（一）建设民主透明、导向鲜明的竞争性干部选拔机制
1.将员工效能（满意度）调查结果纳入干部考察、提任工作考核指标中，提升了选人用人的公信力。将员工效能（满意度）调查结果应用到二级经理正、副职的选拔和评价工作中去，并作为干部任用调整的依据之一，员工效能认可度高的地市正职分别从二类、三类地市提拔至一类二类地市担任正职；员工效能认可度第一的某分公司，共提拔了3人至二级副，占全省2011年度二级副提拔人数的34%。此举大大提升了选人用人的公信力，2010年，员工效能认可度高地市提拔的干部相对较多。
（二）加大竞争性干部选拔力度，营造“能者上、庸者下”“用业绩说话、选群众心目中的好干部”的公平公开文化
公开选拔干部，是深化干部管理制度改革的重要举措，也是选贤任能的有效途径，更是增强群众公信力的重要方式。自2011年以来，江西移动选拔的干部90%以上是通过公开竞聘方式产生，截止2011年12月，就有多个二级经理正职和经理助理岗位由此产生，其特点主要有：
1.选拔过程公开透明民主。通过统一笔试、专业的第三方公司一对一访谈、公开面试及组织考察等环节产生。竞聘工作从竞聘通知到选拔测评，每个环节进展情况均采用公告方式予以公开，选拔结果以公示方式接受全体员工检验，做到全流程公开透明，营造了“公平、公开、公正”的干部选拔氛围。
2.考核维度突出业绩导向。竞聘选拔中将应聘者的个人绩效及所在单位绩效作为重要维度纳入考评，在整个面试综合评价得分中占50%。干部选拔民主透明、导向鲜明，不仅提高公司管理层对人员酝酿的质量，提高被选聘人员的群众公信力，同时也旗帜鲜明的传递了班子民主意识和业绩导向，强化了单位业绩与培养输出干部的强相关关系，强调干部应具有团队意识和全局意识。
3.强调群众认可。在公开面试环节，创新采用“ABC三类票种评分法”，A票是省公司班子成员投票，班子成员不论正副职，每人一票，权重相同；B票是中层干部投票，要求省公司每个部门负责人全程参加，同时邀请业绩表现优秀的部分分公司总经理参加，并重点请其从分公司一线所最关注的角度提问与应聘者互动；C票是员工代表投票，员工代表是由各部门自行推荐的1-3人组成，公开接受了群众的监督。对于群众同意提任率低50%的将予以一票否决，不再进入后续环节。
（二）建设开放平等、以人为本的人才选用发展机制
1.常态化、公开化、制度化的职业发展机制。
（1）全面梳理并优化江西移动职位库，做到岗位价值公开透明。立足公司发展需要，结合公司实际情况，在集团公司标准职位库基础上，江西移动对2009年市县分公司职位库进行梳理和优化，形成了《江西移动市县分公司标准职位库（2011版）》并下发至全省各单位。按照职位条线、职位主族、职位子族及典型职位四个层级进行管理，对每一典型职位的标准职级、职位分类、职位职责都进行了详细的诠释，并且明确公司所有职位分为综合类、市场类、技术类和经理类四大类。同时在全省范围内统一开展职位梳理工作，要求采取双选或竞聘方式，分步实施、稳妥推进，目标就是要让“岗位价值通过评估得以透明体现，承担重要责任员工得到组织认可”，通过职位梳理为下一步基于职位的员工发展机制落地奠定了基础。
（2）进一步完善员工职业发展体系，充分调动员工积极性。江西移动制定并印发了《中国移动通信集团江西有限公司员工职位管理办法》，办法适用公司全体员工发展规则，明确了职位聘用要求，明确员工职业发展基于职位标准职级、本职位能手、跨职位族（条线）、H型专家通道、派遣人员转身份等五类职业发展通道，明确了员工要实现从身份管理转变到岗位管理，并且实现同岗同效同薪，所有规则均在公司OA系统中知识管理模块公司，员工可以随时查看，并督促政策执行情况，体现民主管理。
2.公开透明的人才选用机制。（1）制订《中国移动通信集团江西有限公司人才引进暂行管理办法》。制定并统一发布对外人才招聘的学历、年龄等基本要求，对招聘程序进行了明确和规范，做到规则公开透明，只要符合条件人才均可参与招聘。优化了《江西移动招聘管理办法》，强调以公开透明、公正公平为主要原则，以吸纳优秀人才、优化人员配置、创建卓越人才队伍为目标，提高招聘效能，为企业发展提供强有力的人才保障。
