直击企业绩效力，打造绩效中心

在中来绩效项目实施的过程中，经过绩效项目动员大会之后，公司全体员工对绩效管理的理解和认知都达到了前所未有的统一。而随着绩效思维和意识的统一，中来的绩效项目推行也开始进入到落地实施阶段。

将企业战略落地，首先需要我们正确解读战略。

企业的发展战略，是企业开展绩效管理的方向和指导。结合不少中国企业经营和发展的实际情况来说，企业的经营发展战略，多数时候都是由企业经营者制定和决策的，尤其是对民营企业来说，更是如此。这就对企业的管理层和员工提出了挑战。

作为企业战略的推动者和执行者，管理层在负责将企业战略正确理解并充分传达下去的同时，还要辅以相应的制度、体系、措施、方法、工具等多种形式，精准传达企业战略并持续推动执行、评估与改进。

在此过程中，作为企业战略的执行者，员工一方面要充分理解并准确把握管理层所传达的企业战略与核心理念，另一方面还要确保自己能够真正将战略转化为实际的行动，落地措施。

中来集团的最高人力资源负责人宋总，在加入中来之后，快速理解4N绩效系统，在迅速实现整个公司高管配置的同时，还引进了非常多优秀高管，真正地从人力的维度推动中来获得持续的增长成果。那么她是如何理解公司战略，招聘人才的呢？在加入中来后，她主要做了以下几个动作。

首先，跟董事长进行沟通，深入理解公司的发展战略，以及未来3～5年的发展规划。她说：“我要理解他们对公司的期望是什么？要求是什么？”接着，宋总又去跟公司各个部门的主管交流，了解他们对于业务的理解。此外，宋总还通过4N绩效基于战略制定年度经营管理规划，形成部门目标计划的推演，了解中来的战略。“这样可以帮助我理解公司的业务，知道老板要什么样的人，部门要什么样的人，部门负责人要什么样的人，我们的业务需要什么样的人。”

除了深入了解公司的战略和各方面对人才的需求之外，她还深入招聘现场去研究如何才能招聘到合适的人才。“岗位说明书只是一个简单的任职资格标准，仅仅依靠岗位说明书是招不到人的，所以我采用的方法是跟老板一起面试，跟部门负责人一起面试。在面试的过程中，我再理解他们对人才的要求是什么。”

在她看来，很多时候，对于人才的要求没办法书面化。“口语化人才的要求和转化成人力资源的招聘需求其实是不一样的，我们需要有这样的能力，把人力资源部门的要求转化成外部人才理解的、我们公司理解的标准，然后再来搜寻人才。”

宋总通过经营绩效的系统推演来为公司战略解码，真正了解中来对于人才的需求，即知道老板需要什么样的人，部门需要什么样的人，部门负责人需要什么样的人，公司业务需要什么样的人。这也是其在加入中来之后，能够快速实现公司高管配置并引进大批人才的重要原因。

人力资源对于公司战略的支撑起着决定性的作用，而“人”则是将战略转化为具体的行动、真正落地实施的关键所在。

随着绩效项目在主营业务板块的推入，中来开始在新业务板块发展多元化经营。然而面对中高管异动较频繁的情况，如何统一新老管理团队的管理思想和语言，保持绩效系统连贯性，也成为中来绩效项目过程中的一个关键点。

面对这一棘手的问题，中来与4N绩效达成共识：对于新老业务板块，都按照绩效母盘，统一开展和推进管理系统和模式；同时，老业务板块不断为新业务板块培养和输出人才，与新进人才快速融合，推动不同业务板块的发展规划快速落地。

在光伏背板业务板块，中来的联席总经理程总，2015年加入中来时，只是一个设备工程师。他非常认真地学习、研究、应用公司所教的每一个管理方法，包括4N绩效等在公司落地的管理工具。随着业务能力和管理能力的提升，2016年他被晋升为设备部经理。

2016年底，当时中来的生产管理比较紊乱，于是他临危受命，被晋升为整个生产制造的总监，分管设备、生产、物控、品质等部门，管理整个制造系统，而在这当中，4N绩效所提供的经营管理系统思维和数据分析抓重点的工具帮助他快速提升了经营能力。

