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评估激励战略力推:绩效的威力

时间:2023-08-05 理论教育 版权反馈
【摘要】:在检查、评估绩效成果和建设激励体系时,我们不但需要正确认识其本质,更需要抓住重点和核心。同样,中来在推行绩效项目的过程中,要严格按照检查评估与激励这两个阶段来进行,针对不同阶段的不同问题,我们应加以区分解决,并形成对应的解决方案。表3-3企业绩效项目评估检查执行力度不同维度的核心点第二,激励与持续改进阶段。其中,激励人员多样化组合指的是,根据人员组成结构进行激励。

评估激励战略力推:绩效的威力

企业绩效管理的推行和实施,除了前期绩效思维的转变、绩效方法论和工具的学习以及绩效管理措施的落地实施之外,还需要对绩效成果进行有效的检查和评估,对员工不同的绩效达成情况进行相应的激励。

同时,对绩效实施过程中有待改善的问题,还要制定出合理有效的措施和方案,帮助员工持续改进和提升,形成正向的良性循环。

在检查、评估绩效成果和建设激励体系时,我们不但需要正确认识其本质,更需要抓住重点和核心。

如表3-1所示,在企业绩效管理的绩效检查评估与激励中,检查、评估重在对绩效实施的成果以及达成成果的过程进行评估与改进,而激励则重在通过激活员工,提升组织的效能以及员工在绩效管理中的参与感和积极性。

同样,中来在推行绩效项目的过程中,要严格按照检查评估与激励这两个阶段来进行,针对不同阶段的不同问题,我们应加以区分解决,并形成对应的解决方案

表3-1 企业绩效管理中检查评估与激励的核心与本质

第一,检查评估阶段。

在这一阶段,基于4N绩效体系中“会议+表格+沟通”的绩效管理检查评估要点,结合中来的实际经营和发展情况,我们以部门为单位,将重点锁定为月度绩效会议。而在具体的实施上,则从横向和纵向两个维度开展和实施(如表3-2所示)。

表3-2 中来绩效项目部门绩效检查评估实施的两个维度

这一阶段中,评估检查的执行是否到位,关系到整个企业绩效管理的执行。因而,企业经营者和管理者一定要加倍重视对绩效检查评估执行的力度。而在绩效会议、表格和沟通的执行力度上,我们需要在避免常见误区的同时,还关注以下几个要点(如表3-3所示)。

表3-3 企业绩效项目评估检查执行力度不同维度的核心点

第二,激励与持续改进阶段。

在企业绩效管理的激励体系建设和持续的绩效改进上,企业经营者和管理者需要明确的是,对于激励体系的建设,不管我们在激励措施和方法的形式上如何多变、创新,都应该始终围绕如何激活员工这一核心,而对于持续的绩效改进,则需要我们通过绩效管理不断优化企业的管理体系,持续提升企业的运营效率和机制。

如图3-13所示,在激励体系建设上,围绕激活员工,企业可以从四个方面入手。

图3-13 企业绩效管理中员工激活的四大关键

第一,薪酬要有竞争力。一方面,企业的薪酬竞争力体现在企业的薪酬水平与同行业的对比上;另一方面,则体现在员工收入与其绩效成果的匹配上。

第二,企业有未来。要实现这一点,企业经营者需要不断在事业理念基础上放大梦想格局,而且更要为大家打造一个值得共同努力的事业平台。

第三,个人有未来。企业有未来固然重要,但更要充分利用“企业有未来”去激励员工,为他们制定良好的发展规划和完善的职业发展和晋升通道。(www.xing528.com)

第四,实行快乐绩效。要做到这一点,既要避免将绩效管理等同于单纯的绩效考核,同时又要让员工看到自己在企业中的成长和进步,还要让员工感受到自己被别人认可的自我实现成就感

员工需求次序各不相同,企业激励手段也是千差万别。企业激励必须因时、因地、因企、因人,“组合拳”激励员工势在必行。共有三类“组合拳”打法,分别为:激励目的多样化组合;激励人员多样化组合;激励手段多样化组合。其中,激励人员多样化组合指的是,根据人员组成结构进行激励。比如:60后、70后占绝大多数,与80后、90后占多数,两家公司激励思路和政策是不一样的。即使同样是80、90后,但价值观也有天壤之别。

