联想文化变革之争案例分析

【案例正文】

2004年，两大事件引发了联想之争：2月，联想CEO杨元庆公开承认3年新政没有完成任务，使得几年来围绕联想战略的争论公开化；3月，联想大规模裁员，因被裁人数空前未有、范围广阔、行动甚为迅速而引发内部地震，并随着一些联想员工对于此次裁员“内情”的曝光与“公司不是家”的沉痛感悟，掀起外界对联想文化的剖析“热潮”。

联想原本希望能通过调整增加联想人的“狼性”、市场攻击性和客户导向意识，提高整个公司的战斗力。而员工则普遍认为：“联想一直提倡大家要以‘公司为家’，突然以这种手起刀落的方式处理裁员问题，让人觉得公司所做的和所提倡的并不一致。从‘入模子教育’到亲情文化和人性化，突然间被‘狼性文化’取代了，这个180度的大转弯令人难以接受。”在2004年4月的联想誓师大会上，柳传志忧虑地说了这样一句话：“我别的都不怕，就怕大家心散了。”实际上，裁员本是IT企业的惯用举措，联想裁员本身无可厚非，问题在于联想裁员所采用的方式是在没有任何先兆的情况下，在几个小时内搞定全部工作，是这种方式比结果更不能为深受亲情文化熏陶的联想员工所接受，因而引发了联想文化之争。

关于联想文化的争议主要有三个方面，分别涉及联想文化变革的必要性、可行性和一些需要变革的方面。

（1）战略转型与文化转型的关系

大部分争论将这次震动归为战略转型与文化转型的匹配关系上。一个曾经的联想管理者说：“种种迹象表明，一度使联想所向披靡并把联想送到中国IT业王者宝座上的联想文化或者说联想精神，在新的形势下正在成为联想进一步发展的桎梏。联想亟须发动一场彻底的文化再造运动，否则，任何战略上的转型努力都将是徒劳的”。

联想裁员本身是单纯的战略转型问题，但裁员所折射出的问题则是文化转型问题，联想震动说明战略转型必须与文化转型并行。

（2）对联想文化塑造的反思

企业文化的宣传落地和与时俱进，是中国企业普遍面临的难题。联想此次栽的跟头在一定程度上表明联想也未能跳出这一“普遍规律”。首先，关于宣传落地，企业文化是企业员工普遍认同和遵循的思维习惯与行为习惯，这个定义强调的是表里如一、言行一致，并且是在企业广大员工这个层面上的一致。由此，企业文化建设常常存在“两层皮”的问题：大的方面，企业推广的和员工认同的不一致；小的方面，企业说的和做的不一致。联想的问题是大的方面做得好，员工接受了联想的亲情文化；小的方面做得不好，裁员行动的方式和结果都背离了员工心中的亲情文化，属于典型的“宣传不落地”案例。宣传不能落地考验了企业和员工间的忠诚关联，没有“理论依据”的行动在对员工造成伤害时，唯一的结果就是损伤了员工对企业的忠诚度，“联想不是家”的哀叹由此而发。

其次，关于与时俱进，如果企业文化没有两张皮的问题存在，那么企业文化就应是行为的依据和标准，要为行为提供说法。信息产业瞬息万变，企业行为的变动性大大提高，其频率高到企业文化的迟滞无处藏身、没有回旋余地。因此，信息产业企业在追求战略上与时俱进的同时，也必须特别强调追求文化上的与时俱进。企业文化既要有所变，更要有所恒，且二者还要相得益彰，如此才能既保证企业文化的相对稳定性，又达到信息产业所必需的灵动性。“没有充分说到”或“说得过于绝对”，都是缺乏应变的余地。联想的问题是企业文化难以与时俱进，亲情文化建设仅仅是企业文化的一面，以企业高速成长期为背景来设计，没有预留“活口”，没有预测企业可能会有的做法与这种文化相违背，缺乏可变的一面，才导致了本来的IT行业十分正常的人事流动引发如此轩然大波。

（3）对联想文化本身的反思

除了对联想文化变化的必要性和可行性的反思外，联想现行文化本身的积弊也在这次争论中被毫不留情地暴露出来。

一个联想员工发出“联想不是家”的哀叹，提出一个很尖锐的问题：“领导者战略上犯的错，却要员工承担。”就这一点，柳传志在接受中国青年报记者采访时承认，“联想确实有一些战略上的失误由员工承担。企业要诚恳地对员工说对不起。裁员的责任确实归结于领导”。有关于联想为什么不具备一个现代公司的起码纠错机制，犯了错误不能及时修正，同样的错误一犯再犯，争论者挑出了联想文化的弊病。

