纵观当前时代的发展以及企业管理的发展，一方面，企业与员工之间的雇佣关系开始呈现出多元化形式；另一方面，在变与不变的大环境下，商业的本质、企业经营的本质没有变；同时，对于企业经营者来说，如何站在企业战略规划的角度，看待企业绩效管理；最后，人工智能时代，未来绩效发展将呈现怎样的趋势，又将何去何从。这些都是我们需要思考的问题。
互联网经济时代，企业所处的外部市场环境正以迅猛的速度在发生变化。企业面临的竞争格局越来越激烈，对于企业的创新、效率提出了更高的要求。面对外部市场的挑战，企业需要快速变革并做出战略调整。同时，我们也要面对企业内部的分工与协作的变化与发展，而体现在企业与员工之间的雇佣关系上，则表现为两点。
从互联网时代、互联网+时代到移动互联网时代，再到如今人工智能时代初现端倪，企业与员工间的关系势必也会在传统之上实现颠覆与创新。
当前，无论是国内还是国外，都在积极探索企业管理的新模式，典型的代表如海尔（创客模式）、万科（合伙人模式）、华为等知名企业。在这一轮探索中，传统企业管理中，企业与员工间的劳资关系，正逐渐转变为平台合作关系。
同样，在企业管理上，基于企业和员工关系的变化，企业内部的管理方式、机制和体系也在发生深刻变化。去复杂化成为企业关注的方向，如何通过机制实现员工自驱，也是企业不断探索和尝试的，主动参与的管理时代必将到来。
当前，企业的经营既面临着挑战也蕴含着机遇，人工智能时代，企业的发展与更新迭代更是瞬息万变，企业经营者和管理者如何顺应时代趋势，把握机遇，就尤为重要。其中，作为企业经营者，需要明确的是，无论时代与企业经营环境如何变化，但企业经营的本质、商业的本质是不变。
从宏观方面来看，整个中国生产制造行业已经发生了深刻的变化，并且，随着人工智能时代和物联网时代的到来，未来这一变化还将继续；而从全球化竞争的角度来看，中国企业将更多加入与国外一流企业的竞争中，因而在整个行业之间的竞争，已经由以往单纯的营收竞争转向管理机制与人才结构等软实力的竞争上；同时，技术的变革，也为未来企业的发展增添了诸多不确定性因素。
而从微观方面来看，一方面，企业内部的管理体系正在不断地经受着“新生代”员工的挑战，对企业管理体系提出了更多需求和展望；另一方面，从企业的组织架构、管理模式、团队协作等来看，如何针对内外部的变化，迅速调整组织结构和管理模式，也成为管理者亟待解决的问题。
相对于企业内外部经营环境的变化，企业经营者应该警醒的是，企业要实现永续经营，需要我们避免因为市场的快速变化而将企业经营的、管理的基本功，系统性给抛诸脑后。
究其根本，就在于无论未来时代将引领我们去向何处，但就企业经营而言，企业的发展规划、经营增长、管理重点等系统的逻辑是不变的，因为商业逻辑和本质并未发生变化。
因此，对于企业经营者和管理者来说，在未来企业的经营和发展中，其面临的挑战将会更加艰巨，因为要应对挑战，对组织的战略、绩效、协同能力，团队赋能能力等都有更高的要求，具体体现在以下几个方面。
· 绩效管理：更加注重动态过程的管理。例如，以往针对企业外部市场的经营绩效将从原来的“一年制定，半年修正”变得更加灵活，快速响应市场的变化。
· 企业核心中高管：更加注重综合能力提升，包括系统管理工具和方法赋能。例如，具备经营思维、成果导向能力，系统思考等。运用绩效的系统方法，提升团队能力应对外部变化，把绩效模式所涉及的方法转变为团队自身的作战能力。
· 企业经营核心：厘清企业经营逻辑，打通从企业战略到管理逻辑。
对于企业家来说，当我们有了变革的意识或者决心，却发现团队还停留在过往的思维惯性、行为惯性中难以快速响应企业的变革要求时。通常可能的后果，就是企业的业绩利润遇到瓶颈难以增长，甚至快速下滑。
企业想发展就要有增长目标，而目标就是企业的经营绩效。企业基于市场变化要做出我们战略性的选择，把公司的战略目标转化为从公司到部门到关键岗位，上下贯穿的目标体系，让团队心往一处想。同时通过找出实现增长的经营策略，把公司的核心资源聚焦于经营增长的关键点上，加上激励配套，让团队的行为也聚焦到经营增长上，拧成一股绳。
而对于企业经营者来说，关键在于是否能够运用绩效思维打通战略规划，而在具体的操作上，可以分为七步。
