江西省企业管理创新成果：打造核心能力的三自班组建设背景

早在上世纪九十年代中期，德兴铜矿就狠下功夫抓基础管理，创建出了“现场管理标准化单位”和“安全环保标准化单位”，其所属的泗洲选矿厂更是被树为全公司的“管理旗帜”。但是面对全球金融危机的冲击、日处理13万吨能力的大规模改造扩建，以及建设世界一流铜矿山战略的需要，基础工作特别是基层建设必须与之相适宜，这就形成了打造矿山核心能力的“三自”班组建设的动因。

（一）是提升矿山核心能力，建设世界一流铜矿山的需要

德兴铜矿是江铜所辖的以生产成本为中心的大型矿山，其生产运营方式具有既主要是在江铜内部运转、又要支撑江铜直面市场竞争的特点。如主要产品供应给江铜的冶炼厂、主要生产资料也由江铜的物资供应部门提供，按照内部计划价结算等，并不直接面对市场的激烈竞争；但在铜产品完全市场化、全球化并市场经济不确定、不稳定因素增加的情况下，作为江铜主干矿山的德兴铜矿，对支撑江铜在市场竞争中处于有利态势具有“基石”般的作用。由于这一特点，决定了德兴铜矿的基本任务就是提高运行效率，实现降本增效，创建世界一流的铜矿山；而要完成这一基本任务的核心能力主要是班组，这是因为“企业千条线，线线都要班组来实现”。如：面对金融危机，德兴铜矿提出的“实现可控成本刚性下降6%”、“委外修理与零星工程费用各下降25%”等40条措施，很大程度上取决于班组的责任心和执行力。再如：江铜第二次党代会提出了在“十二五”期间打造活力江铜、国际江铜、和谐江铜，综合能力进入世界同行业前三强、早日跻身世界500强的奋斗目标。作为江铜的主干矿山，德兴铜矿相应提出了“建设世界一流矿山，构建和谐平安德铜”的目标，并加速了矿山生产能力的建设，由日处理10万吨提升到13万吨。而要实现这一奋斗目标，依然需要班组工作的效率与效益做支撑。由此可见，加强班组建设，对于德兴铜矿来说就是打造核心能力，以提高运行效率，实现降本增效，进而创建世界一流的铜矿山。

（二）是夯实矿山管理基础，增强矿山活力的需要(www.xing528.com)

俗话说，基础不牢，地动山摇。以班组为重点，打造矿山核心能力，本身就是夯实矿山管理的基础工作；同时也离不开通过夯实矿山管理的基础工作来强化班组建设，才能打造出核心能力。这是因为班组作为企业最基本的组织单元，是企业加强管理、增强活力、提升效率与效益的着力点。然而，2009年的调研表明，在德兴铜矿1044个班组中，获得“3A级”学习型班组为9个，获得“2A级”学习型班组为15个，由矿自评的“1A级”学习型班组为112个，分别仅占班组总数的0.86%、1.44%和10.73%。可见，班组整体素质并不高。具体表现在：规章制度有缺项，执行制度存在随意性或应付性，以致难以考核；记录、台账等原始信息质量普遍不高；现场存在脏乱差现象；大锅饭思想较普遍，员工劳动积极性受到影响；甚至班组及班组成员之间的沟通、考评都难以实施；等等。透过这些现象，不难看到，由于班组这一企业最基层组织的管理基础薄弱，影响了企业活力的焕发，甚至导致严重后果，2007年矿山发生的3起工亡事故，分析表明，班组管理随意粗放，小失误酿成大事故，是重要原因之一。因此，必须通过加强管理基础来提升班组的核心能力。

（三）是增强员工凝聚力，实现员工与企业和谐发展的需要

打造核心能力，具有人、料、机、法、环等众多因素的存在，但人是最活跃、最关键的因素。抓住人这一因素，就抓住了打造核心能力的核心。特别是改革开放以来，德兴铜矿一直是国家重点建设项目，先后给予了巨额投资，引进了一大批具有国际先进水平的技术装备，能否驾驭好这些技术装备，靠的是具有能力驾驭这些装备的员工。为此，德兴铜矿通过“请进来、走出去”等方式给予了很好的“消化、吸收、再创造”，涌现出了一大批驾驭这些装备的管理、操作和维修能手，成为目前国内不多的凭自身能力管理、操作、维修全套引进设备的企业，为国内同行业所羡慕。他们时常聘请德兴铜矿相关人员前往指导交流，也采取给予优厚待遇等手段谋求从德兴铜矿引进相关人才。面对市场作用下的人才配制机制，如何留住人才，发挥作用，实现企业与员工的和谐发展？德兴铜矿从自身特点出发，认为班组是企业得以发展的基础，也是企业员工从事劳作、彰显才干、激发干劲、谋求职业生涯发展的舞台，企业与员工二者的需求能够在班组这一层面得到统一。因此，通过加强班组建设，不仅要打造出企业发展的核心能力，也使企业员工在班组这一舞台上感受到尊重、理解与支持，彰显出自身在企业中的地位和价值，从而打造出一支支撑核心能力的员工队伍，实现员工与企业的和谐发展。