江西企业班组建设的核心能力提升实践

打造核心能力“三自”班组建设的内涵：就是依据企业基础管理和基层建设理论及权变管理原理，紧密围绕“班组基础工作、班组主体工作、班组绩效考评”三大内容，通过变革班组工作思维方式、组织形式、管理方式和班组“自治、自教、自创”等基本途径，提升班组的素质与绩效，使班组成为矿山发展的核心能力，推动矿山生产和各项工作的高效运行，促进矿山总体目标的实现。其具体做法是：

（一）确立班组建设的指导思想，制定班组建设规划

班组建设是一项系统工程。德兴铜矿从一开始就按照这一要求开展班组建设，制定了《德兴铜矿班组建设实施方案》和《德兴铜矿班组建设考评验收办法》，做到指导思想明确，工作目标清晰，并通过加强领导、制定措施、检查验收等方法，全力推进班组建设。

在指导思想上，贯彻“抓管理必先抓基础，抓基础必先抓班组”的工作方针，以提升矿山核心能力的要求，全面推进班组建设，不断提升班组的生产技能、管理水平、创新精神和团队活力，以满足矿山发展的要求，成为实现“构建和谐平安德铜，建设世界一流矿山”总体目标的坚强稳固基础。

根据这一指导思想，确定班组建设的主要目标是：

——班组逐步达到“五化”的标准要求，即做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，成为“安全文明高效、团结学习和谐”的矿山基层组织；

——班组长逐步达到“有现代意识、懂专业技能、会班组管理、能和谐团队”的标准要求，成为矿山的基层管理者和员工带头人。

为了实现上述目标，德兴铜矿采取了“总体规划、分批验收，用两至三年时间实现班组建设主要目标”的工作步骤，做到有组织、有计划、有措施、有考评的全力推进班组建设，并在推进过程中呈现出以下特点：

1.让“我要干”成为班组员工的共同认识与自觉行动。班组建设固然需要组织的力量，但更离不开班组成员自觉的行动。因此，德兴铜矿在抓班组建设时，一是层层召开动员大会，引导广大员工充分认识到抓班组建设的重大意义，营造推进班组建设的浓郁氛围；二是组织员工、特别是班组长讲班组管理的难题，查找管理难题产生的根源，从而充分认识到抓班组建设的现实意义，认识到自身在班组建设中的地位与作用；三是组织班组成员到管理上优秀的班组学习，深刻认识本班组的不足，激发自主改善的积极性，从而让“我要干”成为了班组成员的共识与自觉行动。

2.让“科学干”成为班组建设的有效方法。班组建设怎么做？德兴铜矿以“科学干”为指导，并具体化为“四干四不干”：即知干不乱干。强调操作、维修不仅要知其然，更要知其所以然，通过班组学习与自主管理，提升班组成员对自身完成所承担工作任务的能力。细干不粗干。强调不因跟矿石打交道就可以粗放型干活，而要精细管理、精细操作、精细维修。智干不蛮干。强调对一些难以解决的技术，通过发动群众，动脑筋、想办法予以解决。巧干不拙干。强调要动脑筋干活，要用技巧干活，把操作、维修做漂亮。

3.以“指导干”推进班组建设。为使班组长及成员在班组建设中学会怎么干，怎样干得更好，德兴铜矿采用了五种做法，俗称“五法上马”。

●“理论指导法”，在充分调研的基础上，制定了《德兴铜矿班组建设实施意见》和《德兴铜矿班组建设考评验收办法》，主要是明确班组做什么、怎么做、需要达到的程度、如何评价等问题，并在此基础上编发了《德兴铜矿班组建设工作指南》，发到全矿班组。班组长反映非常实用；

