞争力。

1.确定总体工作思路和基本原则

总体工作思路是通过质量体系精益化管控建设，从组织构建上保障质量体系的精益触角的延伸，通过设计流、信息流、实物流的梳理、分析、判断，在价值流运行中，找出影响质量能力提升背后的根本原因，形成快速响应、敏捷制造、高效优质的创新机制，不断提升市场营销和售后服务能力，构建一条产品过硬、服务周到、物廉价美的供应链。

工作基本原则主要包括以下几方面：一是系统性原则。运用精益理念融入到质量管理和控制行为中，不仅仅是落实到某个具体的工作点，而是通过运用价值流的理念进行系统性地分析，将所有价值链中的具体点进行显性化的展示，从整体系统地角度进行梳理、分析和判断。

二是关注瓶颈和难点。通过前期的梳理、分析和判断，将会暴露出许多的问题点，此时，需要在这些问题点中，找出影响质量能力提升最关键的和最难克服的问题点。因为通过针对这些关键点的攻关工作，可以起到以点代面的示范功效，而且能激发员工全力以赴的工作热情。

三是易于实施和可控。在精益攻关实施过程中，我们一定会碰到主观能力不足和客观条件不成熟的情况，为了更佳有效的提升工作效率，所以有必要进行关键点实施控制有效性的分析和判断。梳理出哪些是自身原因，可以通过努力完全实现目标，哪些是外界因素影响，尚不具备实施条件，只有正确的判断后，才能对整个工作进行有效的控制管理。

四是综合协同推进。质量体系的精益化管控，必须和技术、生产、销售、供应、财务、人力等企业管理系统进行有效的衔接。进行关键点攻关的进程中，一定要将综合考虑其它管理系统的协调，做到相互融合、相互促进，不能因为关注质量能力提升，而出现产能降低、物资供应匮乏、财务资源紧张等情况。

2.设计总体框架

质量体系精益化管控的总体设计从实现公司发展战略、提升核心竞争力和市场竞争能力出发，紧盯“零缺陷”战略目标，着眼于公司“十二五”实现精益型企业，从组织构架、管理模式、运行机制等层面进行变革。质量体系精益化管控是确保公司发展的基础支撑，是突破产能约束的必然选择，是加快公司现代化企业建设的决定力量，具有显著的基础性、公共性和服务性。实现“一个衔接、两个覆盖”的目标，即实现公司质量体系与企业管理系统的顺利衔接，实现质量体系精益化管控做到覆盖产品制造的全过程，包括合同签订、计划、生产、供应、销售及售后服务等全生命周期；覆盖公司所有构型的产品，包括公司主机生产总装和与外方企业合作的零部件制造。

在组织构架方面，昌飞公司根据发展和技术融合的需要，将原来分设的质量管理和质量技术部门进行融合，形成大部制，设立内设职能管理处，理顺内部管理机制，提高质量综合管理能力；在管理模式方面，在QC小组的基础上，增加了IPT攻关团队、精益六西格玛项目管理、管理标准化作业、一把手创新工程等新的模式和方法；在运行机制方面，根据各主管部门的运行特性和工作质量目标，量身定制了考核目标和激励机制。

（二）完善组织构架，组建攻关团队

1.强化质量保证职能，构建大部制

为更好地在组织上进行提供保障，便于统一协调，公司2004年将质量保证处、计量处、理化处和质量管理部等原分列部署的部门统一整合组建质量保证部。根据公司发展形势要求，公司2012年初将原来的质量保证部进行内部机构调整，内部组建零件检验处、集成检验处、质量保证处、审核处和理化计量中心五个实体单位，强化质量管理与控制的专业性和协调性，通过大部制的实施，加强公司质量管理的宏观控制能力，打破了原来分列各部门之间的本位利益藩篱，同时质量管理部门被赋予了更加清晰的使命与责任，解决了以往责任不清晰的问题。

2.强化生产现场控制，推行检验室派驻制管理模式

生产单位的检验室是公司质量管理环节的关键点，也是质量控制的最前沿。在以往的管理模式下，检验室隶属于生产单位内部管理编制，许多情况下，质量管理部门相关信息传达和工作要求，由于生产单位管理能力的不均衡，出现执行不到位，甚至出现错误执行的现象发生。为有效地避免这种情况，公司自2008年开始，推行生产单位的检验室实行派驻制管理模式，即检验室的编制纳入质量保证部统一管理，保证了检验室工作能与公司的质量管理思路保持一致，强化工作客观性；同时规定了检验室的工作绩效奖金纳入生产单位管理，保证了检验室在生产单位工作的积极性。

3.成立专家团队，运用精益理念系统地分析质量提升点

在公司精益推进委员会的统一领导下，成立了以公司主管副总经理为组长的质量体系精益推进工作小组。成员包括了质量管理、企业管理、工程技术、生产调度、销售支援和供应保障等部门以及部分生产车间的领导和骨干。

