绩效力量：跨越落地5大障碍

在多年的企业绩效管理咨询、辅导及落地实践中，我们发现企业的绩效管理体系要想顺利运转起来，需要每个员工、每个部门围绕绩效飞轮四大步骤转动起来，成为企业利润的发动机，而想要整个公司的绩效飞轮真正转起来，推动企业利润增长战略落地，需要企业跨越绩效落地的五大障碍（如图8-1所示）。

图8-1　企业绩效管理落地的五大障碍

障碍一：一把手不重视。

企业的绩效管理推行，最重要的是决心，没有这个决心就很难找出推动企业利润提升的关键点，推动团队提升他们的绩效能力，推动企业做出更大的发展规划，变革难，不在于变革本身，而在于企业一把手是否真正下定决心！

例如，在以往的企业绩效辅导中，我们就曾遇到这样一个挑战。

在为一家企业做绩效管理辅导的时候，公司经营副总直接反对绩效管理的推行。作为公司核心管理人员，这位经营副总的反对，也引起了公司一把手的不安。所以，一把手就来找到我们进行沟通，并提议我们去和这位经营副总做做思想工作。

当时，我们很明确地告诉这位一把手，问题的关键不在于经营副总是否支持与反对，而在于“你是不是坚定要做这个绩效管理项目”。

见我们如此直接和果断，其一把手也明确表示，既然公司花钱请我们来提供专业的辅导，肯定是下定决心要真正做好。

在明确确定之后，我们并没有第一时间去找到这位经营副总进行沟通，而是选定其中一个既年轻又有冲劲的团队作为标杆试点，通过将其业绩曲线和部门工资表上部门看板的形式，成功引起其他部门员工和管理者的关注，最终通过这些员工和管理者向这位经营副总主动提出推行绩效管理的请求，将绩效管理顺利在整个企业推行开来。

正如案例中这位一把手一样，绩效管理的成功落地与否，先决条件并不在于管理层的支持与否。因为，只有一把手亲自牵头，才能真正有效地推动企业绩效管理的推行，才能从企业经营的关键逻辑中，推动利润增长战略落地。

但值得注意的是，将企业绩效管理作为“一把手工程”，并不意味着一把手需要事必躬亲地参与每一个决策制定或者具体措施的实施。

相反，一把手应该从具体的事务中跳出来，真正从中高管的绩效管理思维、能力等方面着手进行提升，促使他们去推动部门绩效飞轮的有效运转，才能最终实现企业绩效飞轮的顺利运转，确保绩效体系的良好运行。

因为企业的绩效管理是一个动态的过程，只有中高管具备绩效管理的能力，才能以动态的思维匹配公司的持续发展，转动飞轮，推动公司绩效落地，推动企业经营利润增长；而对于基层员工来说，只要他能按照中高管推进绩效的要求执行到位就好。

因此，对于企业一把手来说，在企业绩效管理推行中，要重视自己牵头的作用，也要重视对中高管绩效能力的提升，让他们主动参与，推动绩效管理，企业的绩效管理才能真正落地。而具体概括来说，一是表决心，二是表态度。

其中，决心需要一把手将绩效的重要程度拉升到落地战略提升利润的层面，将推动绩效提升作为战略的关键工程。而态度则是分享的态度，即将利润增长的一部分拿出来，作为团队做激励，实现企业和员工之间的双赢。

障碍二：员工抵触。

在以往的企业绩效辅导过程中，也经常遇到相关负责人反应这样的问题：在绩效管理实施过程中，尽管管理层对绩效管理的导入和实施落地都达成一致，并且在思维和理念上都十分支持，但在面向员工宣贯的时候却发现，一提到绩效管理，所有员工都不由自主地担心，甚至出现大面积的抵触情绪。其中，最典型的情况，莫过于担心企业做绩效管理就是做考核，做考核就是扣钱！

面对这样的情况，需要管理者在绩效落地的技巧上多做一步：在绩效管理导入之前，事先通过动员大会，扭转员工以往对绩效管理的错误认识。

【4N绩效：绩效的力量】

在绩效落地的过程中，一定要按照“目标—措施—评估—激励”四大步骤去开展，而不是一上去就采用绩效考核的方式。

在具体做法上，首先，要明确告诉员工企业推行绩效管理的真正目的是实现双赢，即“企业利润增长、员工收入提升”，进而激发员工与我们一起，主动寻找企业利润增长点。

其次，对于管理者自身来说，在绩效落地的过程中，一定要按照“目标—措施—评估—激励”四大步骤去开展，而不是一上去就采用绩效考核的方式。

最后，对于企业来说，在企业绩效管理推行上，需要的则是对绩效管理落地实行按照绩效飞轮四大步骤，实行分阶段的执行策略。

障碍三：管理层不认同。

同样，不少企业也经常遇到这样的情况：当绩效管理推行后，并没有遭遇到员工的抵触，反而是个别高管反对。

其实，之所以发生这样的情况，关键就在于在绩效管理推行的过程中，管理层没有改变以往的管理习惯。这一行为的背后，一方面，是担心绩效管理要么可能没有效果，要么会影响现有的收入；另一方面，则是因为不愿意改变以往的管理习惯。所以，他们的不认同、抵触和反对是正常的。