●“强力培训法”，举办专题培训班11期，对全矿班组长、工段领导、二级单位领导进行了培训，达1200余人；

●“点对点帮法”，专业部门管理人员不断深入基层，与25个单位、95个工段的班组长进行现场沟通与现场指导；

●“标杆引导法”，以季度为一时段，对做的好的班组、抓的好的单位与工段，分别树为阶段典型，使之学有榜样、赶有目标；

●“经验分享法”，通过召开现场经验交流会和编发简报，使有抵触情绪和畏难情绪的人得到教育，增强信心，也能借鉴做的好的经验。

4.以“激励干”增强班组执行效率。德兴铜矿在班组建设过程中以奖罚的形式对班组进行激励引导。通过验收达到班组建设验收标准的给予奖励，班组长一次性奖励1000元，组员奖励200元；对已达标的班组纳入常态化检查，通过复查发现工作滑坡的，取消达标班组称号，并限期整改，重新申报验收。坚持动态考核，奖惩分明，不搞“终身制”。

5.让班组走出去扩大视野增长知识和见识。针对露天矿山晴天一层灰，雨天一片泥，客观上给班组建设达标造成困难；以及对矿山管理的粗放固识，德兴铜矿采取走出去的办法，组织班组长及相关管理人员，先后到金川有色金属公司、满州里乌矿、平顶山矿务局白国周班组，以及青岛海尔、兴国卷烟厂等进行现场考察学习，并参加全国总工会组织的班组建设高峰论坛。使班组长及相关管理人员不仅看到了这些单位班组建设的成果，收获了班组建设的经验，更引发了“别人能做到，为什么自己感觉做不到”的思考，自觉从主观上找原因，并转化成班组建设的实践。如采矿场铲装工段材料班，过去总以东西多、体积大、质量重、进出繁等理由，认为基层的材料间就是这样的，以致摆放的连人都无法走进材料间。考察学习后，他们的思想观念发生了深刻的变化，立即动手清理材料间，经过近一个月的清整，不但使材料间的摆放达到了规定标准，而且把堆放在里面的很多认为没有的备件都找了出来。

（二）变革班组组织与机制，实行“大班组”制

1.推行“大班组制”的原则和具体做法。随着精简高效改革的深入，近五年，德兴铜矿仅长期合同制员工就减少了六分之一；年龄趋于老化，平均年龄在45岁左右；班组设置及分工过细，如采矿场电铲维修，原根据不同电铲型号设置为大电铲维修班和小电铲维修班，而大电铲维修班没事干，小电铲维修班活干不完，甚至影响正常的生产组织活动；等等。鉴于此，德兴铜矿决定推行“大班组制”。

推行“大班组制”的原则。德兴铜矿依据资源有效配置及合理利用的管理理论，坚持三项原则推行“大班组制”：一是坚持效率优先的原则，把提高劳动生产率作为组织变革的出发点和归宿点，以满足日处理矿石13万吨生产能力的需要；二是坚持工作性质相近、关系密切的原则，对工种及任务基本相同、关联性较强的班组进行整合；三是坚持挖掘人力资源内潜、合理配置人员技能的原则。

推行“大班组制”的具体做法。总体做法为：优化组合，摒弃简单叠加，由试点实施再到全面推行。其具体做法如：对采矿场大、小电铲两种维修班组进行合并重组，既考虑主、副修的配比，又兼顾电、钳、焊诸工种的配置；并对富足或不足工种在更大范围内进行了调配；矿属铸造有限公司结构件厂钳电一组，三名电焊工均是矿里的技能尖子。通过优化重组，把其中的两名配置到了其他班组，从而有效地发挥了他们作为技术骨干的作用与传帮带方面的技能专长，不仅三个班组技能素质得到均衡提高，还促进了他们之间互相赶超。

“大班组制”全面推行后，全矿班组总数由原来的1044个缩减到630个，减少了40%。

2.选配好班组长。德兴铜矿很多班组独处偏僻一隅；班组成员因所受教育、技能水平、性格特点、身份属性（合同工、劳务工、临时工）等差异，而呈现出管理的复杂性。作为兵头将尾的班组长，特别是独处偏僻一隅的“最高司令官”，需要经常面对复杂局面，独立处理日常事务。因此，必须选配好班组长。

