科研人员职业发展：核心能力提升的主要管理实践

（一）树立尊重人性、用人所长的价值理念

一个组织的人力资源管理的理论基础是对管理对象的人性假设。直升机所认为，处于先进网络经济时代，物质财富和精神生活极其丰富，人是追求如何挖掘、使用自身深藏的潜力的“发展人”。科研技术人才是直升机所人才队伍的重要组成，是“发展人”的典型代表，有良好的专业操守和健康的做人准则，是一类高素质的有自我控制、有远大理想的群体，需要在高度和谐、亲切友善、公平公正的工作环境中才能发挥自己的聪明才干，为组织创造更多的效益。

提升组织核心竞争力，关键在人才。要促进员工的自我价值实现和组织的健康快速发展，就必须实施科研人员职业发展管理，就必须清晰地了解科研技术人员的个性特征和内在需求，明确地制定员工个人职业发展目标，建立健全一套以提升研究所核心竞争力为导向的人力资源管理机制，真正做到“以人的发展为根本”，保持员工职业忠诚度，持续提升组织整体绩效。

直升机所科研技术人员职业发展路线为Y型：先进入型号技术岗位（从新员工依次晋升为主管设计师、副主任设计师）后，再进行个人职业取向测试，然后择优选拔为“家”或“长”：创新型技术专家或复合型管理干部。作为国内特大型工程直升机所，直升机所人才队伍绝大部分是工科类高校毕业生，因此科技人员更重视技术专家的发展途径。

职业发展管理是人力资源管理区别于人事管理的最重要特征之一。但是职业发展管理不是一项独立体系，它与人力资源管理的各项职能都有着密不可分、有机统一的联系。

（二）设置专业分类、层次分明的技术专家职位族

构建技术专家的职位体系是建设以提升核心能力为导向的科研人员职业发展管理的基础性的第一步。

1.人选范围。根据“长家分设”的指导思想，直升机所规定必须是各专业研究室中未担任领导职务、并在科研第一线从事设计或试验技术工作的在职科研技术人员，才能作为所级技术专家的选拔对象。在行政或技术管理岗位上的专业技术人员、技术干部，不在人选范围之内。

2.职位设置。本着摸清家底、找准差距的工作思路，以直升机所“十二五”及2020年发展战略为指引，坚持专业设置科学合理、全面均衡、粗细对等、促进发展，并符合当代直升机专业发展趋势等原则，直升机所组织全体型号总师和专业总师等高级技术专家逐个对18个研究室所有的专业进行了清理分析、充分研讨，最后归纳整合170多个专业领域，确定了以总体、气动、强度、动力学等43个专业为技术专家的选拔专业。

专家职位按首席、A级和B级技术专家三级进行设置，其中：

（1）首席专家按12个专业进行推荐选拔，原则上每专业设首席专家1人；

（2）12个首席专家选拔专业细化为43个子专业，作为A、B级技术专家选拔专业，原则上每专业设A级技术专家1人，B级技术专家2人。

通过建立一套分类清晰、层次分明的技术专家职位体系，既符合人才成才的规律和人才阶梯培养的需要，又保证培养一支层次清晰、专业配套、结构合理的技术专家队伍，同时还建立了一种同一专业不同角色人员之间相互补充相互替代的用人机制，缓解了骨干人才流动给军工工业带来的人才危机和技术危机。

（三）建立分级授权、职责分明的技术专家责任制

明确规范职位职责是以提升核心能力为导向的科研人员职业发展管理的关键环节。研究室主任主要承担技术协调管理、专业发展规划、人才选拔、培养使用和薪酬分配等行政管理职责，是研究室行政和科研任务的第一责任人。技术专家必须服从室主任领导、安排，主要承担科研任务签字、技术把关、业务攻关、人才培养指导、专业发展研究等职责。