战略规划第一步：战略发展环境展望。
企业的经营者和管理者要对未来3～5年的企业战略规划进行思考，首先就是要对整个行业、产业进行透视，看明白今天这个时代、行业、产业的变化情况。
不论是集团化的大企业，还是初创的小微公司，都要站在大局去看，就能把很多事情看明白，结合我们在4N绩效20多年的辅导经验来看，如果能够回答以下几个问题，就能够帮助企业梳理清楚头绪。
· 宏观环境就市场需求有没有巨大的变化？如果整体市场需求没有了，再深耕这块市场也是没有意义的。看到整体市场需求，宏观环境对我们这个行业、产业未来是带来增量？是带来结构性的变化？还是直线性的需求下降？这是相当关键的事。
· 周边的行业的竞争分析，包括扩需求方的力量，供应商的力量，还有竞争对手的力量，以及潜在进入的力量（波特五力模型）。
· 在主要的竞争市场内，企业和对手之间是一种什么样的形式的力量对比？
· 核心能力分析，综合了以上分析，企业当下最核心的能力在哪里，最缺失的能力又是哪一块？
通过以上梳理，最终要解决两个问题：一是找到企业的内在优势和劣势、外在的机遇和风险（可用SWOT分析法）；二是搞明白企业未来3～5年，要在哪个行业哪个细分领域，提供什么样的产品和服务，创造什么样的客户价值。
战略规划第二步：愿景与战略目标。
当我们对环境进行展望之后，还要坚定不移地去伸展使命、梦想和目标。
1．使命、愿景、价值观延伸。
· 使命，解决“为什么”的问题：我们为什么要做这个企业？为什么有钱之后依然还要奋斗？
· 愿景，即“是什么”：未来10年、20年、50年，我们希望企业达到什么样的目标。
· 价值观，既“怎么做”：我们遵循什么样的做事方式来实现愿景，达成使命。
正如彼得·德鲁克的理论中，认为一家企业要思考八大方面的目标。
· 营销目标——解决定位的问题，企业在这个行业里处于什么样的地位？
· 创新目标——企业的产品服务和增值方面有哪些？
· 人力资源目标——为了实现创新，在管理层要进行哪一种相应的人力资源投入？
· 财务目标——达成营销目标所需要的财务资金投入是多少？
· 生产力目标——企业的人均劳效是多少？
· 设备价值目标——企业中设备的贡献价值是多少，如何提升？
· 利润目标——给到股东的回报是多少？
其中，最核心的是营销和创新。但从八个方面里都可以寻找企业未来的战略目标突破点。在4N绩效课程中，针对企业目标制定管理，具有代表性的是“三上三下，兵棋推演”，也就是回答企业的营销目标、创新目标，例如增长30%而不是40%，这样的数字从何而来。
搞清楚了计算数据的逻辑，也就有了合理增长的底气。通过延伸定目标的思维空间，找到背后的逻辑和规律。一旦找到了，目标定100%增长都是合理的，反之，找不到这样的逻辑，定10%都是偏高的。
战略规划第三步：战略路径与举措。
接下来我们的战略举措和路径是什么？例如我们可以使用平衡记分卡来绘制企业的战略地图。它很好地解决了战略路径问题。平衡记分卡看似复杂，其实在使用上概括起来就是四个方面。
· 你要想实现什么样的财务目标？即你想实现多高的收益，创造多大的股东回报。接下来，为了实现你的财务目标，应该提供什么样的客户价值？
· 你的企业是服务于哪类客户？向哪种客户提供客户价值？客户为什么愿意把钱掏给你？
· 为了做好这种服务和客户价值创造，在内部要做哪些工作？比如生产什么样的产品，做哪类研发，搞哪些创新等，以及从哪个渠道进行销售，服务客户。
· 为了做好这些服务，我们需要员工具备什么样的能力，要搭建怎样的信息管理系统来有效地帮助实现这些目标。
战略举措和路径，其实就是找到一套实现战略目标的重大的路径图。最终这个战略图可能会体现在一线经营单元上，比如销售怎么做？生产怎么做？采购怎么做？服务怎么做？研发怎么做？主要体现在这些一线部门，因为这一线部门是统兵打仗的，是实现我们战略的目标的人。
战略规划第四部：战略保障与资源。
企业战略资源的保障，主要是三个方面：人、财、物。对应到企业中传统意义上的二线部门就是：财务部、人力资源部、行政部。