工作小组以生产经营为主线，全方位梳理公司整个工作流程。力求从合同签订到计划编制、技术状态确定、物资供应、生产组织、售后服务整改工作流程中，质量控制成为每个环节顺利运行的基础保障，建立问题反馈和解决管理机制。(www.xing528.com)

具体做法是，从设计流、信息流和实物流的流转过程中，找出停滞等待、不增值的环节，结合现场反馈产品质量、工作质量等问题，通过“头脑风暴法”分析各类原因，以及原因产生背后的机制难题。运用精益的视角进行系统的分析，不断提升质量改进能力。

例如，公司在整个工作流程中，综合各种基础数据分析发现，铆装、总装和试飞现场质量问题的反馈和及时解决，成为公司生产经营的瓶颈，成为质量控制的难点，主要原因涉及多部门信息沟通不畅，质量问题不能及时暴露，造成工作中被动。为此，公司抽调了技术、质量、生产等部门的精英，成立现场指挥IPT团队，统一协调各类信息。

（三）构建融合式质量管理体系，为能力提升提供机制保障

质量管理体系是企业实现质量方针和目标而开展质量管理控制获得一种特定系统。昌飞公司作为航空主机和零部件供应商，面对着国内和国外多层面的客户，而每一个客户的质量管理体系要求存在着千差万别的不同。在实际经营生产中，昌飞公司的质量管理体系中要遵循国家质量体系、军工体系标准、波音体系、阿古斯特体系、霍尼韦尔体系、西科斯基体系及Nadcap特殊过程国际认证等多项体系标准要求。

为从系统保证实现零缺陷，公司运用精益的视角分析，许多质量管理工作出现停顿和浪费，有很大部分是客户要求的质量体系条款和实际经营生产各类信息不相符造成的。为此，公司决定从质量管理体系统一、规范作为突破口，建立一套开放式的昌飞公司质量管理体系标准，减少质量管理过程中的多头管理带来的不方便。通过实际调研和试点，公司明确了体系建设工作思路，改变以往杂糅式的堆积，针对客户所需要求分层次、类别及个性特征进行归类，实现了各项客户所需条款有机的融合，使每一个客户体系的具体条款都能在该体系中找到准确的答案，与此同时，该体系是一个开发式建设系统，随着客户需求的不断提升，通过版次的修订随时进行升级，保证系统使用的有效性和及时性。通过该项融合式管理体系的解决了生产单位和管理部门原来多系统下标准体系混用的问题，加快了整条经营生产主线的运行速度，为各工作环节顺利开展质量管控提供机制保障。

（四）借助精益项目管理，提升业务与质量有效融合

质量控制是一项系统工程，在国际社会的发展趋势中，质量管理，经历了检验、保证、预防、卓越、创造为显著特征的不同阶段。昌飞公司在实践中逐渐领会到，要提升质量管控能力，必须改变以往“合格产品是检验出来”观念，必须将质量控制渗透在各项具体业务工作中，做到信息准确及时传递、制造过程精确，各类差错预防合理运用等方面。为此昌飞公司通过精益项目工程的实施，要求各职能管理部门、生产单位一定要将质量意识贯穿于工作中，对每一件事要做到“用什么规范做事”、“做到什么水平”“做得好坏衡量标准是什么”“下一步提升改善点是什么”，过程心中有数，结果了然于胸。在精益项目的运行进程中，从“定义价值、确定价值流、流动、拉动、完美”五要素来梳理业务管理进程中的各项瓶颈和难点，找弱项、找不足，不断强化QC小组、项目团队的建设，运用和推广精益工具，系统性地消除和减少质量管理进程中的各种浪费，不断提升质量管控能力。主要开展以下几点工作：

1.以设计质量为保证，搭建工艺知识平台

设计阶段是达到最终质量水平的起点。先进的设计理念和切实可行的制造工艺是产品获得高效质量的前提条件，设计必须以确保设计的产品是可制造的，确保有相应的设备、生产能力和必要的技术来生产所设计的产品或预定的服务。在昌飞公司实际生产中，经常出现设计与制造工艺不协调造成无法加工，或者加工后产品质量无法满足要求等现象，影响生产交付进度。为有效提升公司总体设计和制造工艺水平，工程技术部门确定了建立规范的工艺知识库的项目工程，以实现工艺指令一次性满足制造需求为主体思想，构建基于WEB的工艺知识收集、存储、查询和应用平台，通过对历史工艺知识的吸收、消化和提升，为设计提供可行方案。同时配套实施工艺知识奖励制度，和编制工艺知识指导原则，实现工艺涉及效率提升10%，加速了技术问题的处理。