1.首席专家职责

（1）在科研设计岗位序列中担任重要职务，并模范履行设计师岗位职责；

（2）作为大专业的技术总负责人，对大专业重大技术方案的决策负全面责任，明确和引导本专业建设思路，并负责指导安排；

（3）把握国际最新专业发展动态，提出对未来专业发展具有关键影响的、富有创意（原创力）的预研课题建议；

（4）负责解决或组织解决重点项目研制中，本专业的主要关键技术问题；

（5）取得高水平的标志性成果，为提升本专业在国内外或行业内外的学术地位作出实质性贡献；

（6）带领专家团队攻坚破难，培养一至两名首席专家接班人。

2.A级技术专家职责

（1）在科研设计岗位序列中担任重要职务，并模范履行设计师岗位职责；

（2）作为分专业的技术负责人，对分专业重大技术方案的决策负全面责任，明确和引导分专业建设思路，并负责指导安排；

（3）对科研项目中涉及分专业的重要技术问题提供技术咨询；

（4）定期归纳传授分专业的工程经验或专业前沿知识；

（5）积极参加国内外高端学术研究活动或发表高水平的学术论文。

3.B级技术专家职责

（1）在科研设计岗位序列中担任重要职务，并模范履行设计师岗位职责；

（2）协助A级专家促进分专业的建设与发展，不断提升分专业的技术水平；

（3）了解分专业技术前沿知识，积极参加各类高水平学术技术研究活动或发表学术论文；

（4）定期总结介绍分专业的工程经验；

（5）指导专业技术人员工作，培养新生力量和分专业的接班人。

直升机所把关键技术攻关、专业发展、接班人培养作为技术专家的主要职责，明确界分研究室“长家”和各级专家的职、权、利，充分发挥技术专家的技术引领作用，切实增强了技术专家持续提高自身水平的紧迫感和培养直升机事业接班人的责任感。

（四）建立品行优先、科学规范的人才选拔机制

人才选拔就是从参选人员中选出企业最需要的人的过程，这是以提升核心能力为导向的科研人员职业发展管理过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步。人才选拔机制包括资格条件及评价指标的选取、评价等级的划分、各指标比重的确定和评价方式等内容。直升机所结合自身特点，根据公平性、公正性、差异性和准确性等原则，建立了科学合理、便于操作的技术专家评价体系。

1.规定硬性资格条件。直升机所规定：各级专家候选人符合基本条件的前提下，还必须同时满足相应的学历、职称、硬性获奖成果和发表论文等硬性条件，才有资格参加选拔。

2.制定评价指标体系。评价指标选取原则有：将学历、资历等静态标准转变为以能力、业绩等动态标准的评价指标体系，力求客观公正地评价科研人才的工作才能；以硬性指标——论文和成果水平为主，注重评价科研人员的专业及相关专业理论基础知识、专业知识、专业能力、解决实际问题能力和技术创新能力。

这套指标体系主要在直升机所技术专家进行选拔和空缺专业补充新人员时使用，由品质、主动性、成就导向、学术水平、专业能力和业绩贡献等六个评价要素构成，并分为五个等级；采取量化评分办法进行人才评价，评分按百分制，权重分别为：10、10、5、20、40、15，具体如下图所示：

3.成立评价机构

（1）技术专家评议与选拔工作在直升机所所务会领导下进行，总体方案及工作中的重大问题由所务会讨论决定。

（2）成立直升机所技术专家评议委员会，成员由总设计师、主管型号的副所长、型号副总设计师组成。评议委员会负责技术专家的所级选拔与考核的评审，并提出建议。评议委员会设工作办公室，办公室设在人力资源部。

（3）组织退休老专家成立常设机构——直升机所成果评审委员会，重点评价“学术水平、专业能力”两项指标，使用硬性指标（论文、成果）分别作为实际评价指标，专门负责直升机所科研人员的工作成果（含阶段性成果）、学术论文的评审工作。

（4）成立基层单位人才评价小组，成员由基层单位确定，报人力资源部备案，负责对本单位技术人员进行选拔评议，侧重参选人员的品质、主动性、成就导向等深层次评价要素的评价工作。

4.选拔工作程序(www.xing528.com)

为保证人才选拔评价的客观公正性，选拔分为八个步骤：下发选拔通知、个人申请或基层单位推荐、人力资源部组织资格审查、组织参选人进行公开答辩、专家评委会评议推荐人选、所务会审批、任前公示名单、下发所长聘任文件。

根据坚持标准、宁缺毋滥的原则，2009年首次选拔有205人报名参加，其中68人、137人分别报名参加A、B级技术专家选拔，最后下文聘任了25名A级技术专家、100名B级技术专家。至今已有200余名在聘专家，形成了一套首席专家、A级专家、B级专家组建的科研人才阶梯体系，为优秀人才脱颖而出、职业畅通发展创造良好环境，选拔使用了一支专业配套、结构合理、数量相当、素质优良的直升机技术专家队伍。

（五）营造公开公平、和谐发展的组织环境

技术专家是直升机所的高层次人才和领军人物，因此转变传统以权利控制人的管理方式，营造以追求个人和组织共同高绩效为目标、以更严格更有效的自我控制为方式的宽松环境。

1.公布管理文件。2009年正式下发了《所级技术专家选拔与管理办法》、《所级技术专家业绩考核管理办法》、《所级技术专家津贴管理办法》等管理文件，构建了一套比较全面系统、科学合理的骨干人才管理机制,为技术专家管理体系建设提供了强有力的制度保障体系。