对外，自以为是，缺乏危机意识。在IT行业，唯一不变的是变化；而联想的成功和业绩遮盖了问题，视一切为理所当然，对外界的变化充耳不闻，对不同的观点不屑一顾，对客户、对合作伙伴产生怠慢心理和行为，对错误和失误不能及时面对。自以为是的结果是封闭排外，对危机反应不灵敏。(www.xing528.com)

对内，执行乏力，官僚主义盛行。联想的一名员工对联想官僚主义做了这样的描述：在联想工作都会有这样一个体会：“做―件事太难！”这个难并不是难在与供应商、合作伙伴的沟通，而是难在内部的沟通上。联想内组织关系分立，汇报关系层层，等级森严，各部门间遇事推诿，互相制衡，头头们都喜欢选出名见效快的事情来做，那些费力但能给公司带来好处的事情，谁也不愿承担。其实，联想也一直在与官僚主义进行斗争，只是非一日之功。

产生上述弊病的原因可以归结为：用人方面在中间层出现短板，有欺上压下的倾向；管理方面过于强调结果导向和成员行为的一致性，不容易支持一种强调创新的氛围；强调班子的作用和奉献精神，引发官僚主义和形式主义；做事方面过分追求稳重，不易抓住好时机。

这些弊病和原因是联想所竭力塑造的文化的附属产物，或者是联想文化没有顾及的角落，是联想文化在系统性和严谨性方面存在缺憾的表现，需要在未来的文化变革中大力改进。

（资料参考来源:杨光.关注联想裁员的非新闻理由[J].中外管理,2004（5）.）

【案例分析】

1984年，中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办了中国科学院计算所新技术发展公司。1989年在该公司基础上进一步成立了北京联想计算机集团。

今天，联想已经发展成为中国信息产业第一品牌，在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑），同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

作为一家不断发展的企业，在企业文化建设上，联想打造了四大核心价值观——服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；告诉员工四个基本问题——做什么、怎么做事、怎么做人、为什么；引导员工融入联想，建设四种文化——服务文化、严格文化、创新文化、亲情文化。

在企业使命上，不同于国外企业精简的企业使命，联想提出了四个方面的企业使命：为客户——提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。四个方面中，联想在“为员工”方面走在了国内企业的前列。联想认为，作为高科技类型的企业，知识和人的因素在企业里面起着决定性的作用，因此提出了“人是联想最核心的竞争力”。在以人为核心竞争力的前提下，联想创造了“吸引人、培养人、留住人、用好人”的用人之道，核心是“创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”。

然而，联想大规模裁员，希望通过调整增加联想人的“狼性”、市场攻击性和客户导向意识，提高整个公司的战斗力的行为，在员工看来，则与联想“为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量”相违背。这引起我们思考一个问题：文化决定战略，还是战略决定文化？如果应该由文化决定战略，那么联想是不是不应该采取大规模的裁员来引发内部地震，如果是战略决定文化，联想在进行裁员活动以后，是不是“为员工”的企业文化也要随之而改？联想希望引入的“狼性文化”，和联想原来的亲情文化是否可以共存？

众所周知，“狼性文化”是华为公司非常推崇的企业文化，与其企业融合度非常高。那么一家企业的管理文化是否能够轻易与另一家企业相结合，为管理者所利用，并产生效益？

企业文化是企业的灵魂和纽带，不同的企业所追求的文化会有某些共性和趋势。在组织行为学的研究中，有人认为管理经验具有“通用性”，也有人提出它“与文化紧密相连而不可移植”，因此，不同文化下成功的管理方法和经验能否成功移植到另一个文化环境下，以及如何移植来提高其成功率，是当今组织文化领域重要的研究方向。

“狼性文化”与“亲情文化”能否共存，属于组织行为学研究的不同组织间的文化整合问题，整合不同的文化，意味着透过模仿不同文化的思考方式与策略获得学习和成长，甚至形成属于自己的卓越模式和成就，企业必须认真地学习了解其他组织文化下的人观察世界的方法，从新的角度看到全新的世界，对事物获得一个全方位的最佳的了解。但是，同时从不同角度看问题是一件困难的事，而这也是整合不同文化优势的困难所在。