（一）管控方式
经过几年的不断探索和时间积淀，昌飞公司逐步建立了基于信息化的工序过程和全局管控的生产管理体系。整个直升机制造是一个包含船体铆接、下部构件铆接、内部喷漆、地面工序、系统小部件安装、总检、总装架内、全机交付、军检、总检等在内的离散的过程，昌飞公司通过CPS管理系统，把从组建铆接到全机交付出厂整个制造过程，设定为27个站位，以信息流和实物流为主线，基于拉式的节拍生产，建立数字化集成管
控虚拟生产线，实现全局、实时、可控的过程管控。
对生产管理全局进行管控
建立科研生产网络指挥中心，集监控、考核、调度、资源分配、应急处置等功能于一体，确保了型号科研生产高效、有序运行。
对制造过程的管控
对虚拟生产线上的每一个站位的每一个制造过程进行管控，过程管控主要围绕准时化配套和技术质量问题解决两大核心，内容涉及计划的执行、问题故障的解决、生产线运行保障等。
对各单位产能评估和管控
对公司及各生产车间的生产效率指数的曲线分析，可实时了解公司整体及各单位局部的生产情况，并通过查找原因，实现持续改善。
能力评估是实现均衡生产、节拍生产的根本。公司采用的统计数据分析法和经验分析法结合相结合的方式，对生产能力进行科学评估,把复杂问题简单化，把简单问题做细化。
对关键设备运行的管控
通过CPS系统，采集公司各单位重要设备的使用情况，对利用率的曲线进行分析，及时查找设备利用率下降的原因。关键设备运行情况分析看板管理。
对部门和车间的综合管控
通过CPS系统动态计算出各单位KPI分值，并与单位目标值进行对比，及时掌握各单位整体运行情况，并对存在的潜在风险进行预警。
（二）管理模式
昌飞公司以管控方式转变为基础，以强化管控为核心，从计划、组织、落实到考核四个层面，综合运用精益管理工具，推进管理模式的变革，提高运营管控效率。新的生产管理模式呈现以下特点：以指标为牵引，以数据为依据；结合实际，多种先进管理工具和方法协同运用；不断优化、持续改善；形成闭环管理。新的生产管理模式很好地解决了4W，即：解决了干什么的问题（What）、解决了什么时候干?谁来干？（When/Who）、解决了怎么干的问题（hoW）的问题。
计划——解决了干什么？什么时候干?谁来干问题（What/When/Who）
昌飞公司根据EBOM，创建PBOM、MBOM，奠定公司科研生产的计划基础，根据订货需求、市场评估，确定主计划和网络计划。
1.根据直升机制造过程和阶段性生产关注重点，公司创造性科学地把生产计划分外刚性考核计划、断线计划、应急生产计划。各生产单位根据生产调度部门的生产计划制定包括周计划、预投入计划、生产准备计划在内的作业计划。
2.从产品的角度把刚性考核计划分为批生产计划、预研生产计划、备件生产计划及其它生产计划，其中批生产计划包括预投生产计划和专用件生产计划。
依据网络计划、MBOM，倒排零件配套“刚性”计划确保配套计划合理；依据“生产率指数”均衡车间生产能力，指导车间按能力排产，生产率指数提醒能力是否超负荷；“断线”计划从刚性计划提升而来，是确保铆装、总装实际节拍生产的最终后墙计划；应急生产计划属于紧急生产情况处理，适用于设计更改、工艺优化或紧急备件等特急科研生产任务受不定因素影响较多的总装、试飞等工作，编排“日”计划，确保计划执行落地。
组织——解决了怎么干的问题（hoW）
昌飞公司生产组织方式从传统的以调度为牵引，改变为以计划为牵引，实行全局管控，强化了计划节点意识和均衡生产意识。
1.在部内按业务实行计划、执行、外协、工装工具分线管控，与工程技术部联合成立了生产计划与技术状态协调团队加强对生产计划有关状态问题的协调处理，在零件车间组建工艺计划室作好作业计划。
2.按周计划、日计划组织生产
各生产单元成立周计划工作小组，将各个班组长（工段长）、计划员、调度员设为组员，定期将周计划安排的任务节点逐一认真检查落实,