选配班组长，采取民主选拔推荐、组织考查的形式；选聘对象必须是能吃苦、懂技术、会管理的职工。如矿属精尾综合厂维修工段钳工六组，过去曾经有一名能吃苦，处处肯带头的公司级劳模担任组长，但因缺少有效的沟通组织能力，成员对他并不十分认同，班组工作开展的也不如人意。因此，对该班组进行了班组长改选。新组长上任后，在继承了前任组长优点的基础上，加大了班组管理的力度，通过民主管理的方法，建立起了“以机台承包为基础、以工时计奖为主措”的班组管理机制，极大地调动了班组成员的积极性，也为班组成员所认同、所接受，各项生产和工作任务完成的十分出色。

3.理顺相应的管理关系。德兴铜矿为使班组长尽其能，显其才，干其事，取其效，着力从上下两方面理顺班组长的管理关系。

（1）理顺上级组织对班组长的管理关系

德兴铜矿从转变观念入手，确定了班组长是企业最基层的管理者的认识，采取将班组长的管理从班组成员中分离出来，规定班组长业绩考评与奖金分配由工段层面统一组织进行，且不仅考核班组的生产业绩，同时考核班组管理绩效。从而改变上级组织视班组长为班组一般成员，导致许多班组长不敢大胆管理，或只带头做不管班组成员能否跟上，或存在亲疏关系问题，甚至很多班组长不愿意当，影响班组作用与效能的发挥的状况。

（2）理顺班组长在班组内部的管理关系

基于矿山生产运作的实际，德兴铜矿在推行“大班组制”的基础上，完善了班组管理架构，配备了班组管理“五大员”，即班（组）长、考勤员、安全员、材料员、组织员，实现由班组长一人管理向班委分工协助班组长共同管理转变，使班组长能够站在全班的高度抓班组的系统管理，也使民主管理得到落实。

（三）确定“五化”标准，对班组基础工作进行整合

德兴铜矿从打牢基层与基础，以适应矿山发展，提升运营效率出发，确定班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化为班组建设基础工作的基本标准，并以ISO9000理念指导班组基础工作整合。下面以该矿精尾综合厂工业水处理站生产班组为例具体说明。

1.确定“五化”标准

（1）工作管理系统化

形成班组工作系统，改变班组工作只求单一完成生产任务而不管其它管理工作，改变班组长只是“兵头”而非“将尾”的状况。

如工业水处理站着力建立班组工作管理系统，形成以“班组工作目标、班组工作制度、班组工作考核”为主体的班组综合管理系统，以“生产管理、安全环保管理、设备管理、材料管理、现场管理、文化建设”等为主体的班组专业管理系统，把班组从一个单纯生产单位提升至企业管理的基层组织。

（2）工作要求标准化

班组工作，无论是涉及生产的还是涉及管理的，都要求有标准进行规范，即根据本班组的实际，制定适用的、可操作的制度、规定及标准，形成规范化的管理体系，做到依据规范行事、依据规范管理。

如工业水处理站建有班组工作各种标准规范30余项，如生产管理有工业水处理工序质量标准、异常指标分析管理标准等；安全环保管理有危险设施场所辨识及控制制度、安全抢险演习规定，及环保应急预案等；现场管理有定置管理区域划分与清洁标准等；设备管理有润滑“五定”、点检、密封管理标准等；成本管理有消耗定额及实物交接、修旧利废规定等；其它管理有政治与技能学习、班务公开、综治防盗、参与活动、计划生育等制度规定，形成了较为完整的班组工作规范化体系。

