人才管理出发，解锁绩效力量

湖南响箭重工集团（以下简称响箭重工）成立于2008年8月，总部坐落于中国工程机械之乡——湖南常德高新技术产业园，总投资3亿元，公司总占地面积70000平方米，拥有研发专家160余人，其中本科、博士、硕士学历者占比80%，均曾是中联重科、三一重工、科大讯飞、华为、腾讯等知名企业的专家、教授、技术带头人。

响箭重工一直实行军事化管理、学习化管理、家庭化管理，立志5年内将打造常德首家上市的工业企业，10年内完成全球小臂架泵车智能制造行业领先者的目标，是一家致力于为各行业客户提供机、电、液一体化智能制造装备成套解决方案的机械行业领先企业。

在响箭重工绩效项目实施之前，项目组与响箭重工相关负责人员进行了相应的调研和座谈。由于公司原来是一家国企做派很浓的企业，存在许多压抑员工积极性和创造性的制度，例如，重资历、重形式、层级多等。从企业员工的层面来说，这导致普通员工的努力无法让领导看到，也无法获得相应的回报，因此积极性不高。

基于响箭重工对人才一贯的重视和关注，整个绩效项目的开展，在以企业战略为核心方向和指导的基础上，我们进一步围绕响箭重工的人才管理，在绩效策略制定上，进行了优化和调整，如图6-1所示，具体分为四个策略。

图6-1　响箭重工绩效项目推行中人才管理的四大策略

由于重形式，导致企业里出现了很多“嘴把式”，很多管理层讲起来都是头头是道，但是执行起来，效果却总是不尽人意，很多好的制度和方法，落实到最后都成了走形式，出了问题就互相推诿责任，导致效率一直上不去。在做绩效之前，公司常常陷入“没有订单愁订单，有了订单愁生产”的尴尬局面。老板十分着急，认为“人才难寻”。

“人才难寻”，是很多企业经营者和管理者都非常头疼的事情。其实，好的人才从来都不在招聘市场上，也不是单纯地依靠高薪就能砸来的。一些企业花重金从外面引入人才，却出现水土不服的情况，最后绩效不仅没有上去，还影响到原有的团队，这样的例子并不少见。

响箭重工并非缺人，也不是缺人才，只是由于缺乏好的管理机制，很多员工原本能出十分力，结果只出了五分力，大量员工潜能都没有得到激发。一旦有了好的机制，很多原本受到压抑的人才都可以显现出来。

好的人才还需要有好的机制，机制好了，不仅好的人才可以脱颖而出，而且还可以实现人才的复制。

针对响箭重工，我们提出了管理机制与人才复制并行发展的思路。首先我们让全体员工明确：我们所讲的绩效，不是简单地打分、扣工资，而是要挖潜能、增利润。是要把“要我做”变为“我要做”，是要追求企业赢、员工赢。对企业来说：企业要追求高绩效增长，要有高业绩；对员工来说：个人追求高绩效增长，价值决定收入。

4N绩效可以做到员工和企业的双赢，就是在于它能够通过机制固化员工的行为，并养成习惯，从而打造高绩效员工并实现人才复制。具体说来，4N绩效就是：

· 确立清晰的目标管理系统；

· 挖掘潜能的措施实施系统；

· 及时改进的评估健康系统；

· 赏罚分明的激励系统。

通过这四大系统，可以培养员工以下工作习惯。

1．养成目标导向的工作习惯。凡事必谈目标，年度目标、月度目标、周目标、日目标，工作要有目标，开会也要有目标，无目标不成事，无目标不谈工作。

【4N绩效：绩效的力量】

4N绩效系统下企业与员工的双赢是：企业要追求高绩效增长，要有高业绩；对员工来说：个人追求高绩效增长，价值决定收入。

2．数据说话的工作习惯。不是大概、或许、差不多，不是语文管理，而是成果导向，数据说话，一切拿数据证明。

3．及时检查的工作习惯。员工不会做你期望的事，只会做你检查的事。检查力决定执行力。(www.xing528.com)

