江西省企业管理创新成果：提升核心竞争力的引智项目管理方法

企业充分抓住改制契机和世界经济结构性调整、国家宏观经济形势向好的良好机遇，依托引智项目管理平台，积极申报引智项目，在引智项目管理中，规范了项目管理工作流程，建立了《引智项目管理责任制》、《引智项目经理负责制》和《引智项目日常考核办法》等相关制度，使引智项目工作取得了很大的成效，项目开发了一系列高品质、高档次产品，形成了企业的核心技术，提高了企业的核心竞争力，为企业后续发展打下了坚实的基础。

（一）确定引智项目管理的组织机构，成立引智项目工作小组

公司为进一步加强对引智项目管理，完善引进智项目管理工作流程，设置了项目管理组织机构，成立了以人力资源部和技术中心为主的项目工作小组。具体实施和协调引智项目的申报和管理工作：1、制定引智项目计划的目标和任务；2、组建引智项目计划专家评审委员会；3、审定立项建议及批复立项；4、编制年度计划及年度预算；5、督促、检查计划的实施，协调、处理项目执行中的重大问题。

（二）重视项目选题环节，规范引智项目立项流程

引智项目选题着眼于公司当期经营目标、中长期发展规划和行业发展动态，立足于公司现有科技平台，重点解决当期制约公司发展的核心技术难题。由各基层部门将当前依靠自己技术难于解决的重大技术与管理难题提出来，形成统一格式的《引智项目开题报告》汇总至公司技术中心，技术中心经过筛选后，组织公司专家工作小组进行立项评审，确定年度拟引智项目。

（三）借助政府引智平台，积极申报引智项目

1.外国专家的引进

按照国家外国专家局、江西省外国专家局引智项目要求，重点引智项目需含外国专家至少5人，一般引智项目含外国专家至少1人。聘请外国专家的渠道有两种方式：一种是通过江西省外国专家局引智项目平台获得，另一种是通过公司自己寻找。公司在引智项目管理工作开展初期，由于引智项目工作刚刚起步，主要通过江西省外国专家局引智项目平台引进。但近几年，公司利用与日本泰珂洛株式会社、德国HPTEC公司合作的机会，依托国家及江西省外国专家局引智项目平台，主要采取企业自主聘请专家的引智项目渠道。采用“引智与引进、消化国外先进技术”相结合的方式，在行业内率先与国外先进硬质合金生产企业日本泰珂洛株式会社和德国HPTEC公司合作，聘请日本泰珂洛公司谷口泰朗博士为公司总工程师，德国HPTEC公司Leo J.Prakash博士及团队为技术指导，从而为项目申报的选题开辟了新的思路

2.引智项目的申报

公司依托国家引智项目政策平台，在江西省外国专家局领导的大力支持下，引智项目申报工作已呈常态化管理，项目实施得到了有序推进，项目成果硕果累累，提高了公司的核心竞争力，同时产生了巨大的经济效益和社会效益。

公司每年为做好引智项目的申报工作，针对行业的性质，并结合江西省外国专家局提出的项目体现“突出优势、抓住重点、填补空白”的原则，积极与江西省外国专家局取得工作联系，认真做好项目申报工作，并对项目实施后产生的效果反复进行市场调研、认证，逐步完善申报引智项目不足之处；并以此为契机带动公司技术改造项目顺利实施，从而为公司跨越式发展奠定坚实的基础。如：结合公司2009年—2011年及未来产业发展方向和技术进步计划的重点建设与技术改造项目，加大引智项目的申报力度，公司连续三年申报的《超细（纳米）晶硬质合金和其它高性能精密硬质合金及配套工程改造》、《高性能硬质合金PCB棒国产化》、《高性能硬质合金多孔模压PCB棒材制备技术》的三个引智项目计划被立项为国家重点引智项目，并逐步形成产业化规模，极大提升了公司的核心竞争力，使公司产生了巨大的经济效益和社会效益。同时，公司采用了“请进来、走出去”相结合的方式，先后选送了30人次的公司优秀技术人员出国学习、消化国际先进技术，也有力地支撑了公司引智项目的实施，从而推动了公司的快速发展。

（四）规范引智项目管理程序，完善相关制度

1.公司内部组织引智项目组

对已立项的一般引智项目主要以部门或分厂为单位成立项目组，对已列入国家重点引智项目由于涉及面广，项目重大，由公司技术中心牵头，成立由各部门、各专业组成的项目组。

2.引智项目经理的选定

为使引智项目有效进行，引智项目经理的产生采用公司任命或招标两种形式，项目经理确定后，项目经理负责组织项目组编制《项目开题报告》。开题报告内容必须包括：项目目标、项目的技术难点及其解决办法、项目的工作内容、项目组成员及其分工、项目的预算及资金使用计划、项目实施的分步进度计划。同时，由公司主管领导与项目经理签订《项目责任书》。

