江西省企业管理创新成果第十四届

（一）转变观念，增强发展非航空民品的紧迫感

思想是行动的先导，是影响行为的根本。多年来，中航工业洪都非航空民品发展中出现的一系列问题，究其根源还是思想观念的问题。

1.分析问题，认清非航空民品发展中传统观念的不利影响。长期以来，企业大部分员工对发展民品缺乏足够的认识：从发展动机来看，“挣零花钱”、“安置富余人员”、“小团体利益”等因素表现得较为普遍，导致民品始终是副业，享受不到与主业的同等待遇；从发展方式来看，主要利用军品过剩能力被动发展民品，在资源投入上严重不足，产业始终徘徊在较低的层次，缺乏做强做大的能力；从思维模式来看，由于长期处于航空产品研制生产领域，养成了与之相适应的思维模式和行为模式，企业员工都不愿介入非航空产品领域，缺乏发展非航空产品的动力；从管理理念来看，计划经济的烙印过深，思想相对封闭，用军品理念思考民品问题的现象较为普遍，在激烈的市场竞争中显得被动。

2.认清形势，增强发展非航空民品的紧迫感。从外部环境看，随着军工行业市场化改革的不断推进，军民融合式发展已经处于一个新的历史关口，军民融合发展的需求越来越迫切。从内部环境看，中航工业洪都未来的发展急需非航空民品产业强力的支撑，非航空产品产业发展的好坏，将直接影响到企业改革发展战略目标的实现。近年来，企业就发展非航空民品开展了数十次专题研讨，制定了一系列的支持措施。广大干部职工对于发展非航空民品的畏难情绪和封闭思想得到较大改善，忧患意识和危机意识不断增强，责任感和紧迫感日益强烈，大力发展非航空产品产业已成为企业员工的共同愿望。

3.转变观念，正确认识非航空民品的战略地位。在认识到传统思维对非航空民品发展的各种消极影响后，中航工业洪都领导班子决定把转变观念作为推进非航空民品工作的先行举措，重点从顶层规划设计、思维模式转变、管理理念更新等三个方面掀起解放思想的热潮。第一项举措就是立足长远，将非航空民品产业放在战略和全局的高度谋划，纳入了企业“十二五”及2020年中长期发展的战略性支柱产业，与军用航空、民用航空产业一并列为公司发展的三大核心业务，明确了非航空民品与军品基业的统一性。通过顶层的规划，确立了非航空民品的主业地位和发展主线，实现了顶层战略对思想观念的引领。第二项举措是抓住《国务院、中央军委关于建立和完善军民结合寓军于民武器装备科研生产体系的若干意见》实施的有利时机和契机，进一步统一思想，达成共识，明确非航空民品产业在企业改革发展中的重要战略地位。第三项举措是组织非航空民品从业人员到国内外先进企业考察学习，通过调研知名航空工业企业及相关军工企业民品发展状况，开阔视野，激发思维，进一步加深对非航空民品战略地位的认同，促进管理理念的转变。

（二）分析现状，明确非航空民品的发展方向

1.总结非航空民品发展的历史经验

（1）非航空民品发展的成功因素。中航工业洪都非航空民品自上世纪90年代初开始呈现快速发展，实现了“以民养军”的发展战略，民品收入一度达到企业总收入的50%以上，拥有摩托车、片梭织机、造纸机械、体育健身器材等多项具有自主知识产权的产品，在国内处于技术领先、市场领先的优势地位。其成功因素主要有两个方面：

一是市场环境带来的优势。上世纪90年代初，国家改革开放政策推行十余年，国内仍处在计划经济向市场经济转换期，三资企业、私营企业和民营企业还没有形成规模，市场上客户可以选择的产品相对较少，整体处于卖方市场。

二是自身资源带来的优势。在国家大力提倡“军转民”的时期，中航工业洪都充分发挥了央企优势，集中力量办大事，把大量的技术、资金、人力等优势资源投入到民品发展之中，不断推陈出新，使民品规模迅速扩张，在技术和市场上获得巨大的成功。

（2）非航空民品的失败教训。自上世纪90年代末期，中航工业洪都自主民品产业优势迅速消退，项目快速萎缩，到2010年，非航空民品营业收入不足企业营业收入的10%，且产品主要以转包生产为主，没有1项拥有自主知识产权的民品。其失败根源主要有四个方面原因：