例如，公司阶段性出现了生产交货与销售需求之间的矛盾，销售部门、计划部门与生产部门之间互相指责，内耗严重。程总带领生产团队运用4N绩效的鱼骨图方法进行系统分析后，快速找到了“一招制敌”的核心对策，解决了生产交货矛盾。类似这样的矛盾，在制造型企业中非常常见，我们来看一下程总是如何运用4N绩效系统方法的（如图3-4至3-8所示）。

图3-4　鱼骨图（原因）—准交率

图3-5　鱼骨图（措施）—准交率

图3-6　鱼骨图（原因）-1.2计划未达成

图3-7　鱼骨图（原因）-1.2.2.1设备故障（牛鼻子）

图3-8　鱼骨图（对策）-2.1.1.3张力异常

如图3-4所示着重分析准交率低的原因，主要是受三大因素的影响，分别是生产管理、计划管理和品质管理。其中，计划管理包括人员配置不足、计划未达成和入库不及时。

根据如图3-4所示的原因分析，如图3-5所示用鱼骨图的形式，一一对应地给出了使准交率达到100%的措施。那么，牛鼻子问题“1.2计划未完成”要如何解决呢？如图3-7所示对此进行重点分析，“计划未完成”的核心问题在于“1.2.2.1的设备故障”。如图3-8所示分析的是导致设备故障的核心原因，主要在于“1.2.2.1.1.3张力异常”。

经过层层系统分析，抓住关键问题所在，一一梳理出对策，最后通过解决“张力异常”实现“一招制敌”：第一，通过执行工艺参数标准、进行员工培训和工艺员每天巡线，解决工艺参数设置问题；第二，定期校准产线张力与水平，解决产线水平南北差异问题；第三，通过及时停线，不产生批量不良，解决设备异常导致的荷叶边问题。

这就是4N绩效所强调的中高管必须具备的经营管理系统思维和数据分析抓重点的能力。如此成长，让程总随着中来快速发展的需要，在3年内从工程师——经理——生产制造总监——联席总经理，实现了跃升式晋职。

中来通过绩效母盘将设备工程师培养成板块老总，板块老总在板块内培养人才，并在公司需要时将其输送到其他新板块，成为新的高管。这其实是因为通过绩效母盘的学习，这些人才具备了经营的系统思维和管理的工具方法，这就使得企业整体能够保持同频，使各个板块都在战略升级中可以做竞争增长，保持绩效的连续性。

在中来绩效项目落地实施的过程中，经营者每年都会带着高管一起做年度的绩效目标兵棋推演、半年度的绩效目标核实修订、每月的绩效追踪，再辅以绩效管理机制的匹配。主要可以划分为三个核心阶段（如图3-9所示）。(https://www.xing528.com)

图3-9　中来绩效项目落地实施的三大核心阶段

第一个核心阶段。

从2015年7月开始，进一步在4N绩效导师的辅导下，先是对整个企业的组织的绩效目标进行确定，然后则是相应的薪酬和激励体系搭建，最后，随着绩效手册的正式发布，中来的绩效项目的全面推行也拉开序幕。

企业经营者和管理者应该注意的是，在这一阶段中，针对每一步的措施，都应该结合企业的实际经营现状和当前的绩效管理现状有所侧重和突出（如图3-10所示）。

以中来为例，由于在导入4N绩效系统之前，曾与中来合作过的咨询机构同样也采用了画战略地图等方法，但因为其方法相对复杂，导致管理团队难以找出创新策略、协同计划，更无法具备相应能力来实现战略意图。

图3-10　中来绩效项目落地实施第一阶段关键示意图

导入4N绩效系统之后，中来结合其实效工具，基于企业战略目标，在确定组织的绩效目标时，梳理年度经营目标，同时辅以支撑经营及匹配发展的管理目标，更通过目标逻辑表从经营目标、客户业务目标、运营支持目标，到人力匹配目标，理清了团队协同的目标体系，真正让团队拧成一股绳。