加快生产节奏，实现周计划、日计划管理。
3.推行基于装配的拉式生产
以铆装、总装阶段需求拉动零组件、材料采购、成品供应，确保断线计划，实现节拍生产。
4.推行精益生产方式
针对不同专业特点，推行配送管理、成组固化、订单式管理等生产组织方式。例如，用订单式管理方法规范外协流程，加强外协过程管控，补充公司能力不足。
5.采用管理标准作业，促进业务工作的常态化运行(www.xing528.com)
通过制定管理标准作业表和标准作业书，采用运营形势分析月例会、领导班子周例会、班组长周例会等形式管控KPI，实施作业点检，促进业务工作常态化运行。
落实
1.实施工序级管理
对所有的零组部件实施工序流管理：及时发现问题，及时解决问题。开展持续改善，改善工序流。比如，Z11桨叶泡沫件的生产通过改善工序流，全年提高效率3.5倍。
2.创新推行实物流（GO）管理
昌飞公司以实现整机的实物流、信息流、价值流统一为目标，深入研究铆装、总装及试飞的组织管理模式，依托公司现有的条码生产管理系统，高度抽象整机的装配试飞过程，提出GO管理理念及管理系统。
GO是一种利用计算机技术，将不易管理的离散的飞机铆装、总装、总检、交付试飞等过程单元化，建立数字化虚拟生产线，通过该生产线将各个单元有序的串联，借助软件及条码技术将无形过程转化为有形可控的过程，并将其流程化的管理控制方法。
把整机从装配到试飞的过程抽象为一个具体的实物加工过程，为节拍生产打下了基础，并使得整机的成型过程能比较直观的反映出来。
3.推行目视化管理
在生产全面推行目视化管理。通过目视化使现场每个人知道自己该做什么。并将目视化与信息化相结合，通过目视化管理来发现信息化管理要求是否落实。
考核从企业发展的角度来说，实现上批量、降本增效、准时化交付和均衡化是对生产的基本要求，对批生产来说尤为迫切和突出。昌飞公司不断探索，逐步建立了基于批产条件下的生产考核模式。引导生产单位将上批量、降本增效、准时化交付和均衡化作为其不断追求的目标，在创造自身良好效益的同时，保证完成公司的批生产任务和各项生产经营指标。
公司生产管理考核的特点是：以信息化为考核平台、以经济责任制为考核基础、以生产计划为考核依据，制度化、常态化的生产考核机制，打通从计划编制、执行、检查评价到奖惩的考核工作全过程，重在量化考核，最终形成对生产单位良性的考核激励机制，引导生产单位不断追求上批量、降本增效、准时化交付和均衡化生产，增强企业的发展后劲。
为满足批生产的基本要求，考核重点放在刚性计划、断线计划、人均生产率和生产准备工作等四个方面。考核过程分为生产完成情况的考核及评价、问题整改和奖惩三个阶段。
1.考核过程
刚性计划考核是引导车间均衡排产、合并批次投产和保证准时化交付的重要手段，本项目首先建立的是刚性计划考核方法，是在原生产计划考核方式基础上发展而来。生产调度部门按各批产型号的MBOM在条码系统中编制生产计划作为考核依据，定期检查计划的执行情况，通过系统对各生产单位刚性计划完成情况进行统计分析，每月进行评价，对于评价低于既定指标的车间要拿出措施进行整改归零。每季度末按完工入库的生产任务结算工时奖金，最终提交公司经济责任制委员会进行奖金结算，完成一个考核过程。考核方式如表1所示。
断线计划考核是引导车间准时化交付保证生产节拍的重要手段，本项目建立了断线计划考核方法，制订了断线计划考核管理规定，以总装铆装需求出发提出断线计划作为考核依据，由生产调度部每天检查断线计划的执行情况，通过断线计划发布平台对各车间断线计划完成情况进行跟踪，每月对断线计划执行情况进行评价，对于评价低于既定指标的车间要拿出措施进行整改归零。每季度末计算各单位断线扣款总额，最终提交公司经济责任制委员会进行断线计划扣款结算，完成一个考核过程。考核形式如表2所示。