一是管理模式及机制体制不适应市场需求。自上世纪90年代末起，国内市场经济开始占据主导地位，而企业基本还是按计划经济体制运行，没有形成快速有效的激励与管控政策，决策不及时、人才流失、管控不到位等不利局面日益凸显。

二是缺乏关键技术，无法形成竞争优势。企业在民品的发展上基本都没有掌握自己的核心技术，始终不能把主动权掌握在自己手中，更无从主导市场的发展。

三是缺乏投资信心，减少了资源的投入。由于摩托车、纺织机械、体健公司等一系列民品项目投资失败的影响，许多管理人员对发展民品缺乏信心，不愿意涉足民品，人员，资金的投入不足，自主民品的研发和产业研发基本停滞。

四是思想观念跟不上市场经济发展的要求。长期以来，计划经济观念和军品运作模式已在企业员工思想中根深蒂固，对发展民品认识不足，市场意识淡薄，管理理念和手段滞后，市场开拓能力薄弱，跟不上激烈的市场竞争形势。

2.分析非航空民品发展的现状

（1）非航空民品发展规模。经调整和整合，“十一五”期间，中航工业洪都非航空民品主要有车辆类产品、机电产品及出口加工和专业化配套项目,收入总额为15.4亿元。

（2）非航空民品平台建设情况。结合企业整体战略规划，中航工业洪都对非航空民品业务进行了专业化整合，于2011年先后成立了海虹测控公司和国际机电公司，整合了摩托车检测所、进出口公司、洪都数控机械公司，打造了5个非航空民品运营平台，实现了非航空民品生产制造、供应和贸易以及军民结合的归口。

3.明确非航空民品的发展方向。根据企业发展战略，中航工业洪都对非航空民品产业实施了内部资源整合，推进了市场化改革，构建了多元化平台，全力培育和孵化新兴支柱产业，在总体发展方向上主要把握了以下四个方面：

（1）注重改进改型，实现成熟产品的优化升级。根据市场需求盘活已有优势项目是企业做强做大的重要途径。经过多年的发展，中航工业洪都在非航空民品领域已经形成部分优势项目和成熟产品，如电动自行车、摩托车检测等，都具有一定的技术优势和市场影响力。为此，企业充分发挥技术优势和品牌优势，将两轮电动自行车向两轮电动车优化升级与四轮驱动电动车开发并重发展；在机械制造上，逐步由低附加值的零件制造向成套产品升级。通过对成熟产品和项目的改进改型，中航工业洪都实现了优势非航空民品产业的优化升级。

（2）注重项目培育，实现新兴产业的快速崛起。新项目的培育是企业实现发展战略目标的基础和根本保证。中航工业洪都进一步加强了对国家政策和市场需求的研究，充分利用自身优势和内外部资源，实施一系列的战略举措，如：通过产学研合作开发智能机器人项目，通过资本运作切入线缆和高压变频器领域等，积极开拓发展潜力强的新兴项目，培育明星业务，抢占非航空民品发展的战略制高点。

（3）注重军民融合，实现核心技术的良性互动。中航工业洪都在选择产业方向时，高度重视军民技术的相互转化和良性互动。一方面，充分发挥“厂所合一”的体制优势，促进军用技术向民用技术的转化，形成发展非航空民品的核心能力，进而选择技术有优势、市场有潜力的项目；另一方面，积极依托非航空民品项目的发展，在特种工艺、质量等相关核心技术上实现突破，反哺并推动的军用技术的不断提升。

（4）注重平台建设，实现项目团队的同步培育。中航工业洪都领导班子在认真总结了非航空民品发展的历史经验和教训后，深刻认识到：要做强做大非航空民品，决不能再按照过去一个项目一个公司的模式发展，必须集中优势打造优良平台，培育项目，培育团队，要积极打造多品种、多元化的平台，以此为依托培育项目，培育技术及管理人才队伍。

（三）创新体制，保障非航空民品产业发展

中航工业洪都根据非航空民品发展战略规划要求，不断推进体制机制的变革，建立了适合非航空民品发展的运作体系，有效地促进了非航空民品产业快速健康的发展。

1.组织体系变革。中航工业洪都从组织体系上对军民两条线进行了拆分，设立了非航空民用产品部，归口负责非航空民品的产业投资规划、股权投资企业设立、增资或重组涉及的预研、论证、可行性方案、新公司设立方案的制订等工作，直接与市场对接，面向客户。

