海尔集团的组织结构变革案例

【案例正文】

海尔集团创立于1984年，当时是一个亏损147万元的冰箱厂，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入了第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围内的美誉度大幅提升。

海尔集团从1992年开始实施多元化扩张战略，到目前为止海尔集团的业务可以分为13个产业部分，每个产业部分都由自己独自的公司来运营，由海尔集团控股。海尔的多元化业务如图8-1：

图8-1　海尔多元化业务图

多元化战略的确给海尔带来迅速的发展壮大，但也给海尔带来了巨大的危机。海尔规模的扩大使得海尔开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上下传达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。

海尔集团长期奉行“联合舰队”模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况下发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产计划。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。

20年前，张瑞敏面对一个投资方的威胁时，曾说出了一句狠话：我们现在唯一害怕的是自己。20年后的今天，海尔全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏的这个“内部敌人”也成长为一个庞然大物。事实上，既有远见，又拥有极强危机意识的张瑞敏并没有轻视这个所谓的“内部敌人”，20多年来，张瑞敏的重大变革都跟“人”有关。1998年，张瑞敏提出了“内部模拟市场化”的组织革命，推行SBU策略，想把海尔的数万名员工，都变成一个个“小老板”；2005年，张瑞敏再次提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2006年，张瑞敏再次号召管理层学习《世界是平的》一书，如何应对扁平化时代的挑战。

1999年8月12日，海尔集团根据国际化发展思路对组织结构进行战略调整，第一步把原来分属于每个事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。第二步把集团原来的智能管理资源进行整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源支持流程体系。第三步把这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务结构，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。组织扁平化变革前后结构对比如图8-2、图8-3：

图8-2　流程再造前组织结构(www.xing528.com)

图8-3　流程再造后的组织结构

针对组织扁平化变革后的海尔实施SBU管理模式。所谓SBU，是英文Strategical Business Unit的缩写。Strategical是战略的，Business是事业的，Unit是单位、单元。SBU即战略事业单位。从2002年起，它成为海尔的主流提法，意图在于，不仅每个事业部，而且每个人都是一个SBU，那么海尔集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团的战略实现。与目标管理中下级对上级负责不同的是，SBU所倡导的是人人对市场负责。SBU经营有三个特征：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系；没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断的创新；建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。对员工来说，SBU意味着成为创新的主体，通过为用户创造价值的过程体现自己的价值，就是经营自我。SBU模式要求对于员工充分的信任和给予足够的放权，使得每个员工都能够以系统的观点思考问题，真正实现多元化业务的协同效应。

海尔集团在实施扁平化管理变革之后，节约了经营资源，降低了管理费用，大大提高了生产效率和资金使用效率，使企业对市场的反应更加灵敏，实现了与用户零距离。例如，为方便用户取、放物品而特别设计的抽拉式冷柜——迈克冷柜，其产品的出产距海尔美国公司总裁迈克提出生产建议仅用了17个小时，并且很快推出了系列产品。如此之快的反应速度使得迈克冷柜一举占领了美国小型冷柜40%的市场。扁平化管理在缩短产品交货期方面的效果也是明显的。例如冰箱交货时间由原来的9.5天减少到6.5天，平均缩短32%，扁平化管理模式改变了以往多元化公司的大企业病的弊端。

（资料参考来源：欧阳文和.信息时代的企业内部市场网络组织变迁——以海尔的组织结构变化为例[J].经济界,2007（5）:63-69.）

【案例分析】

国内外许多企业的发展历程告诉我们，众多优秀的企业都曾经患过不同程度的“大企业病”。曾排名美国第三的汽车制造商克莱斯勒公司20世纪70年代末因为其内部严重的官僚主义和僵化、呆板的组织结构而陷入大企业病的“泥沼”之中；IBM公司和GE公司雇员最多时都超过了40万，而且部门繁多，管理人员数目剧增；世界500强第七位的美国能源巨头安然公司也为其规模付出了巨大代价；长虹前总裁倪润峰曾指出，长虹在2001年就患上了大企业病。

由于多元化战略的实施，企业规模的扩大一度给海尔带来了巨大的危机，使海尔开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上下传达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。随后，张瑞敏号召全公司员工学习如何应对扁平化时代的挑战。

一般来说，大企业病的综合症状表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动迟缓的“迟缓症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。扁平化管理的最主要特征与优点就是管理层级少，人员效率高。这是针对大企业病的最好良方。

现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调这么几点要素：（1）系统。企业在分工基础上，应当更强调系统。系统学者冯·伯塔朗菲认为，一个企业组织是一个许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。彼德·圣吉提出用系统思考的方法创造学习型组织，从而使整个企业去迎合知识经济时代的要求。（2）减少中间层。美国管理学家杜拉克指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”（3）影响力。影响力并非完全来自于权威，还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等。（4）灵活指挥。统一的指挥原则似乎成为管理的金科玉律。当组织相对简单时，这一原则显然是合乎逻辑的。事实上，在大型组织里，统一指挥原则经常无法实现。如由于专业知识的逐渐增加，组织中的参谋日益增多，高层主管为了使这些参谋发挥效用，常授权他们去控制某些部门，产生了矩阵式组织结构。（5）分权。20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。柯达公司总裁罗伯特说：“过去我们的机构臃肿庞大……唯一能使我们发挥协调作用的办法是缩小机构。”（6）加大控制幅度。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。近年来的趋势是加大管理幅度，构造扁平化的结构。

事实证明，在海尔多元化战略带来“大企业病”的副作用的同时，扁平化变革给海尔带来了诸多好处。例如：节约了经营资源，降低了管理费用，大大提高了生产效率和资金使用效率，使企业对市场的反映更加灵敏，实现了与用户零距离。因此，扁平化组织结构能帮助中国企业解决臃肿的组织管理弊端，突破大企业病的发展瓶颈，是组织变革与发展的趋势。