2.开展公开答辩。每次专家选拔和业绩考核，采取开放式评审方式，提前下发评审通知，要求各专业的技术人员必须旁听其对应专业A角的答辩评审，可以自主选择旁听三次相关专业的答辩会。根据大专业分别成立三个答辩小组，进行参选人现场汇报和评委随机提问，并形成评议结果。限于篇幅，仅重点介绍人才选拔的答辩制度。

（1）个人汇报；

参选人员采取幻灯片方式进行汇报，申报A级专家时间控制在15分钟以内，申报B级专家10分钟以内。汇报内容主要包括四部分：个人简况、概述近年来（申报A级专家近3年、申报B级专家近5年）个人所从事的专业技术工作、总结近年来（申报A级专家近3年、申报B级专家近5年）个人所取得的业绩贡献、说明本人今后在本专业发展的工作重点和方向。

参选人员最多选择3项业绩突出的工作项目（任务），每个项目按4点分别进行说明：项目概况（明确项目级别：国家级、集团级、公司级、所级、室级等）；个人在项目中所发挥的作用（主持或独立完成、重要参加、一般参加等）；个人在项目中所做出的贡献（解决的技术问题、技术改进或创新、完成的工作任务量等）；完成工作项目（任务）的实际效果。

（2）公开答辩；

评审组专家提出问题，请被评人员回答，时间控制在15分钟以内。

（3）评委评议。

根据《专家选拔指标体系》，评委对每位被评人员给出初评分；所有人员答辩结束后，评议组综合评议，结果提交所级技术专家评委会。

3.管理过程公开。直升机所是国家一级保密单位，因此参评资料、评审结果、专家绩效计划等相关材料采取办公网络与纸质材料在一定范围内公示的形式，担任前公示和聘任文件都发布在直升机所园区网上。

通过建立评价内容、形式及责任公开制度，提高全民对直升机所管理运行机制的参与热情和监督力度，充分保证专家管理工作的透明度和公平公正性。

（六）完善形式多样、效果显著的能力培养机制

直升机所坚持职业发展观，以发展和进步为核心，努力探索技术专家培养途径，坚持实践锻炼、技术合作和教育培训相结合，全面促进技术专家能力和素质的持续提升。

直升机所制定了重要项目锻炼、国际合作、岗位交流、知识模块编制、接班人计划、发展论坛、培训学分制等能力培养制度；积极组织技术专家出国进修、访问、考察和参加国内外学术会议；有针对性安排各级技术专家到国内一流大学相应学科（专业）参加高层次人才培训、担任大学兼职教学工作；在专业发展建设、重大项目立项时充分听取技术专家意见；还建立了所领导与技术专家联系制度，及时掌握专家的思想动态，直接听取专家的建议。

工作实践最能培养开发一个人的全面才干和潜力。直升机所注重在型号立项、课题申报、项目建设中，重点培养技术专家系统思考、原始创新、勇于担当等能力培养；紧密结合繁重科研任务，坚持在项目研制实践中锻炼培养人才，大胆地给技术专家压担子交任务并制定培养两名青年人才，形成各级技术人才职业能力培养链，实现科研任务与人才培养的“两不误、两促进”。

充分利用国际合作优势，打造项目设计的精英专家团队。直升机所充分抓住早期的S-92国际合作良机，学习掌握了国际先进的直升机设计技术和型号研制管理经验，培养出一代12名中年技术专家；近年来，直升机所更是利用Z15国际合作的良机，先后接待外宾310批近900人次，派出195批次近600人次科技人员到国外开展联合设计，专业技术能力和项目管理水平得到很大提高，培养造就出一大批青年技术专家，并将该项目先进的管理经验和技术应用到其他重点项目中，取得了非凡的成绩；同时，每年选派若干名访问学者前往欧美学习进修，进一步提升高层次人才的能力水平。

鼓励学习、鼓励创新的技术专家培养体系，既形成了积极向上、活跃进取的工作氛围，又培养造就了一支勇于创新敢于求变的科研技术人才队伍，极其有效地加速直升机所高层次专业人才的成长速度和培养力度。

（七）实行定期考核、优胜劣汰的动态管理

技术专家实行聘任制，按专业授予称号，实行聘期目标管理，任期两年。通过建立业绩考核体系，对技术专家实施动态管理，是促进关键人才提升工作业绩和自我管理水平的重要措施，是以提升核心能力为导向的科研人员职业发展管理的重要组成部分。

1.制定任期计划。每个任期开始，根据所在研究室的专业建设目标和工作任务，技术专家与研究室主任协商制定《专家任期目标责任状》，经科研所领导审核、总设计师批准后，由人力资源部备案，作为专家绩效管理的考核依据。

2.绩效指导。技术专家的绩效过程指导，主要通过项目管理网络平台，记录专家任期目标任务的进展情况；研究室主任及时掌握、沟通、反馈及调整，保证持续推进各项目标的顺利实现。