（3）工作内容指标化

凡是工作能量化的都要有数量指标，不能量化的工作都要尽可能细化，做到目标明确，责任到人，形成班组工作指标体系。

如工业水处理站以生产任务指标为基础，建有4大项11个指标的主要指标体系，如下表：

（4）工作步骤程序化

梳理班组工作流程，按照PDCA循环，实行班组工作的过程控制和持续改进，以每一步骤的正确过程达到预期的效果。

如工业水处理站梳理了班组工作的主要流程，并对流程控制作出了具体规定。以其主要工作废水处理为例，绘制了《工业废水处理系统流程图》，形成“引水点、反应槽、浓密池、澄清房”等控制点和“废水量、添加剂、中和度、达标率”等控制参数，并建立《班组日检日清考核办法》和《异常指标分析管理标准》，对其废水处理进行有效过程控制。

（5）工作考核数据化

在建立班组指标体系和行为规范的基础上，建立班组工作细化的考评办法与量化的考评标准，做到用数据说话，凭数据考核。

如工业水处理站在《工业水处理站生产班日检日清考核办法》中，把班组成员的日常工作和行为规范演化成分值，如，未按规定穿戴好劳保用品扣1-5分/人次，并要求穿戴好劳保用品方可上岗，否则按事假处理；设备维护不到位如缺油等，扣1-3分/人处，造成问题扩大的加扣2-8分/人处；发生不服从分配扣2分/人次，发生顶撞现象扣3-10分/人次，严重者按事假或旷班处理等。在“日检日清”中，对发现的问题对号入座，照章考核，形成考核数据化。

2.对班组基础工作进行整合，建立班组基础管理体系。

班组的基础工作是企业管理的重要基础。面对班组基础工作中存在的“既不健全，又有重复”的矛盾性问题，德兴铜矿对班组基础工作进行系统整合，建立班组基础管理体系。

（1）对班组基础工作进行整合

第一步：依据本班组所承担的工作任务和管理要求，厘清班组工作目标、岗位职责、“三规一制”（设备操作规程、设备维修规程、岗位安全规程、各项管理制度）、台账记录、绩效管理等内容。

第二步：导入ISO9000理念，将确定的班组工作目标、岗位职责、“三规一制”、台账记录、绩效管理等进行整合，做到完整、简约、管用、易行，构建起班组的基础工作管理体系。

第三步：以确定的班组基础工作管理体系文本对应和固化班组各项工作与管理，将职责分解分工到班组员工，并按“5W1H”要求做好每件事，实现班组的规范管理。

第四步：班组每年组织一次基础工作管理体系评审，对不相适应的部分秉承持续改进的原则进行修订，从而建立起班组基础工作管理体系的长效机制。

（2）建立班组基础管理体系

在整合的基础上，建立了包括三大类十四项内容的班组基础工作管理体系：第一类为基础工作部分，包括班组组织建设、班组制度建设、班组基础工作三项；第二类为主体工作部分，包括生产（维修）管理、安全环保管理、现场管理、设备管理、材料管理、创新能力、民主管理、企业文化建设八项；第三类为绩效管理部分，包括建立班组绩效管理办法与考核标准，实行日检日清绩效考评，绩效分配实现三项。

（四）围绕提升核心能力，推进班组“三自”建设(www.xing528.com)

德兴铜矿认为，矿山的核心能力在班组，班组的核心能力在“三自”，即自治、自创、自教。特别是作为大型矿山，远离城市，相对独立，不仅承担着生产经营任务，也不可避免地承担着部分社会职能。而班组更是有很多地处荒山原野，由班组成员独立进行管理、生产和维修。为此，德兴铜矿强化了以“三自”为主要形式的班组建设。

1.班组“自治”建设

（1）班组“自治”的主要内容

管理制度与考核办法是涉及班组管理与班组成员切身利益最根本、最重要的管理手段，也是调动班组成员积极性、发挥创造力、提升班组核心能力的最根本、最重要的管理手段。因此，德兴铜矿明确班组自治的主要内容，就是建立班组管理制度与考核办法，一改过去由组织制定、班组执行的做法，班组长也不是制度的决定者，而是制度制定的倡议者和组织者。班组管理制度和考核办法由班组成员共同讨论决定。这样做，既提高制度的可行性，又增强制度的约束力，使班组自治在制度与机制的保障下顺行有序。