3.引智项目的实施

引智项目的实施由项目经理负责，项目经理需将项目实施方案及资金使用方案交公司技术中心备案，引智项目采取《项目经理负责制》，由公司技术中心负和人力资源部负责项目实施过程中的沟通、协调、监督等管理，同时按照《引智项目日常考评办法》对引智项目的进度进行日常考核，以促进项目按计划进行。

（五）加强引智项目过程管理，确保项目如期完成(www.xing528.com)

1.目标卡片跟踪管理

为确保引智项目如期达到项目目标，引智项目日常管理采取目标卡片管理。期（季/月）初由项目经理根据项目进度计划和实际情况，填报《项目季/月度目标卡片》，提出本期工作内容与完成基准、主要方法与措施、进度安排、相关建议或要求；归口管理部门根据公司引智项目工作总体要求和进度计划提出审核意见。期末项目经理根据实际执行完成情况对本期工作进行自我评价，总结启发；所在单位技术主管及公司技术中心进行相关考核评价，提出指导意见。

项目单位及时跟踪进度执行情况，比较分析实际进度与计划进度的偏差，偏差产生的原因，确定调整措施，形成书面记录并及时报告相应监督管理部门；监督管理部门应定期或不定期组织对项目进展情况进行检查，形成书面检查结果。

2.项目阶段辅导、小结与汇报

开展引智项目阶段完成情况报告和专业辅导工作。定期（一般引智项目每季一次、重点引智项目每月一次）由公司技术中心组织外国专家及项目经理集中进行项目完成情况报告会。一方面可以督促项目组成员对项目情况进行自我梳理，互相讨论，起到加强沟通、开扩思路的作用；另一方面也使公司主管和专家了解项目实施中存在的问题，提供必要的条件支持，并对项目进行专业辅导，起到提高研发效率的作用。

3.项目经费监督管理

公司引智项目专家经费开支范围和标准、预算和执行管理、资金拨付与管理、会计账簿和报表以及监督和检查严格按照《引进国外人才专项费用管理暂行办法》、《引进人才专家经费管理实施细则（暂行）》文件精神执行，在财务上建立引进人才项目资金专户，实行专款专用，明确引进人才项目经费开支范围，理顺项目经费往来明细账。每年根据立项项目实施的进度，由人力资源部牵头组织相关部门不定期地对经费使用情况进行监督和检查，有力地保障了经费合理使用，确保了项目顺利实施。

4.外国专家专人管理

引智项目引进的外国专家按所需专业（如日语、英语）配备专职翻译，在外国专家在公司指导项目工作期间，翻译全程陪同，在外国专家离开公司后，翻译通过邮件、传真、电话与外国专家沟通，协助项目组解决项目实施过程中遇到的疑难问题。外国专家来华与离境需办理的手续、接送，与江西省外国专家局的沟通等工作，公司安排专人负责，以保证外国专家来公司指导项目工作按计划进行。

5.与江西省外国专家局保持有效沟通

引智项目是一项非常严谨的工作，公司为进一步做好此工作，按照江西省外国专家局的部署，积极、主动的与江西省外国专家局保持动态联系，并由人力资源部指定专人负责引智项目与江西省外国专家局的日常沟通与联系，理顺引智项目外部工作流程，及时向上级主管部门汇报引智项目进程，协调、沟通引智项目管理过程中出现的各种问题，把引智项目的基础工作做到实处，从而推动了项目申报工作的持续开展。

（六）全面开展引智项目总结，组织成果鉴定和验收

1.公司内部验收与成果鉴定

引智项目达到计划目标后，由项目经理根据项目完成情况，填写《引智项目结题申请书》，并提供结题报告和项目经济效益情况、标准化文件等相关附件，经所在单位主管及相关部门确认同意后，由技术中心组织专家对项目成果情况进行评审鉴定。

引智项目公司内部评审鉴定后，对于需要申请专利的研发成果，由公司技术中心及时办理有关专利申请手续，对于需要申报省级科技新产品的科技成果，由公司技术中心负责组织成果申报、鉴定和评奖等工作。

2.江西省外国专家局核销和验收

公司根据江西省外国专家局下发的当年度引智项目计划通知的文件精神，对已立项的引智项目，组织各项目组编制《引智项目执行总结报告表》，重点引智项目除编制《引智项目执行总结报告表》外，还需编制单独的详细的项目执行总结报告，同时，按《引进国外人才专项费用管理暂行办法》、《引进人才专家经费管理实施细则（暂行）》规定，根据实际发生的各项总费用申报资助经费。经费核销时，分门别类地按照国际旅费、专家零用费、专家食宿交通费、城市间交通费提供购票收据和支付凭证，对于支付专家技术资料费也相应地提供有关支付合同和专家签收凭证。同时接受江西省或国家外国专家局的检查与验收。