定期召开会议，由各型号副总师或专业副总师主持，就项目进展情况进行充分沟通和针对性指导，就出现的相关问题、改善措施、成功经验进行总结和交流。并及时提出问题、分析问题、解决问题，持续推进技术专家业绩得到改善。

3.绩效考核

（1）考核指标

直升机所业绩考核指标体分为两级，其中一级考核指标分为3大项：能力发展、工作成果、组织行为；二级考核指标分为10小项。即将“能力发展”指标又细分为“专业发展、学术交流、人才培养”3项二级考核指标；“工作成果”指标又细分为“工作难度、完成质量、工作量、工作效率”4项二级考核指标；“组织行为”指标又细分为“成就导向、团队合作、组织承诺”3项二级考核指标。

（2）评定标准

考核采取百分制，并分解至每一类考核指标，其中一级考核指标“能力发展、工作成果、组织行为”的分值分别为30、60、10。每类二级考核指标各分为四个考核等次，评分在90分及以上为“优秀”，75～90分为“良好”，65～75分为“一般”，65分以下为“差”。

（3）评审方式

年底依据个人的《专家任期目标责任状》，每位专家提交一份年度或任期业绩总结报告，并对照考核指标体系实事求是地自我评定。研究室组织对本室所有技术专家进行年度或任期业绩考核，并将初评结果提交人力资源部。所技术专家评议委员会开展年度或任期所级专家业绩考核评审会，年度考核采取报告评审方式，任期考核采取现场答辩评审方式，形成评委会考核结果。评委会将采取抽查方式，对专家个人自评及基层单位考核结果进行检查，同时根据其准确性进行加权计分。

4.结果反馈。研究室对专家年度或任期的考核结果进行及时反馈，并指定专人与其进行绩效面谈，达成绩效改进共识。考核对象对考核结果如有异议，可申请复核，人力资源部在十五日内提出复核意见。每个考核周期结束后，人力资源部对考核材料进行整理，建立技术专家绩效管理档案。

5.动态调整。直升机所根据考核结果决定是对技术专家是否续聘、兑现专家津贴等待遇。

（1）年度考核结果为“差”者，终止聘任，不再享受高级专家相关待遇；“一般”者，暂不兑现当年专家津贴，经绩效面谈后由本人提出改进计划，待聘期结束考核后，确定是否兑现津贴等专家待遇；“良好”及以上者，可连续续聘并兑现当年津贴；“优秀”者，作为直升机所向集团公司或其他上级部门推荐各类高层次人才的后备人选。

（2）出现重大技术、质量、保密、技安责任事故等情况，并造成重大经济损失的专家实行一票否决制，及确定为不称职，并立即予以解聘。

（3）任期届满，重新组织选拔聘任，年度考核结果作为下届聘任的主要依据；每届调整率不低于12%。

通过年初制定绩效目标、全过程进行绩效指导、定期开展绩效评估、绩效面谈与结果应用在考核期末完成，直升机所努力打造一个有效反馈、争创佳绩的技术专家绩效管理体系，同时努力做到对人正面评价、对事负面评估，充分发挥绩效管理的导向和激励作用，极有利地提升了组织绩效水平。

（八）健全关键人才、优厚待遇的薪酬激励体系

一种成功的薪酬管理，必然导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高，从而激发其旺盛的自我激励行为。直升机所坚持公平性、竞争性、激励性、经济性原则，贯彻“长家零距离”理念，实施了所级技术专家津贴制度。

1.津贴构成。津贴由月预支津贴和年终津贴两部分组成；同级别专家的月预支津贴采取统一标准，主要体现专家的岗位基本职责；年终津贴主要体现专家的工作业绩，根据年度考核结果确定。

2.发放标准。按照“标准定档，考核浮动”的模式发放技术专家津贴，A级专家预支津贴每月按2000元，B级专家按1000元标准，按月全额预发到个人账户；为便于管理，年终津贴总额打包给研究室，由主任根据考核结果，进行二次分配发放到专家个人。

3.年收入水平。在年度考核“良好”的基础上，其中首席专家年收入等同副总师、A级专家等同研究室主任、B级专家等同研究室副主任，进一步提高了高层次人才的工资待遇。这样既体现了考核结果的公平一致性，又区别了技术专家的实际能力水平。目前A级专家年平均收入为20万元，B级专家为15万元。

直升机所从2009年开始实施技术专家津贴制度，无论是分配力度还是分配形式上，都取得了突破性进展，拉平“长”“家”之间的收入和心理差距，使科技骨干人才的收入取得了质的飞跃，极大地增强了对优秀科研技术人才的尊重和认可，有力地吸引稳定了一支高素质的直升机技术专家队伍。