科研院所中层管理者绩效管理的主要做法|江西省企业管理创新成果

（一）转变思想观念，提高对绩效管理的思想认识

建立中层管理者绩效管理体系，首当其冲就是思想观念的洗礼。直升机所员工绝大多数毕业于国内工科专业，管理学、心理学和经济学等方面知识不足。组织部加大宣传，舆论造势，形成浓厚的绩效管理学习氛围；通过部署动员，深入学习，查找剖析思想观念上的差距，促使观念转变；思维模式由计划型向市场型转变，由业绩平平导向向高绩效标准导向转变。

持续开展老师课堂讲、全所大讨论、中层管理者论坛、问卷调查等系列活动。撰写评论员文章，营造宣传氛围；提供学习书目和文章，下发学习材料；选派领导中层管理者到中航大学脱产学习，安排中层管理者到国外学习先进管理理念；邀请国内知名管理专家来所授课，进行系统性知识培训，灌输现代绩效管理理念、基本概念、操作流程等知识，全所中层管理者和班组长都必须参加三天集训；利用党校讲坛平台，所领导带头讲课，对全员开展集团战略教育、直升机产业形势任务教育、文化理念教育。设立中层管理者论坛，要求每位基层单位行政一把手结合实际面向全所，畅谈自己对绩效管理的认知和理解；开展“绩效管理是什么”全民大讨论、全员思想观念问卷调查、反对陋习专项教育活动，典型案例剖析等活动，引导全所员工破除传统僵化的思想观念，提高对绩效管理的重要性的认识，使全员都懂绩效管理，都谈绩效管理，都知道如何提高自己的绩效，将管理的责任交给员工自己，更好地进行自我管理。

（二）改进技术，建立目标卓越、过程清晰的绩效管理体系

直升机所中层管理者绩效管理体系是一个封闭式系统，包括六个部分：前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈和绩效计划的更新和重新签订。

图1　持续提升组织效能的科研院所中层管理者绩效管理过程

1.提供重要的前提条件

在制定绩效计划之前，必须清楚了解组织的使命和战略目标、管理范围所涉及的岗位职责。

绩效管理办公室组织规划发展部、组织部、项目管理部等关键职能部门，依据直升机所“十一五”规划中组织使命、愿景和战略规划，分析现有的内外部环境、拥有的自身资源状况，对三年来的执行情况进行了多次讨论研究，并组织制定了2009、2010年的目标体系。在此基础上下发通知，要求每个部门领导班子认真学习、了解吃透，清楚掌握研究所的发展方向，对所级目标按职能进行层层分解，转换为各部门的目标，每个中层管理者都要建立一套与直升机所的使命和愿景相适应的工作目标，明确权、责、利，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系，确保每个中层管理者的目标能够支持研究所的历史使命和总体目标的实现。

2.制定合理的绩效计划

绩效考核的第一个环节是绩效计划，是绩效评价的重要依据，是直升机所中层管理者绩效管理的重点关注的一个环节。绩效计划是员工与组织关于工作目标和标准的契约，是员工在整个绩效期间的工作指导和努力方向。

（1）制定原则

直升机所制定中层管理者绩效计划，坚持合理性原则：一是内容上的合理性，即其与组织和发展目标的吻合性；二是形式上的合理性，即契约明确，并在一定范围内进行公示。坚持SMART原则：明确性、可衡量、可实现、相关性、时限性。

（2）制定依据直升机所制定中层管理者绩效计划依据《所级发展目标》、《中层管理者个人发展目标》、《中层管理者岗位说明书》、上一年度的《中层管理者工作业绩改进计划》。

（3）计划内容

绩效计划主要包含工作方式、工作成果和个人开发计划，即年度工作项目、关键工作行为、工作结果、时间节点、衡量标准、信息来源、能力开发等内容。其中重大项目的“衡量标准”还细分为基本水平、优秀水平，“信息来源”是指完成某项任务需要提供的必备资源。这样明确了中层管理者的权责利，为中层管理者自身能力和业绩改善明确了努力方向和工作重点，有利于推进个人和组织业绩的协同提升。

（4）工作方式

制定绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。中层管理者的个人绩效计划的质量关系重大，直升机所采取主动申报、上下结合的形式，每位中层管理者与分管所领导会面讨论，就需要做什么以及如何去做达成共识，并拟定任期及年度部门目标责任状、个人工作计划，其中工作任务、人才培养、专业能力提升和专业文化建设是中层管理者目标任务的重要内容。通过这一过程将各级中层管理者的个人目标、部门目标与所级整体目标统一起来，使直升机所的整体目标与部门及个人的努力方向保持一致，为确保所级组织绩效及发展目标的顺利实现提供有力保证。

