破除大锅饭，打造绩效系统，绩效的力量！

今天的企业，有很多采取均衡“大锅饭”的激励制度模式，主要有两种状态：一是绩效占比低，二是绩效差距小。绩效占比低，是指在员工的薪资收入中，固定部分和绩效部分的占比。按照管理大师德鲁克的观点，当一家企业固定收入占比多于70%，浮动收入占比小于30%，这家企业经营一定存在问题。

在实践中，如果固定与绩效比例达到9∶1，甚至是10∶0，基本可以理解这家企业是均衡“大锅饭”模式。绩效差距小，是指干好干坏拉不开差距，上下浮动比低于30%，结果是能人不愿意努力，懒人带坏勤快人。

那么，如何打破均衡“大锅饭”模式呢？

首先，承认“价值创造差异化”。

中国人民大学文跃然教授谈到对组织绩效的看法时说：“企业的成果产生于对客户需要的满足而不是来自内部管理，以人为中心的绩效是最低的绩效，以方法为中心的绩效是大绩效。”对此，他有一个很形象的比喻，认为不同层次的绩效改进与带来组织绩效提升效果的比例关系应该是这样的：辛苦绩效1∶1，流程绩效1∶10，领导绩效1∶100，创新绩效1∶1000。这实际上是对价值创造差异化的一个解读。

其次，走出“打破均衡是制造矛盾”的心理误区。

在对上百家企业进行绩效咨询辅导后，我发现，凡是不敢打破均衡“大锅饭”模式的企业，都是害怕打破均衡制造矛盾，害怕引发矛盾与冲突，其实质是老板领导力不足的表现。

第一，最先提出挑战的恰恰是老板的亲戚朋友、元老功臣，为了躺在功劳簿上睡大觉，他们千方百计抵制绩效导入，害怕“能者上，平者让，庸者下”的情况出现。

第二，没有意愿没有能力的人，也会十分抵触。因为一旦成果导向数据说话，相互间就会立即拉开差距，在企业就不好混下去了。

第三，老板念及过去，不敢直面现状面对未来。由于制度改革乏力，一团和气舒服惯了，不敢打破过去的“坛坛罐罐”，不敢打破均衡，害怕由此引发内部的冲突与不和谐。

最后，借力必要的工具与手段。

第一，导入绩效文化。追求高绩效导向，人人都是经营者，要经营自己的事业，经营自己的价值，经营自己的贡献，经营自己的收入。市场经济时代，就是要承认能力差距、意愿大小，就是要承认绩效成果的差异化和不同。

第二，提高绩效占比，低底薪高绩效。不是让与员工少拿钱，而是多拿钱，让有能力愿付出的员工从绩效里获得更多的回报，多劳多得、少劳少得、不劳不得。

如何导入绩效文化，打造绩效体统呢？我们主要从四个方面来讲解（如图4-2所示）。

图4-2　企业打造绩效体系的四大保障

绩效的落地首先需要一套正确的机制。

机制，通俗地讲就是规矩。中国有句古话，无规矩不成方圆。我们上面所讲的标杆流程，其实也是机制的一部分。这里我们还需要再补充一点：职责范围的界定。

在中小企业里，常常是一人肩负多职，比如做销售的既负责市场，也协助研发等。在企业发展的初级阶段，这可以为企业降低成本，提升效率，但是随着企业越做越大，这种职责不清晰的模式，就很容易产生工作上的失误和推诿扯皮现象。

所以在黑金刚绩效落地的初期，我们首先做的一个事情就是界定职责范围，即帮助各个部门去规范自己的工作范围。当范围界定好以后，各个部门就会明白自己的发力点在哪儿，知道自己的资源以及工作的产出在哪儿。

当确定好职责范围以后，我们就输入一个非常重要的理念：管好自己“一亩三分地”的事情，不要给别人找麻烦，把自己的工作做到极致。

这从根本上解决了在工作当中，员工相互推诿、相互扯皮的问题。在许多中小企业里，这类问题几乎是普遍存在并且根深蒂固。这也就意味着在整个绩效推进的前期，只要每个人把自己的事情做好，不给别人找麻烦，就已经是最大的团队精神了。(www.xing528.com)