经过长期的研究与实践,企业要打好员工激励“组合拳”,通常有以下四类组合。

在物质方面,如司马迁所言:“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往!”从吃饱穿暖、丰衣足食,到功名利禄,物质的富足是芸芸众生最切身的诉求。

在精神层面,人不同于动物的根本特征就在于人有精神层面的追求,“我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?”,这些人生哲学的思考,昭示的是我们内心世界的精神诉求。如同国学大师南怀瑾所言:“三千年读史,不外功名利禄;九万里悟道,终归诗酒田园!”

从空间维度,激励组合分为物质和精神;从时间维度,激励组合分为短期和长期。

短期可以是一年半载,也可以是一月一周;长期可以是三年五载,也可以是十年八年。职位高低不同,激励长短期组合也不相同。对基层员工,是利益共同体打造;对中层员工,是事业共同体打造;对高层员工,是命运共同体打造。

从激励手段看,企业使用更多的是“三子”,即“票子、位子、面子”。票子,即员工在企业里如何赚钱,具体可分为:基本工资、绩效奖金股权激励等内容。位子,即员工在企业里如何发展,具体可分为:纵向发展—晋级晋升,横向发展—调岗换岗等内容。面子,即员工在企业获得赞誉或负向激励,具体可分为:正向激励—荣誉,负向激励—电网等内容。

关于奖罚的运用,实际是四种情况:有奖无罚假管理;只罚不奖恶管理;无奖无罚没管理;有奖有罚真管理。而今天大量企业,只敢奖不敢罚,托词是人一罚就走了。实际并不是这样,做得好的企业,能够奖出荣誉感,也能够罚出责任心。

在中来的绩效项目推行过程中,其实有太多这样的点点滴滴。4N绩效系统运行了两年多下来,公司的管理系统逐步搭建起来,运营效果也明显提升,员工积极性和参与度逐年提升,对公司的认可度也大大提高。

其中,在员工激活上,通过4N绩效系统在企业管理机制上的聚焦,很好地引导关键岗位人员关注公司的重点目标、核心策略。以销售团队为例,其在经营策略上,重点抓目标大客户开发和核心产品FFC氟碳背板销售,为此,我们也设进行了相应的机制设置。

如表3-4所示,在销售团队上,通过相应类似的激励机制设置,不仅成功实现年度目标客户开发完成率达到150%,而且FFC核心产品也超额完成销售任务,支持企业实现利润目标;在生产团队上,也大大激励了整个车间员工对产品质量的关注,使整个生产团队共同关注核心产品的品质稳定,为获得客户满意进行了最好的生产保障。

表3-4 中来绩效项目中销售团队的部分激励体制

而在持续改进上,令人印象深刻的无疑是新老业务板块的融合与持续改进。由于在中来绩效项目辅导的过程中,随着绩效母盘在主营业务板块的成功实施,公司管理层一致支持将其也运用到新业务板块上。但在实际的实施中,对整个企业和绩效项目组成员来说,都面临一个主要问题,即在企业快速发展阶段,企业在内部核心骨干员工与管理人员的异动或者新增的同时,如何不断整合新进人才。

在此期间,老板块一直沿用绩效系统,为企业带来了稳定的增长与发展,快速推动其成为全球第一。但在新板块刚开始运作时,公司一度花高薪从世界500强、知名机构聘请顶尖人才,一方面,由于他们对这套绩效体系的不接受和运用生疏;另一方面,由于公司过分信赖于这些从外部引进的精英。因此在整个磨合和实践的过程中,曾经因为决策失误而错过市场机会,为企业带来很大的经济损失。

但随着绩效母盘的推行,新老业务板块在绩效管理思维、步调上逐渐统一,人才之间也实现了相互融合与协调,最终顺利将主营业务板块的成功经验复制到新业务板块,实现了企业经营的持续增长和经营利润的持续提升。

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