2.以制造过程为落脚，推行防错机制运行

将质量意识和质量要求贯穿于零部件制造、铆装、总装和试飞进程中，是解决以往检验后置，造成不合格补加工或报废的有效手段。为此昌飞公司在生产车间组建多支项目团队，充分调动一线员工智慧，运用防错理念在机械加工和管理机制中充分实践。例如在铆装总厂加工S92尾斜梁产品时，针对以往突出问题和执行标准规范，纳入到工艺指令中，形成标准作业规范，一线员工只要通过图文结合的工艺文件，就能准确地操作。又例如在S76某产品蒙皮钻模上，存在大量不同尺寸的孔径，蒙皮钻孔时候工人要进行各孔核对，容易出现差错，为提高工作准确率，一线员工在钻模上不同尺寸大小的孔分别用不同颜色和胶带标注，有效地避免差错率发生。某产品装配中，一套组件中的导管长度从240～1300不等，包括多种异型件，合计87个，容易造成使用错误，为此，焊接厂制造套件定位板，合理布置各型零件，同时在装配区域标识规范图示，消除零件装配进程中误用的隐患。

3.以运输周转为重点，完善产品保护

在零件、工装、刀具质量控制环节中，周转过程中不规范运输和放置，出现跌落、刮碰等现象，造成质量问题较为突出，也容易在各工序之间产生扯皮现象。针对这种现象，昌飞公司下发《航空产品零件放置与周转过程中的防护规范》，指导各单位在实践中不断规范，通过大量的研究和实践，减少浪费。例如在A109某薄壁钛板件（δ=0.65mm）运输过程中，外形曲面复杂，装配要求高，稍微变形容易造成间歇阶差，产生报废，为此制造运输与放置托架，保证了零件和装配精度。又例如在铆接过程中需要大量的工装，其中小部件需要多次拆卸安装，为减少运输过程中刮碰，铆装厂制造隔离式工作周转车，有效地保证使用过程中的装配精度。

4.以供应保障为支撑，强化供应链质量

准时、合格的供应是产品制造基础环节。昌飞公司将质量控制手段分布到材料、成品、以及制造各环节零部件的交付进程中，形成一条完整的供应链系统。根据以往工作中出现各种瓶颈和难题，昌飞公司健全了零部件加工过程控制和材料、成品入厂控制机制。例如在某机型外厂提交锻铸件不合格品数量较多，实施推行了批产验收制度。通过对公司所有机型锻铸件、类型、提供厂家、不合格品历史数据的收集统计，确定随机抽样复验和性能随机抽样复验，同时建立供应商验收制度，将昌飞公司质量管理延伸到供应商质量体系中，确保其质量体系有效运行。通过体系的实施，有效地提高了材料入厂质量，缩短了复验周期，节约大量验收财力和物力。

5.以信息化为平台，提升质量控制能力

管理信息化和网络化，是现代企业发展的趋势，为此昌飞公司搭建了昌飞制造系统（CPS），贯穿于公司产品全生命周期的全过程管控，涵盖了生产资料采购、工程设计、供应管理、制造加工、质量控制、总装试飞、售后服务等各个阶段，解决了产品可追溯性问题。改变了传统的质量管控模式，实现了信息系统自动管理替代了人工管理，加速了信息流精确流转，透明的集成式管理替代封闭的黑盒式管理，实现了制造全过程中，各类质量问题和质量隐患的及时跟踪和处理，明确了相关责任人，做到了责任清晰、目标明确。通过系统的数据自动统计，能及时地发现存在的瓶颈，为精益项目的开展提供最原始的数据。

五、培养质量责任主体的自觉，营造追求零缺陷质量文化

国际、国内的实践经验证明，质量能够强国，国外质量搞得好的国家，一个重要的特征，就是质量意识、质量理念、质量管理、质量方法已经成为国家意志和人们道德、行为的自觉。同理，要想成为世界顶级企业，则必须在全体员工中建立质量责任的主体的自觉意识，让每一名员工都能自觉地将质量意识、理念落实到具体工作当中去。

因此，昌飞公司在精益化的质量管控体系的构建进程中，把握质量管理的发展趋势，摒弃“检验”为主的理念，强化“保证”为核心的质量理念。开展质量普及教育和质量工具专项培训。公司每年制定的总体培训规划，各单位根据科研生产实践，明确详细的工作计划，并定期开展形式多样的培训和交流工作。通过“走出去、请进来”的方式，强化相关人员的在6σ、QC小组、质量体系认证、质量成本、服务质量等质量管理和技能的专项培训。通过教育、培训和实践方式帮助员工提高质量素质，具体表现在主管领导意识到质量的重要，知道把质量应该放在什么位置；员工懂得质量改进如何去做，用什么方法、工具完成。

与此同时，昌飞公司通过开展“质量先进个人”和“质量型合格班组”的评选工作，以“追求零缺陷”为终极目标，从质量、信誉、品牌和服务等方面重点塑造质量形象，主要围绕质量控制和质量经济技术指标的重大突破和进展，新技术、新工艺、新产品、新质量和新服务的开发面世，企业各种质量认证和质量检查中获奖和好评，先进技术装备和测试设备引进和使用等方面，借助OA平台、《昌飞报》、《昌河电视台》等媒介进行宣传和报道，突出质量形象的展示，营造具有昌飞精益特色的质量文化。