（2）内部招聘工作遵循“两上两下”，过程公开。2011年，江西移动面向核心职位的优秀劳务派遣人员参加（开展）公司内部招聘，通过内部招聘的派遣人员可与企业签订劳动合同。该项工作涉及面极广、情况较为复杂，开展的难度较高，如果工作开展过程中不够公开透明，不仅没有实现“把好事办好”，而且会让员工对企业失去信任感，不利于建立和强化员工对企业的忠诚度和归属感。江西移动严格按照“公司领导亲自指导、分公司党委集体研究决策，晋级人员推荐条件统一，晋级标准及测评方式事先公开，委托第三方专业公司独立测评，所有结果在公司内部公示一周”的工作要求完成，规则公开、过程透明，实现员工零投诉。特别是面向优秀劳务派遣人员内部招聘（身份转换）工作，按照“两上两下”原则开展，即选拔过程先由分公司择优推荐，省公司统一测评，选拔结果由分公司参考第三方公司测评意见补充推荐，省公司统一审批。将标准统一的独立第三方测评与用人单位意见相结合，“两上两下”，充分尊重和发挥用人单位对人员实际工作表现、能力、绩效“了如指掌”的优势，两种评价互相校验，互为完善，相互监督，不断提高企业选人用人的效度与信度。
3.H型职业发展通道的建设与完善。为培养一批学科带头人，打造精英论的技术人才队伍，建立员工“H型”职业发展通道，营造爱护人才和激励人才的组织氛围，江西移动创新推行H型职业发展通道。
（1）创新选拔方式，增加公信力考核维度。在2011年专家评选工作中，创新采用了岗位绩效评估、专家贡献积分管理形式对各级专家进行考核，全面考核专家在聘期内的工作业绩、专业技能、指导分享，通过公开、公平、公正的分层考核和量化评价实现专家队伍的有序流动，切实保障专家队伍质量。此外，还增加公信力测评环节，让全体员工对通过选拔的多名专家进行公开投票，确保被评选专家的公信力。
（2）广泛听取群众意见，拓宽专家范围。在专业的覆盖面上，充分听取各级管理层及员工的意见，在原来的仅有网络、业务支撑等传统技术口专业上，还新增了市场营销线条的各个专业，例如经营分析、营销策划、互联网技术支撑、产品开发与运营等，不仅是对市场营销工作专业性的认可，更拓宽了市场线条员工的职业发展通道，调动了员工积极性。
（三）建设客户导向、高效协同的绩效管理和文化建设机制
2011年，江西移动在省公司总部进行以内部客户导向为核心的绩效管理模式。客户化考核是公司基于流程强化管理的一种尝试与创新，也是落实集团公司“客户为根、服务为本”理念的重要举措，可以让各部门自觉将内外部客户理念融入日常各项管理支撑工作中，客户化考核机制实施后，跨部门合作效率显著提升，进一步提升了公司绩效管理水平，有效树立了良好的内部客户和团队合作的企业文化，有效地支撑了公司的发展。其主要特点有：
1.突出绩效计划制定环节，体现相关性部门间的高度协同，体现公平、公正和效率。通过抓住绩效管理第一个环节，也是最关键、最易被忽视的环节——绩效计划制定，强化绩效管理对战略目标达成的保障和及时任务的分解，强化分管领导对部门工作的提前沟通与指导：各部门需在分管领导的指导下，于每个考核周期开始前5个工作日内完成绩效计划书的制定和确认，提高工作前瞻性、计划性与系统性。同时根据业务流程在业务相关部门之间，创新推行“内部客户满意度服务支撑指标”，实施前端对后端的客户化考核，并明确了相应考核流程与规则。如市场部考核网络部，网络部考核计划部，计划部考核采购部等，实现了市场压力的流程化传递，充分体现了“客户至上、后端为前端服务”的内外客户服务理念，也体现“谁主管、谁负责、权责对等”的管理分工原则。
2.对绩效考核方式进行分组考核，体现公平合理。首先是分组考核（见图7），根据部门职责不同，省公司总部25个部门分为业务组和支撑组两大组，考核结果向业务部门倾斜。其次是对季度或年度考核维度权重结构进行了适度调整，强调业绩导向与支撑协同（见图8）。第三是将后端对前端、上游对下游的有效支撑作为工作判断取舍的重要标准，以内部客户需求为导向，强调内部支撑协同。