但作为企业经营者和管理者，尽管我们都知道需要坚定地推行，但在具体的做法上，也需要有策略地去执行。

例如，在企业中，有人反对就有人支持，绩效管理的推行，并不是一定都需要从一开始就全面推行。尤其是面对员工或者管理层反对的时候，可以让那些有意愿实施的部门先做，并向其进行资源倾斜，并提供支持，助力其达成，以树立标杆，运用标杆的榜样作用，逐步带动其他员工参与和加入。

障碍四：绩效流于形式。

在这个问题上，主要表现为，不少企业尽管推行绩效管理多年，也一直花精力去推行和维护，但实施的效果总是不理想，企业的绩效管理也流于表面形式。这一现象的发生，通常由两个问题导致：一是企业采用打分的方式来做绩效管理，二是缺乏量化的关键指标（如图8-2所示）。(www.xing528.com)

图8-2　企业绩效管理流于形式的两大主要因素

如果采用前者，则经常会出现因为考核者与评估者因可能的人情世故或主观评价，导致绩效评估与企业经营实际脱节；而如果采用后者，则会因为找不到量化的关键指标，而导致指标过多、过少，绩效考核数据虚假或不能反映不同业务板块的经营实况。对此，企业经营者和管理者一定需要具备“抓关键，先管理再考核”的思维和意识。

其中，抓关键指的是抓住企业经营利润增长的关键，即关键部门、关键岗位、关键指标。这里需要注意的是，在量化指标的设定上，一定要注意指标的设定数量，通常来说，一个岗位的关键指标最好为2～3个，这样既不会因为指标过多导致管理者无暇开展管理工作，也不会因为指标过多导致员工抓不住工作重点和核心。

抓住了企业经营利润增长的关键，并不意味着企业经营者和管理者就可以放任员工开展工作，然后按部就班地进行绩效考核，对绩效成果的考核与评估固然重要，但其关注点只是针对绩效实施的结果。而真正有效的绩效管理，更注重在绩效实施过程中的管理，即对绩效达成过程的检查，以及对员工达成绩效目标的措施与方法的提供与支持。

障碍五：不同阶段如何正确运用绩效管理。

在以往进入企业进行绩效管理咨询和辅导的过程中，不少企业经营者和管理者，对企业是否适合开展绩效管理都存在这样一个认知：绩效管理通常都适合那些发展成熟的企业，体量比较小的企业则不太适合。同样，一些处于创业阶段的企业尽管已经实施了绩效管理，但由于投入与产出不成正比，也对自己企业是否适合做绩效管理提出疑问。

其实，不管企业处于哪一个发展阶段，都可以做绩效管理。但是，需要重视的是，企业在每个发展阶段的经营目标是不同的，因而，对绩效管理得应用，应将其视作实现阶段性目标的系统和方法。

基于企业的生命周期，企业需要厘清阶段性的战略目标，关键增长经营成果该要什么。

1．创业期（初创期）

这个阶段公司要生存发展，注重引流，通过投入打开市场、建立渠道、争取客户。在这个阶段，企业的绩效管理重点并不是关注企业的经营利润，而是市场渠道和客户数量，保证企业的商业模式得以成功，未来有更大的增长和发展的潜能。这就好比大多数处于初创期的互联网公司不断“烧钱”的目的，根本原因是为了抢占市场先机，赢得海量用户。

2．成长期

在这期间，企业进入到快速增长阶段，重点关注企业营收和利润，更重视企业业务的增长率。简单地说，要市场份额，也要抓增长速度，甚至会为此放弃一部分利润，这就要求我们要竞争对手以更快的速度发展才行，如果我们没有办法获得比竞争对手更快的速度，最终很可能面临失败。因而，这一阶段的绩效管理，不仅要追求利润，更要比行业竞争对手以更快的速度发展，才能在竞争中脱颖而出。

3．成熟期

进入成熟期后，企业的增长开始进入放缓阶段。这一阶段的绩效管理，其重点在于成长期为了要市场份额，为了要快速增长，企业甚至会放弃一部分的利润，而追求市场的增长成果。但是一旦进入成熟期，企业就要关注我们的利润率水平，关注我们的成本控制，在维持利润的基础上实施成本控制的同时，坚持创新。