有了机制，还需要有工具、有方法。

在很多企业里，目标制定好了，各种机制都有了，但最后落实不下去，到了年底，所有的目标都没有实现，绩效管理仅仅只是停留在文字层面。究其原因，通常大家都认为这是因为执行力不行。其实执行力不好，也和企业里缺工具、缺方法有关。

企业内的执行是需要工具和方法的。其中，工具包括兵棋推演、鱼骨图等。

我们通过鱼骨图在黑金刚公司内部进行了一个路演，来帮助各部门在自己管辖的范围内，围绕着目标进行公司资产的保值和增值。特别是两轮兵棋推演，对提升中层领导的能力和执行力，起到了很大的作用。

第一轮兵棋推演，解决了管理者缺乏系统观、全局观的问题。之前，黑金刚的管理者做出来的目标和工作计划，都是以事务性工作和日常工作为主，缺乏“给整个公司创收”的全局观。在兵棋推演的过程中，我们通过鱼骨图等工具帮其梳理清楚思路，并打通各个部门间的壁垒。

【4N绩效：绩效的力量】

企业绩效管理推行难，有时候是因为员工缺乏工具和方法，而这正是管理者需要提供和解决的。

因为有了前期的梳理，开始有了系统思维、重点思维，也认识到了自己的短板，所以第二轮兵棋推演中就开始用数据说话，通过数据找出工作的重点和问题的核心点，并制定出了真正能够落地的行动计划。行动计划表也是工具的一种。

通过兵棋推演，每个人都掌握了一定的布局能力。一方面提升了管理层知人善任的能力，另一方面也提高了员工的工作效率及其工作的聚焦性。这就是方法和工具的重要性。

激励保障既包括薪酬再造和给每个员工重新设计盈利模式。薪酬再造即以成果作为导向，对每个人进行论功行赏，也就是我们所说的薪酬要与成果挂钩，行动计划完成得好，成果就会好，成果一旦体现出来，就需要马上激励到位。在绩效实施之后，黑金刚大部分员工的收入普遍是原来的1.5倍，一些表现特别优异的员工，收入更是翻了几倍。

通过这样的激励保障，越来越多的员工意识到：绩效管理对我有好处，可以帮我赚更多的钱。有了这样的觉悟，他们就会自动参与到绩效管理中来，主动去适应这个系统，拥抱这个系统，这也是系统可以持续运转的关键。

在绩效实施之前，员工大都是领导安排什么就去做什么。他们没有目标，工作也不主动，整个公司的氛围是较为散漫。

原来午休一个半小时里，员工大都是在外面闲聊，哪怕无事可做晒晒太阳也要把一个半小时磨完。在绩效实施之后，一切以成果为导向，成果和薪酬挂钩，一些原来拿3000元的员工，现在有的可以拿到15000元，几乎是原来的5倍。

在这种情况下，员工的思路改变了，从“要我做”变成了“我要做”。他不再是给老板打工，而是给自己打工，整个公司的风气也得到改变。

原来在吃“大锅饭”的时候，不管员工的表现是好还是坏，大家薪水一样，这样好的员工也会被挤走。现在工资高了，不仅企业内部的员工有了动力，原本做得差的员工也有了压力，就连同行业一些能力强的员工也来求职。这样一来，企业就有了更大的选择余地，可以不断地用好的员工去更新换代，“大锅饭”的文化就彻底改变了，形成了“力争上游”的竞争文化。这不仅保障了绩效系统的顺利运转，还可以优化人才结构。

距离黑金刚绩效项目落地辅导已经过去两年多，但是黑金刚企业内部的绩效管理依然正常运转，企业的绩效依然节节升高。这是因为，一旦有了系统，有了规矩，员工就会自动自发地工作，并逐渐养成绩效习惯，企业将不再依赖于某一个能人，也不再依赖任何外部条件。

所谓系统，是指离开了任何人都照样能照常运转的体系。有了系统，企业就能从“人治”走向“法制”。企业不再是暂时的盈利，而是持续地健康发展，这也是中国的很多民营企业都特别需要的。

人的生命有限制，但是企业的经营是可以做到有序的，但是要做到有序必须要以接班人的思维，打造好企业的经营母盘，把人才培养好。如果体系没搭建好，没有培养出接班人，就想甩手一把手，那么企业注定会短命。

通过“一把手工程”，打造绩效母盘系统，培养接班人，然后逐步退出，这样，新的绩效体系就可以实现自主运营。