古人说“兵马未动，粮草先行”，要想一线打好仗，二线就要提供好相应的战略的支持。因为在4N绩效系统以往导入和落地实施职中，我们发现管理者通常只关注一线的销售、生产、采购这一部分，而忽略了二线的财务、人力、行政这些战略支撑部门。我们可以把财务、人力、行政定位成企业战略发展的支援部队。
战略规划第五步：重大风险识别防范。
当我们清楚了环境，明确了目标，找到了方法，同时也匹配了资源之后，就需要特别强调重大风险识别方法。
例如，针对上一年有些企业定的目标未达成情况，许多管理者会说，因为没有考虑到很多潜在的点，突然这些全部爆发出来了；想象得很好，但是你的人能力不够；发现培训完后人才大量流失，诸如此类。
有一些属于不可控的因素，但我们要控制的是企业内在可控的重大风险点，那就要求所有制定相关目标与计划的各个部门负责人，既要考虑“进攻”，又要考虑“防守”，既要有如何做好的策略方法，也要有面对突发事件和不利因素的方案B（Plan B）。
战略规划第六步：下年度目标计划。(www.xing528.com)
年度目标计划需要具体细化，4N绩效称之为“纵向到底，横向到边”，通俗来说就是把目标“颗粒度”变细。
现在很多企业目标计划颗粒度太粗，容易造成无法落地，无法执行。纵向到底、横向到边的意思是要到岗、到人，要到年、到月，甚至到天。
建议企业家可以把目标与计划的分解过程让员工参与讨论详细，而不是制定完了再通知员工。
战略规划第七步：财务预算及考核。
企业战略规划制定的最后一步，要求企业经营者和管理者站在全局的角度，从财务预算跟考核角度要去进行衡量管理和考核。
结合以往20多年的绩效生涯与实践经验，以及对人性的洞察，透过企业绩效管理背后的本质与规律，我们大胆地对绩效管理未来的发展进行分析与预测，总结出未来绩效发展五大趋势，供广大企业借鉴、参考。
绩效如何从执行衍生到战略？这需要我们把企业的管理层分成两个端：战略绩效、运营绩效。
第一端战略端，体现在两个角色身上——企业CEO与副总裁。很多企业在做绩效时，通常停留在部门主管、岗位员工，忽视了战略绩效，即CEO和副总的绩效定位。很多企业把它并到了执行端，但是，我们认为这个方向需要改变，战略绩效定位实质是寻找下一座利润山头，这点需要引起重视。
如果我们企业的毛利润两年持续降低，利润率低于10个百分点以下，战略端出问题，不是执行端，为什么呢？因为企业的利润山头在持续缩减。因此，企业高管层每天睡觉前要问三个问题：
· 第一个问题：今天的利润率下滑了吗？
· 第二个问题：明天的山头在哪里？
· 第三个问题：当下我们马上要做什么？
企业的战略问题不是一年一次，不是一季度一次，而是每天都要思考的。战略的山头不止研究我们自己下一个增长点在哪里，还要研究我们的周边，上下游。战略绩效要落地，承接的责任人是谁呢？是我们的高管层，高管层需要价值重新定位。为此，企业绩效要落地，需要做到以下三点。
· 两条腿走路，一条腿当下，一条腿未来。
· 高管层绩效“1+1模式”。第一个“1”是当下的运营，也就是他分担管理者CEO的职责，同时分管业务的绩效占50%。第二个“1”，就是未来的战略一体，今天不思考未来我们就没有未来。
· 季度复盘，用集体评议的模式来进行战略推进评估，抢占下一座山头。
当企业的战略一旦调整，战略性绩效就体现在组织架构上。所以，第二个趋势我们将其定位叫“兵无常势，水无常形”。新时代大家都在玩互联网，都在做什么？生态共同体，但也有一个问题，我们用传统的组织架构打新兴的战略市场，转不过身，架构太臃肿。因此，我们企业的架构可能不是一年不变，是一年几变。
今天的组织架构是一年一定要变，砍掉30%。你的组织架构每年的变动率将会达到10%到30%。为什么呢？很简单，你的二线一定要步入一线，你的一线一定要到达终端，于是，就有了：
· 客服，变成客服加销售；
· 生产，变成生产加销售；
· 采购，变成采购加销售；
· 人力资源，变成人力资源加销售。
未来，给我们一个什么趋势呢？组织架构以及人员调整双向增强。人员变动率也会重新设计。
未来的企业组织，有一个趋势叫奥运会模式，基于项目而来，结束之后解散，四年之后再基于项目而来，忙完之后再解散。这个模式对什么样的企业，或者对企业里面什么样的岗位特别适用呢？二线部门。二线部门未来一个绩效趋势，就是工作项目化，考核投入产出比。