（2）班组“自治”的主要形式

班组自治的主要形式是民主管理和班务公开，凡涉及到班组成员的事，均以民主管理的形式决定。一旦形成统一意志的决定后，则以班务公开的形式，使班组管理工作置身于班组成员的监督之下，并做好公开后的沟通与解释工作，使班组自治有一个和谐稳定的环境。

（3）通过完善管理流程推进班组“自治”

如何实施班组自治，德兴铜矿提出了“三讨论、两集中、一承诺”的公约化“自治”管理流程。

“三讨论”，即发动班组全体成员，在制定班组管理制度时，要广泛征求意见，进行充分酝酿；在制度形成初稿后，要进行民主讨论，使制度具有操作性和约束力；在修订制度时，要人人建言、个个献策，使制度得到充实与完善。

“两集中”，即制度制订或修订时，在充分讨论的基础上，集中大多数人的意见与建议，形成制度文稿。

“一承诺”，即制度一旦形成，班组成员要人人签名承诺保证履行制度。

“三讨论、两集中、一承诺”实际上是通过“自治”，使制度公约化，从而提高了制度的约束力，也提高了班组成员的执行力。

2.班组“自创”建设

（1）班组“自创”的主要内容

班组“自创”是指强化班组的创新能力，通过自身的技术创新和管理创新，提升班组的核心能力。从技术创新角度看，班组及班组成员处在生产的第一线，天天与机器设备、生产工艺打交道，对机器设备与生产工艺了如指掌，具有得天独厚的实用型技术创新优势。从管理创新的角度看，班组管理的好差与否，在很大程度上取决与班组长及班组成员自身有否管理创新。特别是德兴铜矿，点多线长面广，工艺过程复杂，班组开展富有特色的管理创新更具有其必然性和必要性。

（2）班组“自创”的主要做法

在技术创新方面，德兴铜矿重点把握以下几点：

一是坚持结合本职工作实际。如采矿场发动机大修工段，翻转机是发动机维修时的必用设备。但随着一批新引进的更大型电动轮汽车的发动机需要维修，过去的翻转机已经不能使用。为了节约购买新的专用翻转机，班组组员集思广益，结合自身经验，对原翻转机进行技术攻关和技术创新，设计制作出4件专用部件，使原有的翻转机成功地应用到更大型号的电动轮发动机的维修上，各项技术指标均达到预期效果。

二是坚持用好各种活动载体，通过合理化建议、自主管理、“五小攻关”、QC活动等，对设备改造、技术革新、材料替代等进行创新。仅2011年，全矿班组提合理化建议4044条，采纳应用1601条，开展自主管理6392项，进行“五小攻关”96项。

三是坚持强力引导班组技术创新，通过与省劳动与社会保障厅联合举办奥林匹克技术比武，给夺魁者直接晋升为技师或高级技师；用技术创新者命名工作法等，推动班组技术创新向纵深发展。

在管理创新方面，德兴铜矿重点把握以下几点：

一是从梳理完善工艺管理上进行创新。如采矿场发动机大修工段，待修理的发动机都被裹满泥浆与油污，过去修理时比较粗放，而发动机的修理质量对清洁要求非常高。为此，他们班组采取了“备件化总成式”修理模式，即在修理发动机时，把拆下来的部件清洗干净，然后检查测试，对好的部件，按备件管理的要求，用塑料薄膜包扎上架放好，待损坏的部件修复后一起进行总装、测试、油漆，修复后的发动机就如同新出厂的发动机一样，质量也基本达到了新出厂发动机的性能。

二是从改善班组管理机制上进行创新。德兴铜矿工种上千个，班组工作性质、任务差异很大，不可能用一个模式去套所有班组的管理。因此，在班组管理模式上不搞一刀切，而是从自身实际出发进行创新，形成各具特点的管理模式：