在制定完绩效计划后，中层管理者与分管所领导签订目标责任状。根据公开原则和国防保密要求，分别以公告、公文等形式在所园区网上公布研究室主任、机关及保障部门的目标责任状，接受员工的监督，扩大绩效管理的民主透明度。既使一般员工明确本部门的业绩目标，也让相关业务部门互相了解，有利于直升机所内部的协调配合和业绩提升。

3.开展有效的执行过程

图2　中层管理者绩效计划表

注：本绩效计划若在实施过程中发生变更，应填写绩效计划变更表。最终的绩效评估以变更后的绩效计划为准。

绩效执行是指对员工在绩效计划执行过程中进行督导以及信息反馈，确保及时跟踪、监督、改善其工作业绩，它贯穿于绩效管理的全过程，也是直升机所中层管理者绩效管理的重点关注的一个环节。

制定了绩效计划之后，中层管理者就开始按照计划开展工作，就必须努力去达成结果，并且展示出在制定绩效计划是自己同意履行的工作行为，同时满足计划所提出的各项要求。在这一过程中，主要的责任承担者是中层管理者，所级领导也要履行相应的职责。

（1）执行主体的责任

中层管理者作为绩效执行的主体，主要责任有：一是努力去实现目标任务；二是积极向分管所领导寻求绩效反馈和指导；三是与分管所领导进行坦诚的、经常性的沟通，汇报目标实现程度的最新纠正情况；四是经常性地进行现实性的自我评价，以在必要时及时采取相关的纠正行动，为绩效反馈做好准备。

（2）指导主体的责任

根据直升机所的部门属性，在各业务分管所领导的领导下，由综合管理部、项目管理部、规划发展部分别对管理机关、专业研究部室、经营保障等三类基层单位领导的目标任务进行持续有效的跟踪、调整和监督，及时了解和把握任务进展情况，指导和帮助他们解决任务执行中出现的各种问题，保证持续推进组织年度目标的实现。

（3）沟通方式

业绩指导主要采取电子记录、团队会议和定期谈心等方式进行。

一是充分利用直升机所项目管理网络平台，记录所有中层管理者的目标任务进展情况；借助网络信息技术，实现了所有项目管理全节点、全形式、全方位的信息管理，为项目进度及问题的及时把握和协调提供了强大的技术支持。

二是每季度召开一次全所性绩效反馈会议，由综合管理部、项目管理部、规划发展部就管理机关、专业研究部室、经营保障三类基层单位的目标任务完成情况，面向全所中层管理者和技术骨干做汇报，接受党政主要所领导的点评，同时指导下一季度工作。

三是定期召开项目团队会议，由各业务分管所领导主持，双方就项目进展情况、存在问题、改善措施、优秀经验进行充分交流沟通，及时解决存在的问题；并将会上交流的技术关键、每位发言人的看法、最终解决方案要点及下一步工作安排的细节等形成书面记录。

四是一对一指导，因为每位所领导分管中层管理者在15人以内，可以采取针对性指导。为提高工作效率和质量，分管所领导对中层管理者在工作中出现的偏向、基层单位反映的问题，进行谈话，保证科研、管理、保障、经营等各项任务顺利实现。

4.实施多维度的业绩评价

中层管理者绩效评价是一个需要在实际工作中不断探索、不断完善的科学体系。直升机所组织部选取了任务评价、群众满意度、职能评价、组织评价四个维度，并设置不同的评分权重，通过定量与定性分析相结合的方法，由基层单位内部职工、全所职工代表和中层管理者、单位正职、所级领导等多角度多层次主体进行评估，力求客观准确。

（1）评价维度与方法

任务评价。中层管理者称不称职，优不优秀，关键看组织下达的目标任务能否优质高效完成。所以，对各级中层管理者业绩的评价，首要的是评价任务完成情况，其目的就是要确保组织下达的目标任务不折不扣地完成。

图3　多维度业绩评价体系

中层管理者考核建立在单位任务评价基础之上。所以在对各级中层管理者任务评价之前，必须对其所在单位和职能部门的任务完成情况进行全面评价。具体包括四个方面：对直升机所党政各项决策的执行情况、任务总体完成情况及在其中发挥的作用、人才培养及专业能力提升完成情况及在其中发挥的作用、执行力、创新力及决策能力等。