第三个趋势我们认为是流程绩效重于岗位，自动化绩效时代到来。今天在运营端，有一个很现实的问题，就是在企业推进绩效是以岗位、部门单位，纵向架构推进，但在未来十年，将彻底被打破。所有的组织都是为客户服务活着。
因为客户不在意你涉及多少个部门，客户只会关心我下单的东西到了没有，价钱便宜了没有，效果好不好，等等，所以横向流程端的绩效会变成重中之重。
那么未来，也将是一个数据及时获取，信息无缝连接，绩效刷卡的时代。
对客户来说下单之后一键查询，随时能看到，对员工来说今天干的活今天刷卡拿钱，马上能看到，对企业来说今天干得怎么样，成本、效率、安全马上能看得到，此时解决了企业三个问题。
· 第一个问题：信息及时反馈，企业及时管理。
· 第二个问题：客户及时查询，及时响应。
· 第三个问题：员工工作及时拿到工资。
这就导致了中层大幅减少，企业被压扁，通过信息化指令传达，这就意味着刷卡时代的来临。
时代在变，大众的心理需求也在变。原来我们是基层的生存需求，现在更多强调社会需求，自我尊重的需求和价值的实现，整个需求走向高端，多元。但每个人内心深处有一样东西千古未变，就是人性——生而平等，渴望伟大，追求成功。
人性对我们企业有什么意义呢？基于人性，做机制+文化组合。如何实施？
强机制和强文化。强机制、强文化双管齐下，过多的利益引导可能会导向唯利是图，文化黏合度不足，凝聚力不够，极可能导致崩盘，机制背后必须强文化介入。
企业持续盈利，基业长青，必须在文化层面重新打通，重新凝聚。文化让企业走得更久，机制让企业走得更快。文化凝聚人心，机制驱动人性。文化和机制一定要打一对强强组合拳。
激活员工，打开“心脑手”，通过“三会”，感恩会、学习会、运动会运转打通文化，让文化和机制并驾齐驱，双向驱动。
未来绩效一定不是单点发力，从战略层面它是单点，但是从激励层面他是组合打法，我们叫混合打法激励员工。
我们辅导过一家企业，这家企业全国124家连锁门店，8000个员工，如果每个人每个月3000元固定工资，一个月成本2400万元。一年乘以12个月2.88亿元。这2.88亿元的基本工资是固定成本，8000名员工3000元的基本工资，这个工资在绝大多数企业也是沉默成本。
后来，这家企业因为3000元在上海招不到人，给每个人再加500元补贴，8000元员工一个月增加400万元，乘以12个月，4800万元。这个补贴式的薪酬，割肉式的模式，有效作用期不超过两个月，两个月之后全部打水漂。
但对手在增加，到底跟不跟？
你不跟进，招不来人；如果你跟进，这个钱又白花。所以基于这个模式我们提出组合打法，叫基本工资浮动制，绩效工资差异化，PK机制常态化，股权激励绩效化。
绩效要回归到本源，回归到人性。人心的本源，就是每一个人都生而平等，渴望伟大，追求成功。做绩效的目的，是让每一个中国人都有出彩的机会，让每一个员工从内心深处焕发出激情！
练习思考
1．结合本章第一小节内容，回顾一下，在4N绩效系统的“一个中心、三大根本、四大步骤、十四项法则”中，你的企业当前都运用了哪些，未来还会进行哪些改善？
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2．针对企业跨越绩效落地的五大障碍，你的企业当前面临的主要障碍是什么，结合本小节内容，可以从哪些方面进行改进？
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3．结合本章第一小节内容，你的企业当前适合采用4N绩效哪个版本的课程或项目，相应地，当前企业的情况中有哪些有利的因素？
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4．面对未来企业经营复杂多变的局势，作为企业的决策层，从企业绩效管理的层面，你会通过哪些措施来提升企业的应对能力，其中，4N绩效体系能够在哪些方面为您助力？
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