——人本主导型的班组管理模式。如：矿属实业公司电机维修班，承担全矿低压电机的维修。该班全是身份为劳务工的女工，为使女工们有共同语言，心贴得更近，拧成一股绳，推动班组各项工作的开展，于是从女工的特点出发，创造出了“三有三上门”和“班组大家谈”等人本主导型的班组管理模式。“三有三上门”即：有困难上门帮助，有情绪上门沟通，有矛盾上门化解。“班组大家谈”每月一次，班组成员聚在一起，讲自己的优点也讲自己的缺点，讲自己最得意的事，也讲自己最遗憾的事等。有位女工孩子考上了国内重点大学，班长就鼓励她在“班组大家谈”上讲自己是怎样培养孩子的，与同事们分享。

——学习主导型的管理模式。如：矿属采矿场发动机大修工段组装组，该组承担着进口的大型电动轮汽车和大型推土机的发动机大修任务，技术要求高且难度大，国内同类型发动机都是委托国外厂家维修的。为了做好维修工作，他们强化学习主导型的管理模式，通过相互切磋实现技术分享，外出培训做到回来转训，鼓励参加技术比武等措施，使班组成员的维修技术不断提高，提升了维修效率与质量。

——机制主导型的管理模式。如：矿属精尾综合厂维修工段钳工六组，该组承担尾矿输送管道的抢修任务，但班组成员却普遍存在不愿干、不会干的现象。鉴于此，班组自主创造出了机制主导型的管理模式，即采取分工包干、工时计奖、多劳多得的做法，实施后机制引导产生的活力得到彰显。

3.班组“自教”建设

（1）班组“自教”的主要内容。

班组“自教”就是班组成员互相交流思想、技能，以求共同提高的学习教育。德兴铜矿从班组实际出发，强调班组“自教”重点在三个方面：一是班组的技能学习；二是班组的安全学习；三是结合班组成员思想实际的教育。

（2）班组“自教”的主要方式。

——班组的技能学习，强调“疑难问题共讨论，能者为师我先讲”，做到人人做学员，人人当教员。如采矿场发动机大修工段，班组自身的“自教”技能学习，使班组成员的每人年均学习时间竟不少于200课时。通过“自教”，10名班组成员有7人晋升为技师，每位成员都掌握了国外先进发动机的大修工艺，成为了一专多能的高技能团队。

——班组的安全学习，强调“结合实际学，结合实际做”的安全学习方式。结合实际学，即每周一次，结合本班组的工作任务通过“学（安全理论知识）、议（找生产过程中的不安全隐患与思想意识）、行（在今后的生产中按照所学安全知识进行操作与维修）”，提高安全技能。结合实际做，即把学到的安全知识应用到生产实际过程中，这主要体现在班前会上。过去的班前会，只是班组长召集班组成员，仅就当天的生产进行布置。现在的班前会，不仅要根据当天的生产任务和基本活动搞好派工；还要在安排生产任务的同时，根据工作性质、气候环境、人员状态等具体情况，讲清工作方法，明确安全重点，交待注意事项，配齐物料工具等，做到完成生产任务，从落实安全措施开始。