4．奖罚分明的工作习惯。干好了奖，干不好改进，持续干不好兑现自我承诺，奖罚分明，及时兑现。

一旦有了好的制度，员工简单听话、照做，想不成长都难。优秀的员工不断成长，无法适应制度的员工会自动淘汰，人才结构自然越来越优化。最关键的是，机制一旦形成，最终可以实现自动运转，因此它不仅可以培养成才，还可以实现人才的复制。

机制就是目标机制、激励机制、方法机制、检查机制等，这些机制都要用工具去帮助落地具体的动作和用到的工具。

在4N绩效的落地过程中，由于我们明确了目标，找到了正确的方法措施，有相应的检查措施，还有对应的激励，且每一个过程都有相应的图表呈现，结果通过数据说话，在这套机制下，员工做得好、做不好都一目了然，做好了有奖励，做不好有处罚，一些不合格的员工自然而然就被淘汰掉了。

在辅导过程中，响箭重工通过机制淘汰掉了一个研发经理。这位研发经理的学历和资历都是不错的，但在实施绩效落地的过程中，这位研发经理的主动性不强，工作的时候避重就轻，不愿意去承担责任。

响箭重工绩效导入之前，这位研发经理的学历和资历的光环掩盖了这些缺点，其以往的工作无功无过，也没有出现过大的失误，所以问题一直没有暴露出来。

但导入4N绩效系统之后，由于管理更加有的放矢了，各个环节和流程更加明朗了，一些被掩盖的问题就迅速暴露出来了。

由于他的领导工作没有做好，其所在的技术部门的效率一直上不来，远远落后于其他部门，甚至因为他的原因，还影响到了一些相关联部门的工作进展。

为了解决这个问题，我们很快就从他的下属中提拔了一个项目经理，提上来以后，这个项目经理的效率是原来这个技术经理的三倍。所以我们会发现，其实每个企业都是有人才的，只是因为没有出头之日，好的人才被埋没了。

如表6-1、表6-2所示，分别是响箭重工月度目标达成率图表以及得失分析表。

表6-1　响箭重工月度目标评估表

表6-2　得失分析—出厂合格率未达成原因分析表

根据分析的原因，响箭重工为了使出场率合格，用鱼骨图分析给出了以下的对策（如图6-2所示）。

在实施绩效管理的过程中，人才的淘汰是一个自然而然的过程。我们首先让员工感觉到“这是一个能够靠本事吃饭的平台”，把资历、学历、人情、关系都放到一边，一切靠业绩说话，业绩不好的，就滞留或者降级，或者是调换到不重要的岗位上去。有些员工因为业绩不理想觉得没面子，他自己都走了。

图6-2　得失分析-出厂合格率达成对策分析

在4N绩效的实施过程中，由于每一个步骤和流程都清清楚楚，所有的工作结果都有数据呈现，因此一些高绩效员工很容易脱颖而出。

响箭重工原来有销售一部和销售二部，通过这次绩效辅导，原来不被看好的销售总监脱颖而出，在年底的竞聘会上用业绩说话，用数字说话，顺理成章地成为公司的销售副总，而这时距离他进入公司才8个月。这在过去是不敢想象的，他自己都没有想到。

这就是绩效所带来的改变。不再以资历说话，也不再以所谓的原来的光环说话，而是全部用业绩说话，一切成绩数据说了算，市场说了算，客户说了算，可以不拘一格降人才，原来不显山不露水的真人才，在绩效落地的过程中都得以显现。

同时，这些优秀员工的脱颖而出，他们所获得的荣誉，如升职加薪等，也反过来会激励公司其他的员工，大家开始意识到这是一个凭能力吃饭的平台，有能力的员工就有了出头之日，更加奋发向上。就像这个销售副总，他现在干劲十足，做得非常好，2018年的230台销售业绩中，有一大半基本上都是在他的领导下完成的。

随着高绩效员工的不断涌现，企业的业绩增长也非常快。通过绩效管理，这家企业也成为行业中的一匹黑马，如今业内最知名的中联和三一重工，都会把都把这家企业作为他们的一个核心竞争对手，这家企业规模并不大，一年大概才做三亿元左右，而中联和三一都是一年做几百亿元的大企业，为什么要把它列为重要的竞争对手呢？就是因为看到了他们的发展势头非常快的。