3.注重管理过程及结果反馈的及时沟通，体现公开透明。绩效管理的核心是有效的沟通。无论是绩效计划制定环节，还是绩效实施过程的校正环节，还是最后绩效考核结果的确认环节，关键是信息的准确、公开和透明。省公司总部部门绩效的沟通均由公司分管领导亲自完成，既可以及时总结部门工作经验和不足，更是公司分管领导与分管部门之间的一次思想沟通、工作辅导及下阶段工作安排，使管理重点从“关注考核结果”逐步转向“注重工作提升”，实
现了绩效管理从“重考核”到“重管理”，从“重结果”到“结果与
过程辅助导并重”，有效促进了绩效管理效能的提升，促进了“公开透明、积极向上”绩效文化的持续形成与巩固。(www.xing528.com)
4.绩效考核IT化，提高工作效率，凸显公开透明。建设绩效考核管理系统，在系统上完成绩效计划制订、绩效过程跟踪、绩效结果评定和沟通全过程管理，极大地提高了工作效率，减少管理成本。此外，绩效考核全过程IT化管理，可以固化绩效管理各流程，提升绩效管理各环节工作的有效落地，有效地规避了绩效考核过程中人为因素造成的不公平现象，提高绩效管理的科学有效性进一步凸显公平、公正、公开。
（四）建设坦诚开放、以诚动人的员工关爱机制
1.组织派遣人员加入工会，增强派遣人员的归属感。2011年4月6日中华全国总工会《工人日报》头版头条报道，江西移动4000多名员工加入工会，开创江西省派遣人员加入工会的先河。派遣人员加入工会是以一种“企业用人、社会管人”的全新用工模式，有效缓解了企业的用工短缺矛盾，使得工会架起劳务派遣单位、图10中华总工会工人日报头版头条
用人单位和派遣人员沟通联系的桥梁，一方面促进了和谐劳动关系的构建，强化企业民主，实现企业与劳务工共享企业发展成果。同时，劳务工入会后，在政治、经济和文化等方面享受一定的权利和义务，以有利于在新的市场经济环境中规范劳动用工，紧密劳务合作，防止企业员工流失，促进员工队伍稳定为目的，实现企业与员工的和谐统一，最终实现企业稳定、健康、可持续地科学发展。该项工作已评为2011年江西省企业管理现代化创新成果三等奖。
2.开展员工深度调研，倾听员工心声，问计于民，民主管理。为进一步倾听员工心声，了解实际情况，结合员工效能调查结果，深度分析公司在经营管理、运营效率、领导者管理、跨部门协作、业务流程方面存在的实际问题，省公司组成专项工作组深入一线、走访基层，到总部4个生产单位、6个分公司、11个县公司开展了为期近一个月的员工效能深度调研，收集了建议共计250余条，问计于民，充分体现了公司民主管理的工作作风，建议具有极强的代表性，其中人力资源共136条，经营发展类共73条，综合管理类共26条，网络建维类共26条。针对收集到的问题组织相关部门进行统一答复，并在公司OA系统上进行实时发布。
3.开展相关人力资源政策宣贯，提升员工政策知晓度。
聚焦员工关心的热点问题，从员工最关心的问题入手，分别将人力资源中的职业发展、绩效管理、薪酬福利等重要政策向全省员工进行宣贯，进一步提高了广大员工特别是各级管理者对人力资源政策的理解与感知，仅2012年一季度，全省通过专场宣讲、巡回培训、电视电话会议等多种方式举办政策宣贯会共计50余场，受众员工近万人，员工对此认可度非常高。政策宣贯会不仅是将人力资源现有的政策告知员工，更重要的是在取得员工理解和支持的同时，也让员工对现有政策的落地、执实和实际实施效果进行检验，提出改进建议，员工纷纷表示：通过宣贯会，参与重要政策的制定，让我更有当家做主的感觉了，今后一定会更努力的工作，共同保障江西移动这个“大家”越来越好。
4.多措并举，提升员工关爱度。建立员工关爱项目制，通过把好立项、执行、通报、深耕等环节实施员工关爱闭环管理。江西移动近两年备受员工赞誉的员工关爱项目有：冬季为一线员工，特别是户外作业人员购买羽绒服，并且从采购谈判到交货，创造了公开采购工作的最快速度；实施一线人员量化绩效薪酬工作，加大优秀人员激励力度，鼓励多劳多得；加大对交流员工的关爱，制定和规范交流待遇，既关爱，同时用制度来约束干部的行为，接受广大员工的监督；加强员工福利管理：鼓励员工按规定休足年休假，积极开展员工疗休养活动，帮助员工充分享受休息休假的法定权利，提高团队凝聚力；加强后勤服务管理，为员工提供干净、整洁、安全的办公环境。