任务评价是由各综合评价小组依据中层管理者任期及年度目标责任状、部门工作计划和工作要点等，听取其工作汇报，进行量化评分。

群众满意度测评。职工是否认可、是否拥护，使中层管理者能否使用的基础。中层管理者的作风是否公道正派，是否按照组织的要求推动工作，要经得起实践的检验和中层管理者职工及组织的监督。

群众满意度测评采取访谈法与填写测评表相结合的方式，测评主体分为基层单位职工（内部评议）和全所中层管理者职工（外部评议）两种。内部评议主要内容是中层管理者的处事公平公正性、按照上级和所里各项要求开展工作等；外部评议对综合管理机关来说主要指标是服务态度和质量等，对专业研究室等其他部门主要指标是团队形象、协作精神等。

外部测评通过向全所中层管理者和职工代表发放民主测评表，设置民主评议中层管理者意见箱，征集全所职工的评议意见进行。内部测评是召开基层单位职工大会，中层管理者采取幻灯片形式作述职述廉报告，综合考核组发放群众满意度测评表，由职工测评现任领导。职工不足5人的单位，不进行内部测评。

职能评价。职能评价主要是评价中层管理者履行职能的考核。比如，廉政、质量、安全、保密、人才培养、团队建设、文化等。

职能评价分为职能部门评价和非主管所领导评价两个层面。职能部门评价由执行战略管控、人力资源、质量安全、保密保卫、财务审计、政策与制度、法律法规等部门进行打分；非主管所领导评价主要根据综合考核组提供的材料和平时掌握的信息对中层管理者进行评价评分。

组织评价。组织评价主要是对从领导的角度对中层管理者进行全面定性的评价。分为主管所领导评价和所党政主要领导评价两个层面，包括工作业绩、大局观念、执行力、个人综合素质和能力、单位正职抓工作的总体情况、单位副职分管工作的总体情况、协调配合工作情况。

（2）权重分配

四个评价维度组成的是一个侧重不同、紧密联系、互相支撑的绩效评估体系。任务评价、群众满意度、职能评价、组织评价等四个维度权重分别为35%、30%、20%、15%，不同的权重分配，反映的是对不同考核维度的不同认识。在对各级中层管理者评价时，直升机所始终坚持系统思考、统筹兼顾、注重实绩、群众认可的原则。在对中层管理者进行全面测评的基础上，重点进行任务评价，突出工作业绩和群众满意度测评。当然，其权重也会随着形势和任务的变化而有所不同。

不同的测评对象，在群众满意度测评维度中内外部评议的权重有所侧重。由于研究室的主要职责是完成本单位承担的科研任务、领导培养人才队伍，其内部评议权重高于外部评议，达到6:4；而综合管理机关及后勤保障部门是面向全所的服务单位，外部评议权重高于内部评议，内、外部评议的权重比仅为4:6。

在注重四个评价维度权重分配的同时，直升机所还密切关注被评价对象自身的进步和对单位长远发展的贡献，也就是既注重横向对比，又注意自身进步幅度；既评价当前业绩，又注重评价对研究所长远发展的贡献。

（3）评价等级

评价等级分为四个不同区间和档次，评分在90～100为优秀档次，70～89为合格档次，50～69为基本合格档次，49分及以下为不合格档次，同时，对各级中层管理者进行全所排序。

对在绩效管理期内，出现质量、保密、安全重大责任事故、事件或有严重违法、违纪事件的中层管理者，实行一票否决，直接定为不合格。民主评议中不支持率达到30%的中层管理者直接定为不合格。(www.xing528.com)

（4）工作流程

下发通知。每年年底，由组织部、综合管理部等联合下发年度或任期绩效评价通知，使中层管理者充分做好准备工作。

提交总结报告。每位中层管理者根据《目标责任状》、绩效计划等，总结年度或任期主要工作及取得的成功经验和教训，填写并向组织部提交一份年度或任期工作总结报告。

进行全面评价。科研、实体、机关三个综合考核组，深入被评价单位，对中层管理者进行逐个评价，通过听取其述职述廉汇报、查看基层单位工作记录、发放群众满意度测评表、个别谈话等方式进行综合评价，并形成综合评价材料和量化评价评分。