人均生产率考核是引导车间提高批生产能力、降本增效的重要手段，本项目建立了人均生产效率指数的考核方法，以条码系统中考核周期内车间计划对应的人均工时作为考核依据，定期检查车间生产效率指数的达到水平，通过系统对各车间人均生产效率指数进行统计分析，每月进行评价，对于评价低于既定指标的车间要拿出措施进行整改归零。每月初公布上个月各生产单位的指数排名，对前六名进行嘉奖，完成一个考核过程。考核形式如表3所示。
生产准备工作也作为考核的指标之一。昌飞公司建立了包括材料关键、外协备料在内生产准备工作考核方法，制订了相关管理规定。一是，每月召开材料关键协调会，对批产急需且不能满足节点的材料要制订应急采购计划，对应急采购计划进行考核，如果仍超期的要扣款处罚。二是，建立了外协备料计划发布平台，对外协备料计划进行监督考核，每月对各单位外协备料超期情况进行统计分析，统计扣款金额，最终提交公司经济责任制委员会进行扣款结算，完成一个考核过程。
2.奖惩措施
生产考核除了评价生产单位计划执行情况，发现问题进行整改归零以外，奖罚是加强考核力度、引导生产单位按批产理念组织生产的重要手段。
生产考核对生产单位的奖励主要有加班进度奖、计件工时制计奖、生产效率指数排名嘉奖。对生产单位的处罚主要有断线计划超期扣款（包括单位经济责任制结算奖金和领导个人奖金扣款）、外协备料超期扣款和材料关键超期扣款。
加班进度奖是在原来加班费的基础上，改变了计算发放方式，将刚性计划完成率、断线计划完成率和生产效率指数进行综合平衡计奖，使加班费与生产单位的计划综合执行情况挂钩。目前计算规则已制订完成，三季度加班进度奖已按此方式计算和发放。
计件工时制计奖已转入条码系统中进行自动计算，结算效率已大大提高。通过调整计奖算法，解决了每年经济责任制一旦签订后，新增零件和调整路线分工计奖新增和转移的难题。引入了按计划类型分不同系数计奖方式，奖金结算更为公平合理。
生产效率指数能够体现车间的管理水平，设立本项奖励用于鼓励车间在不增加人员的情况下多完成生产任务，从而实现人均生产率的增长。本项嘉奖每月公布在公司北门生产看板上。
断线计划是保证生产节拍实现批产交付的重要手段，因此断线计划超期在处罚上是非常严厉的，按每项（超期天数-2天）×1000元扣除单位奖金进行处罚，同时按当月扣款总额×10%（或7%）对行政主任（或副主任）个人奖金扣款。断线计划扣款情况如表6所示。
外协备料保证外协产品准时交付的重要一环，为保证外协订单的准时完成率，对外协备料计划超期在处罚也较为严厉，从2011年8月份开始，外协备料按每项超期天数×100元扣除单位奖金进行处罚。
材料关键超期扣款：生产调度部制订了《生产（原材料缺料）考核管理规定》，由总调度室牵头，对每月车间上报的材料关键解决情况进行考核，从11月份起开始实施。
昌飞公司通过生产管理模式的变革，理顺生产关系，突破了公司生产管理上的瓶颈，保证了公司批生产任务和各项生产经营指标的完成，效果已在2010和2011连续两年时间显现。各项考核年年有提高：2011年，刚性计划完成率提高14.33%、断线计划完成率提高9.7%、生产率指数提高25.54%；全面满足KPI年度考核指标基本要求（2011年达到刚性计划完成率≥70%，断线计划完成率≥94%，断线控制项数≥94%，外协产品订单准时完成率≥70%，生产率指数平均增幅≥-0.05，中间工序平均准时率≥98.5%，TO准时完成率≥85%）。
（三）应用手段
昌飞公司生产网络指挥中心是公司生产管控的核心枢纽和平台。生产网络指挥中心将条码管理、视频监控、过程控制等多种管理手段高度集成，通过电子看板系统实现目视化管理和科学精确的协调指挥
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