在这一阶段，不少企业经常会遇到两种问题：一、员工是否知道自己应该通过哪些工作的开展，才能支撑公司目标达成；二、目标到底是定高了还是定低了。

在第一个问题上，通常表现为：一方面，员工因为不知道企业的目标，很难心往一处想；另一方面，由于团队成员不知道可以采取哪些措施来支撑公司目标达成，甚至经常会出现互相指责、推诿，导致内耗严重。

对此，在组织绩效目标确定的过程中，就需要我们以企业战略目标为指导和方向，通过管理层将战略准确无误地层层传达下去，让员工不仅知道企业的目标是什么，更知道为什么要设定这样的目标；同时，还要知道，要实现企业的战略目标，自己需要承担怎样的工作绩效目标。

第二个问题，员工对目标高低的认知与看法，关键并不在目标本身，而是在于我们是否为员工提供帮助他实现目标的措施和方法。试想一下，对一个不会游泳的人来说，如果我们给他设定一个不借助任何工具过河的目标，那无疑是在对他宣布死刑，但如果我们允许他借助其他工具过河，他可能会选择划船，也可能会选择过桥，还有可能选择找其他人将他背过去。

但是，企业经营者和管理者需要反思的是，当我们和员工共同制定目标的时候，是否提供了相应的措施、指导和方法，或者说，我们提供的措施、指导和方法对员工来说，是否真的适合。

尽管不少企业在都会关注这一块，但真正做到位的却很少。更多的时候，企业只是把目标定出来下达给员工，然后进行绩效考核，但却忽略了与团队一起真正讨论实现绩效增长的具体策略。

第二个核心阶段。

这个阶段主要是通过自上而下的目标分解，将组织绩效目标分解到各业务和职能部门。同时，通过“三上三下”的质询会议，不断修正各部门目标，确保组织内部各部门目标的合理性与有效性。最后，各部门再根据修正后的部门目标，制定相应的部门业务计划，并将计划进一步细化成具体的行动计划（如图3-11所示）。

经过这一阶段的层层分解、修正和细化，当员工面对个人工作绩效目标时，不管在责权利上，还是在达成目标的措施和方法上，都能十分清晰和透彻。

但是，对于不少企业来说，在这个阶段，需要注意合理运用制定目标的方法和工具。例如：在组织绩效目标分解阶段，要确保目标最终达成和实现，关键在于在目标分解的同时，不断修正目标，确保目标制定在合理的范围之内，同时还要根据既定的目标形成具体的业务计划和行动方法。因此，在这一过程中，对“三上三下”质询会议、鱼骨图、时间圆饼图以及流程图的运用十分关键。

图3-11　中来绩效项目组织绩效目标自上而下分解流程图

第三个核心阶段。

在这个阶段，对于企业经营者和管理者来说，主要是通过绩效管理，指导各部门将部门指标逐级分解至各岗位，确保绩效指标与人岗之间的对应和匹配，同时，还要确保绩效结果与当月、当年度的绩效奖金直接挂钩并及时兑现（如图3-12所示）。

图3-12　中来绩效项目过程中绩效指标、结果与人岗、奖金匹配

随着中来4N绩效母盘逐渐深入推行，绩效管理落地实施相应配套体系也在不断完善，一方面，企业内部各部门之间的协作更加融合；另一方面，企业对外部客户的合作服务质量也不断提升，合作关系也得到改善。

以中来与外部客户对接服务为例，由于公司基于组织战略进行的自上而下的目标分解，各部门之间、员工之间的绩效目标责权利都十分清楚，为各部门之间协同作战奠定了良好的基础。在客户维度上，技术部与市场部主动配合销售共同走进客户，与目标客户深度交流沟通，进而对客户进行精准分析、精准营销，准确把握客户业务趋势、产品结构、核心需求。

同时也对主要竞品、客户内部份额、优劣势分析，制定出主推产品、性能重点需求的技术保证、价格及商务等精准营销策略，成功开发各个领域的行业性标杆客户。更为重要的是，在这一过程中，物控部门、生产部门、品质部门、设备部门等都协同保证订单交付及品质稳定，最终推动中来成功实现了光伏行业背膜第一的领导地位。

【4N绩效：绩效的力量】

4N绩效系统的目标管理体系，就是通过清晰明确的目标让企业的团队拧成一股绳。