——结合班组成员思想实际的教育，即开展“五五思想工作法”，具体说就是：

●以“五必宣教”统一思想：对形势任务、上级会议精神、基层管理制度、重大改革举措、奖惩考核办法等必宣教；

●以“五必公开”稳定思想：劳动竞赛结果、奖金考评结果、食堂费用、困难补助、奖优罚劣执行情况等必公开；

●以“五必访谈”净化思想：家庭闹纠纷、伤病住院、家遇红白喜事、受到考核处理、对上级政策不理解有意见等必访谈；

●以“五必帮教”转化思想：旷班缺勤、违章受到处理、不团结闹矛盾、对工作有抵触情绪、受到各种纪律处分等必帮教；

●以“五必激励”深化思想：解决工作难题、防止事故发生或减少事故损失、竞赛比武成绩突出、见义勇为助人为乐做好事、工作成绩突出等必激励。

（五）加强绩效考评，确保班组管理优化运行

为保证班组管理体系的有效实施，并达到不断改进和持续提升的目的，德兴铜矿建立起与之相适应的绩效考评体系。

1.建立班组绩效考评标准。由各班组结合自身的实际制定出本班组的绩效考评标准，一般包括完成任务、检查考核和岗位基本三大部分内容。

●完成任务部分。在生产班设立有产量、质量、技经指标等子项，实行差别奖励系数；在维修班实行设备责任承包加工时计分，即把班组管辖内的设备分别承包到维修人员个人，所承包的设备需要维修时，由承包人组成维修小组，维修后的计分，由承包人根据所得工时和检修过程中的人员分工、检修难度等分解落实到人。

●检查考核部分设立有安全环保、现场管理、材料消耗、基础工作、综合学习等子项。

●岗位基本部分则为日常基本工作。

三大部分分别赋予一定的权重，每个子项也有相应的考核分值。对班组长，则建立班组长奖励基金。在班组长之间，根据班组管理效果执行单项考核。

2.实施班组绩效检查考评。班组绩效检查一般包括三个层次：日检日清、周检周清、月检。

日检日清由班组负责，班组长带领相关人员在每个工作日交班前进行现场检查，对检查发现的问题及对问题的考核按照检查标准执行，考核追溯到责任人，并由责任人现场签字确认。

周检周清由班组所在工段（分公司）负责，每周不定期检查一次以上，依据其工段的检查标准执行，对检查发现的问题现场通报；班组则对工段现场检查发现的问题，依据岗位责任制落实整改并追溯考核到人，其班组长也同时考核连带责任。

月检由矿二级单位负责，每月不定期检查一次以上，依据二级单位的检查标准执行，对检查发现的问题，以通报的形式发至工段及班组；班组则对单位检查发现的问题，依据岗位责任制落实整改并追溯考核到人，其班组长也同时考核连带责任。

3.推动班组管理工作不断加强。德兴铜矿除了将考评结果应用于奖金发放和评先评优，更着眼于班组绩效的提升。通过班组绩效考评发现班组工作中存在的问题和改进的潜力，于每年年初组织各班组对本班组的管理工作与绩效考评制度进行一次梳理与修订，并着力解决班组工作中存在的问题，推动班组管理工作的加强。其基本做法是：

第一步，结合年度工作计划的分解，明确本班组的新年度工作任务与指标；

第二步，围绕实现工作任务与指标的要求，结合解决上年度绩效考评中存在的问题，进行广泛讨论；

第三步，集中班组成员的意见，修订班组绩效考评办法与标准，提出解决班组管理中存在问题的措施与办法，并民主讨论通过，签名承诺；

第四步，按照新的绩效考评办法与标准执行。

如采矿场发动机大修工段组装组，每年3月都要召开民主管理会。会议的主题就是总结自身上年度的工作情况，对班组绩效提升提出意见与建议。

汽车发动机修复后的保修期内出现问题，如水箱漏水，在野外现场处理十分费劲，接到任务的班组成员虽会去修，但自觉性不高。其原因在于缺少细化的绩效考评标准。为此，该班组通过绩效考评细化了考评办法，调动了大家到野外保修的积极性。随后，该班组进一步改进绩效考评办法，把修理质量的控制点前移，只要在保修期间没有问题，均给予奖励，调动了班组成员学习新技术的积极性和搞好修理的责任心。现在运用负载试车检测技术手段，就能够在车间内及时发现并解决修复后发动机尚存的问题，使修理后的发动机运行达到了新发动机出厂的14000——18000小时的质量标准。过去，拆洗一台发动机大致要三周时间，现在三周时间可以拆洗两台发动机，在没有增加人员的情况下效率提高了一倍。班组绩效得到明显提升。