同时，在企业管理部又设立了股权事务管理室，对股权投资企业实施归口管理，组织协调母公司各职能部门提供相关业务支持，充分利用母公司的技术、管理、人员、资金优势，为非航空民品产业的发展提供保障。

2.制度体系建设。中航工业洪都在民品制度体系建设上，分三个层面实现管理规范：一是严格按照上级部门管理体系要求，落实非航空民品发展战略，确保总部非航空民品发展战略落地；二是结合实际制定相应的内部管理办法及考核办法，引导非航空民品产业的快速发展；三是制定相应的规章制度，规范下属民品单位管理和运作。

3.工作体系支撑。中航工业洪都积极开展了业务流程梳理和信息化平台建设。通过业务流程梳理和优化，民品项目审批及运营的效率大幅度提升，市场反应能力日益增强；通过信息化平台建设，固化了业务流程，提升了工作效率，进一步强化了民品工作的执行力和反应力，有力的支撑起企业大民品、强民品的发展战略。

4.产业战略承接。根据民品战略目标及投资现状，中航工业洪都确定了各控股投资企业总体发展战略，并依托派出董事对相关投资企业战略落地情况及市场趋势进行检查、分析，对投资企业发展趋势进行预判；对确实无法形成核心竞争力导致战略目标难以落地的企业，坚决舍弃短期利益实施股权转让甚至注销；对有发展前景的企业，则协助投资企业董事会将战略目标指标化、量化成经营周期各项经营指标，同时通过双向谈判方式，让投资企业经营层提出完成目标所需条件，经过双方沟通达成一致，由投资企业董事会监督经营层全力推进。(www.xing528.com)

（四）依托三大平台，做强做大非航空民品产业

中航工业洪都按照“平台建设，业务支撑”的原则，梳理企业现有业务，进行专业化整合，先后成立了民品贸易和供应平台——进出口公司、制造和运作平台——国际机电公司以及军品转民品平台——海虹测控公司三大平台，解决了非航空民品力量分散等问题，实现业务归口、抱团发展的良好局面。

1.民品贸易和供应平台。为开拓对外进出口业务，规范内部进出口业务代理，中航工业洪都重新整合了洪都航空工业进出口有限公司，归口管理进出口业务，解决了进出口业务渠道众多，资源消耗大等问题。目前，洪都航空工业进出口公司作为贸易和民品供应平台，在运营各项出口加工类产品的出口业务、航空转包进出口业务、科研与生产设备进口业务、国内外贸易及相关的物流业务、自营和代理的各类商品和技术的进出口业务等方面已取得了积极成效，经济规模不断扩大，为企业创造了可观的价值。

2.制造和运作平台。通过整合车轴、哈斯克尔等锻铸件及现有的锻铸产品，中航工业洪都于2011年7月成立了国际机电公司，作为非航空民品的制造和运作平台。公司成立后通过近一步优化技术、人才和设备等资源，以现有的制造业务为基础，提升机载设备、地面设备的生产能力，开拓高档游艇制造和节能环保机电成套产品的制造等业务市场，不断提高产业规模和产品附加值，以市场化、专业化和规模化经营竞争战略，努力打造多元化的生产服务平台。

3.军品转民品平台。中航工业洪都通过投资并购及整合航空航天遥测、遥控等电子产品及企业的机载设备等相关业务，于2011年8月成立了海虹测控公司，归口机电类、电子测控设备、电子产品、机载设备等业务。海虹测控公司作为实施军民融合战略、推进军转民的平台，成立当年便实现营业收入4.02亿元。

（五）发挥技术优势，开发自主知识产权的新兴民品

非航空民品要形成规模化发展，核心技术是关键。中航工业洪都拥有两个设计研究所、一个国家认定的企业技术中心，“厂所合一”的独特体制使企业保持较为完备的技术创新体系，建有一批相当规模的试验室，工艺体系结构完整，技术门类齐全，各种加工、测试设备先进，这些为企业持续进行技术创新和促进创新成果产业化奠定了良好的基础。

1.利用航空技术资源发展非航空民品。企业技术积累的优势为实施产品改进升级和再创新提供了坚实的基础。中航工业洪都充分利用航空技术资源，大力发展符合国家政策需求的新型环保产品，先后开发了多个型号的高尔夫球车、打猎车、公路车等。电动车型号不断推陈出新，打入市场，销量已位居全国第四。高尔夫电动车已出口澳大利亚、西班牙等多个国家，打猎车荣获南昌市优秀新产品奖。目前，中航工业洪都已经掌握电动车核心部件——电机和控制器等方面的先进技术，处全国领先地位，研制生产的电动车也已成为国家免检产品。

