长沙黑金刚实业有限公司（以下简称黑金刚）成立于1999年4月30日，是一家专业从事凿岩设备和风动工具研究与制造的著名民营企业，拥有高水平的科研技术与丰富的生产经验，采用最优质的原材料、先进的生产工艺和严密的检测手段，生产出性能优良、质量过硬的产品。黑金刚是由矿业研究院技术高级工程师出身的杨日平先生通过小作坊运作创办的。
黑金刚绩效的落地实施，从一开始就是冲着“交班”这样的发展目标进行的。4N绩效系统导入和落地实施的过程，也可以说是黑金刚绩效管理“一把手工程”确立的过程，更是解放一把手的过程。
从2013年开始，黑金刚就已经开始学习“绩效增长模式”课程，其绩效项目的导入和落地实施，主要分为三个阶段（如图4-1所示）。
阶段一，绩效管理探索。
先是老板一个人学习，之后不断地派中高层来学习，几乎每一次在长沙开课，他们都会派中高层过来，要么是新训，要么是复训。
回去以后，他们按照课堂上学到的知识做绩效管理，但做了两年左右的时间，成效并不大，因为没有抓住重点，整个团队越来越累。老板把大量的时间花在了抓企业内部的绩效管理上，没有更多的时间去关注外部市场。由于战略上的兼顾不到，反而拖累了企业的经营和发展。
图4-1 黑金刚绩效项目导入和落地实施的三个阶段
其实，类似的“老板感觉累”的现象，在不少企业中都存在，所有的事情都要老板自己去统筹、去落地。但这一过程中，员工也会感觉负担很重，因为没有树立正确的绩效意识，对绩效没有正确的思维和认知，对于他们来说，所谓的绩效管理就是扣钱！
因此，原本表面上看似忙碌的绩效管理，最终的实施效果却非常差，不仅没有帮助企业绩效提升和增长，还因为质量问题考核失去了澳大利亚的市场，这也是在做绩效考核之后出现的第一个危机。
阶段二，绩效体系诊断与导入分析。
2015年的时候，4N导师去黑金刚做了一次回访，当时建议老板可以将培训和辅导一起进行。然而老板犹豫不决，因为他会觉得在整个绩效管理的过程中，不过只是在做KPI而已。他觉得这些东西他自己也能做，虽然当前他做得很累，但觉得这些东西他自己都懂，以后会越做越好。
在这个沟通的过程中，通过双方的详细交流，我们一致发现，当时的黑金刚在企业经营上，主要面临三个问题（如表4-1所示）。
表4-1 黑金刚在4N绩效系统导入前在企业经营上的三个主要问题
当我们在分析厘清企业经营发展的核心障碍以后，老板就下决心开始要做绩效辅导。
黑金刚的4N绩效系统导入和落地实施，一把手在其中起了至关重要的作用，不仅如此，正是因为对企业经营、绩效管理痛点和难点的体会颇深，让其坚定了要在企业全面贯彻4N绩效系统的信念。(www.xing528.com)
这一意识也很好地带动了企业管理层，促进他们实现了绩效思维的转变，并将其4N绩效系统的核心和精髓进一步贯彻到企业基层员工中，为前期的绩效项目导入做好了充足的准备，更为后续绩效项目的顺利导入和落地实施打下了坚实的基础。
阶段三，4N绩效系统导入与落地实施。
2016年初，黑金刚开始正式导入4N绩效系统。
尽管在正式导入绩效项目之前，企业一把手和管理层都做了充分地准备，但在第一次开动员大会的时候，我们还是遭遇到了非常大的抵触。其中，中高层抵触的点集中在三个方面（如表4-2所示）。
表4-2 黑金刚绩效项目中高层三个抵触情绪及关注焦点
针对上述问题，黑金刚老板非常积极地配合顾问导师去推动4N绩效落地，他敢于授权，也敢于放权。
在绩效落地实施的过程中，我们砍掉了许多不合适的岗位。例如，高薪聘请的两个职业经理人，仅这一项就给企业每年节省了100多万元的成本；将一些因人情关系（创业元老、老板同乡）而占据重要职位却又缺乏相应管理能力的人，调到一些非重要的岗位上；将一些影响团队和谐、态度消极、拖后腿的人闲置化。
这些动作，如果没有一把手的参与和支持，是很难推动的。
尽管老板是一个非常重情义的人，但是他心里非常明白，有很多元老和亲朋好友在企业里占据着重要职位，却已经无法适应市场的需要。黑金刚老板希望能很好地安顿这些人。因此，我们采取了折中的方案：没有淘汰这批员工，而是选择将这些人调岗、闲置化。同时，我们还提拔了一些有能力、执行力强的人到重要岗位上来，实现人才结构的优化。
中国的民营企业里，不少像黑金刚这样的情况，在推行绩效管理方案时，首先就会遭到一些元老高层的抵触。面对着人情难题，一把手理清思路并协助推进，是绩效方案成果落地实施的前提和关键。这个动作还向全体员工传达了“绩效管理，势在必行”的信号，有利于提升员工的重视程度。
绩效管理的根本目的不是为了管人，而是为了激活员工去创造高绩效，从而实现企业利润的增长，企业核心竞争力的提升，最终实现企业的战略目标和长期愿景。要达成这样的目标，需要各部门、各层级的配合，需要激发员工的主观能动性。因此，它一定是一个“一把手工程”。
举个很简单的例子，所有绩效管理的理论里，激励都是十分重要的一环，但若是没有一把手的参与，仅仅只是人力资源部来推进，那么这个激励一定只是常规的激励，绝大多数企业里，人力资源部没有权利去制定超常规的激励，也不敢担当这个责任，更无法取信于员工。只有老板亲自参与，这个激励才能落到实处，让员工真正心动。
通过4N绩效系统导入和落地实施，黑金刚确立了“一把手工程”，也使得一把手从繁忙事务中得以解脱。
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