专项调查。对在评价过程中收集的意见，由工会、纪检部门、组织部进行甄别、分类，需要组织调查的按组织程序进行专项调查。

撰写考核材料。组织部综合计算所有评价结果，撰写年度评价材料，并提出评定建议，向绩效管理工作领导小组和所党委会报告考核情况。

所党委会审议。所党委会审核年度评价评定意见，并确定中层管理者评价等次。

只有建立科学合理、客观公正的业绩评价系统，才能准确衡量中层管理者为组织发展所做出的贡献，也有利于更好地使用评价结果。

5.正确反馈评价结果

中层管理者绩效反馈是绩效管理的终点，也是整个闭环系统新的起点。反馈结果将直接影响到下一个绩效周期绩效计划的制定。既有利于对原有业绩考核体系合理性的检验和反馈，也利于指出中层管理者持续改进业绩的工作方向。

（1）组织部反馈

组织部将评价结果和评价中收集的意见与各中层管理者的主管所领导进行汇报后，向中层管理者反馈评价结果。充分保证中层管理者的知情权和申诉权，维护绩效管理的公平性和合理性。

同时听取被评对象对评价结果的意见，对提出的问题必要时进行核实；收集考核不准确信息，查找共性问题，以便在下一次工作中改进评价方法。

（2）上级谈话

主要所领导和分管所领导与被考核对象进行组织谈话，肯定成绩，指出不足，借助分值构成和收集的信息，帮助分析查找原因，明确改进努力方向，形成面谈记录和绩效改进计划。

（三）改善内部环境，营造绩效导向、公平公正的工作氛围

每一个组织的绩效管理一定要放在特定的环境下分析，一个绩效管理的有效性取决于组织的机制、制度与模式。环境是指有效各级管理者开展绩效管理工作的各种外部和内部的因素。外部环境是指组织面临的政治、社会、经济、文化等压力，内部环境主要是组织文化、战略目标、规章制度、配套机制等等。

直升机所改变过去绩效管理缺乏文件支持的不足，建立健全中层管理者绩效管理顶层指导性文件，使这个绩效管理工作有章可循、有法可依，从而保证了中层管理者绩效管理工作的制度化、规范化。

1.成立绩效管理机构

中层管理者绩效管理工作在所党委统一领导下进行，总体方案及工作中的重大问题由所务会讨论决定。

（1）成立所级绩效管理工作领导小组

领导小组由所党委书记、所长担任组长，党委副书记担任副组长，其他所级领导和党委委员为小组成员。主要负责审核绩效管理制度、年度实施方案、审定绩效计划、评价结果及应用、指导工作和其他重大问题决策。

（2）设立所级绩效管理工作办公室

办公室设在组织部，绩效管理工作由组织部总负责，党群部门配合，业务管理部门及其他职能部门参与。主要职责有草拟绩效管理制度、年度实施方案等各种报告，组织开展绩效管理各项活动，各项制度的解释，受理被评人员的申诉。

（3）设立三个综合评价小组

根据单位属性不同，由组织部组织，项目管理部、规划发展部、综合管理部分别牵头，相关职能部门组建科研、后勤、机关三个小组。分别负责研究室、服务保障部门、管理机关的中层管理者的年度绩效评价工作，主要职责有年底深入各基层单位，听取被评人员的绩效汇报、员工对其的评价，撰写评价工作报告，向绩效管理领导小组汇报考评情况。

2.提供制度保障

直升机所所党政高度重视绩效管理工作，不仅制定了清晰明了的战略目标，层次分解至各基层单位、中层管理者个人，而且还建立健全了一系列规章制度，为成功实施绩效管理提供了扎实的管理基础和良好的制度保障，主要包括：清晰划分各部门各岗位职责和职权；建立标准的业务流程规范；建立绩效导向的薪酬分配机制和中层管理者选拔任用机制；倡导并推动形成绩效导向的企业文化；建立全面预算管理体系；建设顺畅的内部信息平台；健全人力资源管理其他相关制度，如能力开发等。

限于篇幅，本文重点介绍三项配套机制。

第一、建立中层管理者模拟年薪制

激励发挥着非常重要的作用，激励效取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励和惩罚的可能性。只有这两方面可能性都非常大，期望值才足够高。工资分配是当前企业最明确和最直接的一种激励措施。

（1）坚持中层管理者收入唯一性、粗放划类岗位、岗位标准差异等原则，2009年正式下发了《中层管理者模拟年薪管理办法》。收入唯一性可以保证对中层管理者收入的规范性，从而为薪酬激励提供有效的保证。

（2）中层管理者模拟年薪由基础年薪、绩效年薪两部分组成，分别对应双因素理论中的保健因素和激励因素。直升机所一直执行国家事业单位工资制度，绝大部分比例依据个人的职务等级，与个人业绩缺乏直接关联性。