2.发挥“产学研”合作优势开发新兴支柱产品。中航工业洪都通过“产学研”合作，借助外部技术资源优势，开发具有核心自主知识产权的新兴支柱产品。先后与中科院、浙江大学、西北工业大学、合肥工业大学等相关领域代表最高水平的大专院校、科研院所建立了密切合作关系，新研民品的科研实力得到加强。尤其是在机器人研发领域，中航工业洪都充分发挥机电一体化技术集成优势，与中科院北京自动化研究所合作了开发休闲娱乐机器人；与合肥工业大学签订战略合作协议，共同成立智能服务机器人联合实验室，积极开展智能服务机器人各项研制工作。

（六）发挥品牌优势，助推非航空民品产业发展

1.品牌建设，军民互动。中航工业洪都的飞机产品在国内外具有很高的知名度，持有的“洪都”品牌经过几十年的打造，拥有了较高的品质及信誉。为此，中航工业洪都充分发挥“洪都”品牌优势，在品牌的建设上，按照“以军促民，以民拥军”的指导思想，积极引入民品产业，下属投资企业大部分都冠以“洪都”名称，从而借助“洪都”的品牌优势，以较高的起点，进入民品产业。投资企业通过“军工品质、洪都制造”的军工精品文化，向各方展示着企业的科研制造能力，有力的推动着自身实力地提高，同时也较大的促进了母体企业品牌形象的提升。

2.品牌出资，相互促进。2000年，国家规范汽油助力车上路，中航工业洪都原控股企业——洪都助力车公司收益大幅下降，企业拟清算解散，但考虑该公司是国家助力车协会副理事长单位，“洪都”品牌在业内有很大影响，中航工业洪都高层决定以此为契机寻求与实力强的企业合作，进军电动助力车市场。2001年，中航工业洪都以“洪都”品牌使用权作价与江苏裕成电子有限公司共同出资组建常州洪都电动车有限公司，以“军工技术，航空动力”为旗号，开展“洪都”牌电动车生产经营活动。

通过品牌运作和投入，“洪都”品牌电动车目前已经成为中国市场上的一线品牌，在客户和同行业中已经享有较高的知名度。常州洪都电动车有限公司进入行业第一集团，2010年全国行业排名第五位，荣获“全国市场公认十佳品牌”称号。目前该企业准备调整战略，借“洪都”品牌的优势进军电动汽车研发生产领域。

在该项目上，中航工业洪都以品牌作价投入，获得了一定的股权，取得了较高的投资收益，并且随着“洪都”品牌电动车的地位确立，促进了“洪都”品牌价值的提升，大大提高了中航工业洪都的知名度。

3.品牌维护，保护权益。随着“洪都”品牌的建立，市场上开始出现了仿冒“洪都”品牌的摩托车、电动车、电力器材、电池等产品，严重侵犯了企业利益，并不断侵蚀着“洪都”品牌的声誉。为此，中航工业洪都积极应对，组成了由企业法律部门为主的品牌维护团队，通过法律的武器坚决与侵权现象作斗争。维护团队明察暗访收集违法证据，积极依靠新闻媒体及政府部门，通过新闻公示、法院判决等手段，保护企业利益，使得“洪都”品牌形象得以维护，品牌价值得以提升。

（七）借助资本运作手段，促进民品产业快速可持续发展

中航工业洪都通过兼并重组、合作开发、增资扩股等形式重点打造了一批技术含量高、管理水平先进的现代化民品企业平台，同时积极布局国家新兴战略产业及节能环保产业，为企业下步跨越式发展，做好充分的准备。

1.兼并重组，快速切入新兴领域。2011年初，中航工业洪都投入数千万元，兼并重组了1家地方改制企业，该企业规模不大，主营军工电子测控业务，但经营效益以及未来的发展潜力巨大。企业通过此次重组，以较小的代价，快速地切入到原主业以外高端、高附加值的产品业务领域，扩充了业务范围。通过业务整合，该企业借助中航工业洪都的规模优势，迅速做强做大优势产业，充分发挥出兼并后的规模效益和协同效应，现有业务已能保障该企业当年收入成十倍增长。中航工业洪都也因此拓宽了新的业务领域，获取了该企业的核心技术与能力，进一步增强了核心竞争能力。