（五）建立阳光互信、权责对等的省市人力资源管理分工机制
构建公开透明、公平民主的人力资源管理体系，除了管理自身的标准化、体系化、透明化、专业化之外，省、市公司分工协作、分级负责、权责一致的管理模式也成为透明管理的关键。良好的省市配合，不仅有利于权责的对等和明确，更有利于形成全省管理的合力。
1.资源分配规则透明、增强可预见性。
（1）权责一致、资源预先到位。在全省人员编制和费用分配方面，江西移动按照“权责一致、资源预先到位”的原则，对2011年地市公司人员编制和成本费用与KPI经营目标同步下达，对未能完成经营目标的单位组织清算，在次年增量中扣回，变以往分公司“边干边要、用完再说、不够再要”为“规则明确、提前知道、干好才要”。
（2）管理公开，资源分配规则主动告知。对于资源配置的细则、资源与经营目标的匹配关系等关键内容均通过会议、培训的形式公开向各级管理人员进行清晰呈现，同时加强人力资源规划，在人员编制、成本费用与经营目标关系明确的基础上，再细化人员编制与岗位职数的对应关系。所有的经营管理者都非常清楚：达到什么目标，就自动有多少资源可以使用，有多少编制就应优先用在哪些岗位，这些岗位是核心岗位还是普通岗位，以便决定通过外部招聘还是内部招聘方式来实现。整个管理流程一气呵成，规则清晰明了，过程透明规范，达到制度化管理、透明化操作的管理境界。
2.编制11个地市分公司人力资源信息及员工效能结果白皮书。
（1）信息共享。《白皮书》的编写不仅是要帮助分公司客观评估现状、分析发现问题、明确提升思路，体现省公司职能部门对一线的具体支撑，更重要的是通过省市之间、分公司之间信息充分共享，建立公开、透明管理氛围。分公司领导也高度重视《白皮书》所反馈的信息，认为《白皮书》内容丰富、分析及时，对分公司管理提升具有重要参考价值。
（2）内容翔实。《白皮书》不仅涵盖各分公司用工总量、人员结构、职级比例、编制使用、用工效率、人工成本劳务费情况等基础人力资源运行数据，还包括员工效能调查结果、分公司领导班子测评结果等重要管理信息。
（3）公开透明。在向分公司逐一反馈的过程中，还将包括员工效能调查结果、分公司班子测评结果在内的重要信息向所有地市分公司公布分享，旨在不仅传递省公司人力资源管理要求，强调省市工作的同步性和一致性，同时也促进分公司之间取长补短、互相学习、内部对标。
（4）管理互动。按照客户导向的管理思路，把员工当成人力资源服务的内部客户，江西移动特别重视通过员工效能（满意度）调查机制形成管理的互动。江西移动在集团每2年开展一次员工效能调查的基础上，主动进行“频次加密”——增加到每年开展一次员工效能调查，并且强调调查后的结果分析与改进工作。省公司统一编写调查结果的分析模板，帮助分公司对调查结果进行数据挖掘、开展深度分析、制定改进计划。
3.招聘模式省市协同、规则统一、操作下放。
（1）分工明确、高效协同。省公司主要负责按片区整合各单位的招聘需求、招聘时间、招聘地点、招聘生源等，资源集中管理、全省共享；同时对分公司招聘过程给予指导与支撑，从信息发布、招聘标准、录用程序、决策流程到职位聘用政策，招聘过程操作规范、选录人才标准统一。分公司负责做好本单位人力资源配置规划，提高人员使用的计划性，逐步减少临时零星招聘频次，促进各分公司进一步做好招聘规划；负责细化岗位招聘需求、及时推荐成熟人才以及做好具体的招聘组织工作，深度参与招聘选拔过程，及时跟踪培养新进人员，分公司在人员最终选录决策上拥有一票否决权。
（2）招聘、定级权限下沉。为进一步提高全省人员招聘效率，省公司加大分公司招聘整合力度，从“代为包办”转向提供顾问式测评服务，对于低职级人员分公司可自主组织招聘并根据测评结合、结合试用期工作表现，直接予以定级。省公司主要负责校园人才的招聘及高精专人才引进。这种省市工作协同、集中与授权相结合的方式，大大提升招聘效率和管理效果，体现了责权利的一致性。
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