值得注意的是，当企业在进入成熟阶段的时候，就要开始培育发展自己的潜力业务增长业务潜力业务增长业务要为企业下一个三年左右的发展。

4．衰退期

这一阶段，企业的发展进入下坡阶段，原有的产品体系和管理体系已经无法支持企业继续快速发展。在绩效管理上，除了延续成熟阶段的创新之外，企业在成熟期和衰退期都要关注的是企业的创新的核心内容，通过新产品、新技术、新项目、新领域的突破，还要关注企业战略的调整和优化，通过创新，将企业成功引入第二个生命周期。

通常来说，卓越的企业常常在现有的业务进入到停滞之前，就已经集聚了开始新业务的能力，培育了第二潜力业务的发展，企业的战略布局有三层业务链来进行规划：第一，核心业务，对企业来说，对它的业绩利润贡献最核心的主营业务叫作核心业务链；第二，核心业务梯队，通过对其培育，以帮助企业提前跨越生命周期发展曲线；第三，提前进行种子业务链，通过新项目拓荒培育，为未来的持续发展发展更多的潜力和可能的种子业务孵化，如果我们能够推动企业跨越S形曲线的时候，对于企业实现持续的增长，才会有一个长久的规划。

围绕这三层业务链来规划的时候，首先企业要检视我们目前的整个企业发展周期处于哪个阶段，不同的阶段企业该要什么？我们经营增长的关键点是不同的，我们锁定了企业该阶段的关键增长点之后，紧跟着要把它明确为企业的战略目标，三年左右的战略目标，聚焦阶段性的关键增长点传递给我们的每个员工，形成团队共同的事业追求。通过生命周期的梳理，找出我们的关键增长点后，我们把它具化为传递给员工的明确战略目标，即未来三年企业聚焦的核心行业是什么，我们聚焦发展的重点区域市场是什么。

所以，对于企业来说，并不需要一上来谈战略就要大，而是在我们的重点市场如何做强，把我们的核心区域、发展区域明确规划出来，让员工清晰地知道，同时在这三年当中，我们要打造的核心产品具有竞争力的优势产品是什么，会给我们企业带来最大的业绩利润经营的贡献，那么最后通过核心产品的打造，在我们聚焦发展的重点区域市场要取得什么样的领先地位。我们的地位不是简单地说要做第一，而是想明白在哪方面区隔竞争对手，体现我们的竞争优势。

当我们想明白我们在三年的和新战略目标是什么的时候，紧跟着每年的年度规划都要围绕我们的战略目标，锁定关键增长点来进行我们的经营规划。围绕我们的战略目标关注的是在我们的重点区域市场，打造我们有实效成果口碑的标杆客户，来推动我们业绩利润的持续增量。所以要引爆增长的层面，先要想明白我们的关键增长点在哪里，转化为我们清晰的战略目标传递给每一个员工，当高层基于生命周期作出关键增长的规划之后，通过绩效变革四步聚焦来让整个团队快速响应落地战略，推动公司的经营增长。

因此，对于企业经营者和管理者来说，应该看到的是，尽管很多企业都在做绩效管理，但是在不同阶段企业的绩效管理要怎么做，需要深思熟虑和周全计划，并且更要以动态的管理思维去看待整个绩效管理，因为在每个阶段，企业的经营目标和发展才略都在变化，相应的绩效方案也需要根据相应的动态做调整。

在以往的企业绩效项目辅导中，我们也经常根据其管理的不同阶段设定不同的绩效管理实施针对性措施和方法。

有一家企业，在其绩效体系搭建和落地过程中，我们就将其项目具体分为三个阶段。

第一年，抓关键指标。抓好关键指标，据此制定绩效推行具体策略出来。

第二年，通过对中高管的良好影响，更多的员工开始主动参与和加入进来，随着绩效意识和思维的深入，从经营的思维养成逐步到实现全员绩效。全员绩效推行之后，公司上下都在关注企业的经营和均衡发。

第三年，因为第二年的全员绩效实现，所以，源于其相应的数据支撑，从员工到各级主管等的绩效思维和经营思维都建立并成熟起来。我们进一步决定在原有的基础上，进一步开展小单元利润核算，也就相当于大家常说的阿米巴模式。

正如案例中，在不同阶段，我们采取不同的绩效策略一样。尽管，如果单纯地从绩效管理策略来看，在其绩效管理实施的第一年，我们同样可以采用阿米巴模式。但阿米巴模式的运用，一方面，需要企业内部数据核算共享，另一方面，需要其核心团队经营思维的成熟。

试想一下，如果在第一年就开始推行阿米巴模式，在整个大家相应的思维不够成熟的时候，往往会出现员工为了自己的小我利益而牺牲公司利益的情况。因而，对于企业经营者和管理者来说，如何运用绩效发展思维，从动态的角度，针对性地结合企业实际情况采用最适合的绩效管理策略，就尤为重要。