2.合作开发，引入新的经营机制。为了摆脱国有企业管理体制劣势，提升投资企业的市场化水平，增强投资企业的竞争力，中航工业洪都借助科研、生产优势领域资源，寻求与具备现代化管理水平的企业和个人合作，通过“军地合作”、“军民共建”等方式，与沿海先进企业及自然人股东合作出资，先后成立了江西洪都国际机电有限责任公司、江西洪都新府置业有限公司。通过引入民营股东，借助民营企业灵活地经营机制和快速的市场反应能力，依托国企的技术能力和资源优势，增强了投资企业生存力和市场竞争力。

3.有保有退，支持优势企业发展。中航工业洪都拥有40余家投资企业，投资总额超过14亿元。通过几年的经营，这些企业之间的差距逐渐显现，有的在市场的竞争中脱颖而出，取得了较好的市场效益；有的经营不善，陷入亏损。中航工业洪都审时度势，进行清理，对优势企业增资扩股，强化其市场的优势地位，例如，2011年又对常州洪都电动车有限公司以现金增资的方式进行同比例增资,完善其产品结构，大大增强了其市场竞争能力；对于缺乏增长后劲，与主业关联度不高的投资企业，通过产权转让、资产重组、清理注销等方式逐步退出，将有限的资源聚焦到企业发展主线上来。

4.谋划长远，打造新的经济增长点。中航工业洪都积极布局国家新兴战略产业及节能环保产业，在智能机器人、高压变频器、航空线缆、商务游艇等领域进行预研。如在与合肥工业大学合作成立了机器人研究实验室的基础上，再与行业内的优秀企业对接，高水平、高起点的进入相关产业，打造了新的民品增长点。

（八）完善绩效管控，助推子公司发展

中航工业洪都通过对子公司历年来运行状况的分析诊断，发现绩效管理中存在权责不对等、考核指标相对欠缺、挂钩力度较小、激励机制不足、分配透明度不够、管控措施不到位等弊端，成为制约子公司发展的重要因素之一。为此，中航工业洪都从以下五个方面着手，优化了绩效管理：

1.梳理业务流程。按公司法人治理结构规范要求，梳理完善子公司绩效业务流程，在价值链分析的基础上，开展核心业务流程优化。通过整合财务、供应、销售体系，达到了统一资金监控，共享市场资源，快速响应市场的目的；通过落实审计监控、违规违纪责任追究，强化对子公司的风险管控。有效克服了原流程界面不清、分工过细、多头管理、响应速度慢等弊端，提升了客户价值和企业价值，真正建立起了快速响应的市场运营机制。

2.完善指标体系。结合各子公司实际经营状况，在认真分析以前年度指标体系弊端的基础上，重新调整和提炼重点KPI指标和关键任务KPT指标，建立完成了以EVA、利润总额、营业收入、经营活动现金流量、资产减值损失率为重点的新的指标考核体系，强化了对子公司的绩效管控。

3.调整激励政策。完善了子公司工效挂钩办法和经营者年薪制办法：一是调整了工效挂钩政策，由原单一按利润增提绩效工资调整为按收入和利润相结合的新增效益工资分配政策，促进子公司在提高经济效益的前提下做大经营规模，增强经营实力。二是除对子公司经营者按行业和经营规模核定不同基薪收入外，鼓励子公司增收创效，制定了按利润0.8%计提绩效年薪的奖励政策和按实现EVA的10%计提卓越年薪奖励的激励政策。

4.打造信息化建设平台。在推进子公司绩效管理信息化建设中，为子公司绩效管理提供信息化统一平台和接口，除建立战略客户情报信息资料库、产品开发、产品销售、应收款回笼等外，着力打造子公司绩效管理信息化系统平台，有效促进了绩效计划、绩效沟通与实施、绩效考核、绩效反馈与申诉、绩效改进与导入五个环节的闭环，快速实现了绩效结果的计算、汇总、分析，实现了数据统计归集、经营活动分析、信息资料共享，为高层领导决策及时、准确提供了依据，极大提升了子公司绩效管理信息化水平。

5.加强绩效过程管控。通过将综合平衡计分卡、EVA等创新管理工具和指标引入绩效管理体系并进行系统化流程再造，开展了对子公司业绩分析和业绩评价，强化了对子公司过程管控，形成了以战略控制、全面预算、绩效考核有机衔接的闭环绩效管理创新体系，有效驱动子公司健全权责明晰、管控科学的运营机制，提高子公司核心竞争力，促进子公司经营规模和经济效益的不断提升。