划分单元与树立试点标杆：实现绩效的力量

倍舒特企业（以下简称倍舒特）成立于1994年，坐落于北京市密云经济开发区。工厂占地面积47000平方米，建筑面积27000平方米，洁净车间10000平方米，主要有卫生巾、护垫、婴儿及成人尿片和尿裤、成人失禁垫、医用护理垫等系列产品，现有生产线16条，员工300多人，拥有商标“倍舒特”、英文商标“Bestee”、医用品牌“捷护佳”。

倍舒特产品品牌已进入全国一线城市的沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚等21家国际大卖场，遍布北方90%以上的县级市场。倍舒特一贯重视人才的培养与发展，通过与专业咨询公司合作，全力打造一支专业的管理团队，专注医疗卫生用品的研发与生产，不断推进精益化管理，打造精益求精的工匠精神。

在4N绩效导入之前，倍舒特在绩效管理方面，主要有两个特征（如图7-1所示）。

图7-1　倍舒特在4N绩效导入之前的绩效管理现状

通过与倍舒特高管的沟通，项目导师针对倍舒特绩效项目实施，所面临的痛点逐一进行分析，总结为三个要点（如图7-2所示）。

第一，人工成本逐年上涨，利润空间大幅压缩，企业需要从粗放式经营到精细化管理转变，如何提高员工积极性，提升工作效率，成为制造企业销售和生产的共同难题。

第二，外在竞争越来越激烈，面临国际一线品牌竞争，如何在乱阵之中实现突围，战略选择是核心，而战略执行是关键，倍舒特的发展必须要求打造一支快速反应战斗力强的队伍。

第三，生产系统一线部门好考核，但是生产管理者、二线部门如何进行绩效评估，成为众多企业绩效管理的难点，倍舒特同样面临这个问题。如何从常规职责考核到寻找新的利润增长点，如何调动员工去不断改善，把长期的坚持变成一种习惯，也是管理者们必须要思考和突破的难点。

图7-2　倍舒特绩效项目实施的三个痛点

结合绩效项目导入之前的绩效管理现状收集，以及企业经营者与高管对绩效管理难点和疑点的陈述，我们将其绩效管理的落地实施分成三个阶段（如图7-3所示）。

其中，针对不同的阶段，我们也确立了相应的实施周期，具体从2015年到2017年，以年度为单位，分为三个时间段，针对每一个阶段，又进一步制定并采取相应的策略和措施。(www.xing528.com)

图7-3　倍舒特绩效项目落地实施的三个阶段

第一个阶段是树标杆阶段，划分小单元，开始树立标杆。

在进行培训前，我们召开绩效培训准备会，要求管理者带着问题去培训，带着成果回来。准备会之后，董事长多次带队参加绩效增长模式的培训，由公司高管、部门经理到一线主管分批进行培训。在培训过程中，我们举办绩效增长知识竞赛，要求人人参与，现场竞答，绩效观念深入骨髓。

这一阶段主要是在2015年，基于前期大量的绩效培训与思想工作开展的基础上，结合倍舒特企业经营和发展的实际情况，4N绩效项目导师与倍舒特进行充分的沟通，确定打造标杆效应，通过树立标杆带动更多员工与部门逐步加入绩效项目。

在推行的过程中，一个先行试点的部门，我们将其部门的业绩曲线和期间的业绩相关、工资相关等数据都清晰地呈现在看板上。

这样一来，其部门业绩变化和工资数据变化就十分直观和清楚。所以，当所有人都发先在过去的几个月中，这个部门的人均工资上涨了近三分之一，因此也都按捺不住，纷纷向各自部门主管和领导申请推行绩效管理。

在这一过程中，先行试点的部门自然也就成了公司内部的标杆部门，起到了良好的带头和示范作用。

因此，我们首先结合前期的绩效培训与思想动员工作中，对不同部门之间员工的观察和分析，决定从最容易出成绩的地方入手，这也就意味着一线部门将是我们最好的选择。

最终，在锁定一线生产部门之后，我们进一步以车间为单位，将其划分为小单元，同时导入措施与方法，树立标杆车间。