（3）基础年薪主要体现职务的基本职责，按不同等级的岗位制订不同发放标准，并按月预先全额发放。其主要功能在于保健职能，保证中层管理者平常的生活需要及内部公平性。

（4）绩效年薪主要体现个人的业绩贡献，主要是根据岗位差异、年底测评结果、一票否决等综合情况，年底一次性全额发放。重点是依据中层管理者业绩评价结果。

（5）根据年底中层管理者测评结果，将每个中层管理者的综合得分按分数排名，并分为若干个区间。原则上排名在中间的人员，年薪保持上年水平；排名在前的人员，年薪适当增加；排名靠末尾的人员，年薪有所减少。测评结果与中层管理者绩效年薪的直接挂钩，有效提高了中层管理者的工作积极性和主动性。

第二、建立评价结果应用机制

评价中层管理者的目的是全面了解、正确认识和合理使用中层管理者。因此，对考核评估结果的合理使用非常重要，极大地推进了中层管理者队伍自身建设的动力和活力，为绩效管理工作提供了有力保障。

（1）将考核结果与调整交流挂钩。根据当年中层管理者考核结果，参照往年考核结果，认真分析每个中层管理者的特点，根据工作需要，进行合理调整交流，努力实现人岗匹配。

为综合考核得分排名在前的中层管理者优先提供学习、输送、晋升的机会；对排名靠后、但工作主动、有一定工作思路和能力的个别中层管理者，我们将根据考核结果，认真分析他们的优势和不足，进行岗位调整。

（2）将考核结果与末位淘汰挂钩。实行末位鞭策、淘汰制，对任期三年中有两次考核排名在后5%的中层管理者，进行诫勉谈话、劝辞或解聘，保留其职务级别：为继续发挥落聘中层管理者作用，为其另行安排一般职工岗位；将落聘中层管理者的岗位进行公开竞聘，其本人也可报名参加本岗位或其他岗位竞聘。有若干名中层管理者重新竞聘上岗后群众反映较好，在新岗位做出了成绩，有的还获得晋升。

（3）将考核结果与评先评优挂钩。将考核结果作为优秀领导中层管理者评选、推荐参加各种先进荣誉评选的重要依据。

第三、建立绩效管理申诉工作机制

中层管理者如果对绩效管理工作有重大疑议，可以在接到年度评价结果15天内，向直升机所绩效管理办公室提出申诉。处理程序如下：

（1）调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实其申诉事项。听取本人、同事、直接上级和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以便队申诉能有准确的认识；

（2）协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通与理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径；

（3）提出处理意见：在综合各方面意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中是否存在违反所相关规章制度的行为，对申诉提出处理意见；

（4）落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人，并监督落实。

（四）加强培训，夯实绩效管理工作基础

各类管理者是实施的主体，发挥着关键作用，其素质的高低直接关系到直升机所中层管理者绩效管理的成效。为此直升机所把提高相关人员对绩效管理全过程的掌握摆到突出位置，以提高三种能力为重点，对绩效评价小组成员、所级领导对进行系统、全面的专业培训，夯实绩效管理工作基础。

1.提高分解组织战略的把控能力。规划发展部在直升机所战略分解中扮演着组织与协调的角色，召集所级领导、重要项目负责人、重要职能部门一起对发展战略进行分解，要对讨论有全局观，防止议题跑偏，确保分解工作取得高质量的成果。

2.提高高层管理者的辅导能力。绩效辅导通贯穿于整个管理过程，作为绩效管理者的所级领导关键是如何带领、帮助中层管理者实现组织和个人的绩效目标。改变传统的自上而下方式，营造良好的平等交流氛围，积极建立彼此的信赖关系。应以倾听为主，事前要详细了解项目的状况、发现问题苗头及时组织，还要提出有建设性的具体建议。要善于激励先进者，鞭策落后者，激发其工作热情，鼓舞其追求高绩效标准，指导其采取有力措施，破解难题，提升能力和业绩。

3.提高绩效评价能力。绩效评价关系着所有被测评人员的切身利益，而考评人员在接受信息和处理信息的过程中存在一定的偏见。通过培训，最小化人的主观性误差，例如晕轮误差、首因误差、刻板印象误差等，提高绩效测评工作的客观性和准确性。同时，要求各职能部门及中层管理者自己认真记录绩效执行的主要文档资料，以为绩效评价提供详实的工作记录。