突破企业绩效的五大障碍

企业经营利润的增长，需要企业将绩效管理视作一个系统工程，更需要企业经营者和管理者在绩效学习的过程中，通过系统思维的运用，培养正确的绩效思维和意识。更需要在企业绩效管理落地实践中，通过绩效项目的导入，在企业内部建立起一套能够成功落地运转的绩效管理系统。在这一过程中，通常会面临五大障碍（如图2-2所示）。

想要检验企业是否存在目标模糊的障碍，其操作的方法很简单，只需要问两个问题：

· 我们公司是否所有员工都清楚知道企业发展目标？

· 我们公司的员工是否清楚知道他最该做什么来支撑公司目标达成？

对于企业来说，员工的一切活动，都是为实现企业的目标服务的。那么，员工对企业目标、对帮助企业实现目标应该做什么的了解，就尤为重要。然而，结合以往的企业管理咨询服务来看，我们发现，在很多企业里，员工并不知道。

图2-2　企业实现经营绩效的五大障碍

同样，如果面对上述两个问题，我们的答案是否定的，那么，我们的企业一定存在目标模糊的障碍。因为员工不知道公司目标，大家就不能做到心往一处想，团队不知道该做什么来支撑公司目标达成，就很难拧成一股绳，甚至会出现互相指责、推诿、内耗严重等现象。

除了目标模糊这一障碍之外，在以往绩效项目辅导和学习中，也经常会有企业经营者问我们：“老师，我们目标还是挺清楚的，年度目标的制定，从每年9月份就开始启动了，可能会花三个多月时间把目标全部定下来。”

我们也很欣慰，有很大一部分企业对目标制定还是很重视的，尤其是销售型企业，通常会从年度目标到月目标、周目标甚至每天的目标都设置和分解都做得很到位。但如果仔细观察，我们又会发现，不少企业在定目标的过程中又会遇到第二个问题——目标定高还是定低？

如图2-3所示，很多企业都会面临这样一个矛盾：老板觉得目标定低了，员工觉得定高了。随之而来的，便是双方之间为最终的目标争论和讨价还价，甚至有时还会出现漫长的拉锯战。然而，在争论和讨价还价的背后，现实又是怎样的呢？

图2-3　企业目标制定过程中员工与老板之间的矛盾

对于企业经营者而言，看到的是员工没有敬业精神，害怕多做工作；而对于员工而言，看到的却是虽然老板的想法没错，但那是理想化的状态，现实中却有很多问题，比如竞争对手、员工离职、市场环境等因素。

其实，不管是老板还是员工，在目标高还是低的问题上，其根源其实不在目标上，而是在方法措施上。因为很多企业在达成目标的措施和方法上严重缺位，最终导致员工不敢挑战高目标，这该如何理解呢？

对此，我们用一个简单的比喻，就能十分形象地说明。如果将达成目标比作上楼，那么，定目标就相当于确定我们要去几楼，而措施和方法就是楼梯。

试想一下，如果我们将目标定为“上二楼”，但我们在一楼和二楼之间却找不到楼梯的时候，那么，不管我们怎么努力，“上二楼”这个目标都遥不可及。但如果找到了楼梯，我们不仅能“上二楼”，即使是去到顶楼也不成问题。

道理虽然浅显易懂，但在我们以往到企业去做经营绩效咨询辅导的过程中，却经常发现恰恰就是“方法措施”这一板块，是企业最容易缺失的——很多企业仅仅只是把目标定出来，下达给员工，然后就开始进行考核，却忽略了带领团队真正讨论出绩效增长的策略。(www.xing528.com)

所以，对于企业来说，我们并不是简单地确定目标，考核员工，而是要带着他们找到上楼的梯子。只有带领员工找到上楼梯的方法，员工才会对目标有信心。

在企业绩效管理的流程中，对绩效的检查追踪说起来很简单，但真正在执行的过程中，最终的结果却千差万别，对于其中最容易出现的问题，下面的故事就是最好的例子。

一家中国民营100强企业，一年的营收规模100多亿元。在辅导其绩效项目的过程中，公司销售老大曾拿了一沓300多张纸的报告，并告诉我们：“老师，我们公司每年9月份到12月份，会花近三个多月的时间，要求每个业务板块都把明年的详细规划拿出来。”

当时看完之后，我们的第一感觉是，这是做绩效咨询辅导以来看到的写得最详尽的一份报告。但我们立刻问了他们一个问题：“过往两年，公司的目标达成情况如何？”

果然不出我们预料，他表示没达标。我们接着问：“报告写这么详细，为什么两年不达标？”对方的回答是执行力不行。

其实，同样的情况还有很多——年初规划做十件事，到年底检查的时候发现还有五件没做，这是大多数企业都存在的现象。不要说到年底，很多企业在做半年度总结的时候，对照一下年初规划的事情，都会发现不少计划早就丢到了脑后，更有甚者，有些企业连半年度工作总结也没有，到年底11月、12月再去对照目标，此时，就算目标差了一大截，也无力回天，这就是没有做好跟进检查的后果。

【4N绩效：绩效的力量】

要想跨越企业经营绩效的五大障碍，对于企业经营者和管理者来说，其关键在绩效系统导入的过程中，始终要带着系统的思维去看待和解决问题。

但是，试想一下，如果我们每个月对照一次目标，或者每周对照一次，再或是每天对照一次，结果又会怎样呢？不用往下说，我们都能猜到结果。由此可见，执行力的好坏，关键在于检查的力度。

企业奖惩机制设置到位与否，与员工是否能顺利达成目标也紧密相关。例如，如果企业对员工是否做了、做得好还是坏，没有设定相应明确的奖惩措施，对于员工来说，既没有动力，也没有压力，做好做坏一个样。长此以往，原本工作表现优异的员工积极性会受挫，而原本工作表现较差的员工也很难主动纠正和改善。

值得注意的是，这里的奖惩，不仅仅是简单的奖罚机制。尽管不少企业也有奖惩措施，但这些奖惩措施要么好几年没有变化，要么跟实际目标完全不配套，相应地，其作用也会大打折扣。例如，如果员工实现业绩翻一番，相应的奖励为奖金2000元，其激励的力度是远远不够的。

企业的奖惩机制，应该与企业的年度目标调整保持一致，要让员工对实现当年的目标有动力、有压力，才能充分调动其意愿，企业的目标策略才能落地转化为绩效成果。所以，企业的绩效奖励机制，绝不仅是做一次方案就一劳永逸，要根据目标的变化进行调整。

还有一些企业，不管是企业战略还是经营策略都没有问题，但不少经营者和管理者都将其问题归结于团队的执行力不行。

其实，执行力不行只是一个表面现象，其背后的根源在于上述四大障碍，即目标模糊、措施缺位、检查追踪不到位和奖惩机制不到位，以及由其导致的企业绩效系统逻辑没有打通，绩效系统不能有效运转。

对此，其重点在于通过绩效系统的导入，将所有管理环节打通，形成合力，推动绩效体系顺利运转，这是提高执行力的关键，也是我们在辅导企业的过程中，会以目标、措施方法、检查追踪、奖惩激励为核心，帮助企业建立绩效体系，并推动整个绩效体系在企业落地运转的根本所在。