通用汽车的困惑：组织行为学案例分析

【案例正文】

物质资本的投入，对于一家想有所发展的企业来讲固然必不可少，而人力资本的培植与利用，却更是重中之重。人力资本乃是人身上智力与技能的综合。成功企业之所以成功，乃在于定向投资于人力并得而用之。这不但包括了具体技能的培养，更重要的还在于企业家精神的推广、现代企业管理、质量管理方法的运用、企业员工凝聚力的培育等。

20世纪70年代末，随着全球经济危机的深化，美国通用汽车公司同全部美国工业部门一样，陷入了困境。1980年，该公司亏损15亿美元。

通用公司董事长罗杰勇敢地举起了革新的大旗。罗杰承认，通用汽车公司在各个方面几乎都已失去竞争力。董事长在公司的传统作用是维持现状，而罗杰却以空前的勇气面对根本变革的需要，采取了果断行动。

罗杰，这位公司的财务奇才，也许比公司任何人都更清楚公司中的资金情况。于是，他决心深挖财力，用于从未尝试过的最广泛的技术革新。

他的计划动机可以总括为“同世界竞争”这几个字。他要把通用汽车公司改造成具有21世纪水平的世界第一家高技术公司。

罗杰的前任已承诺公司应重新设计大部分车型，采用空间利用率高、消耗小的前轮驱动装置。这意味着一切都是新的——新的横置发动机和变速器总成、新的整体车身结构、新的悬架与制动系统。这还意味着各装配厂也必须按根本不同的产品而重新设计。

可在罗杰看来，这些还不够，他决心利用转产前轮驱动的机会，从根本上提高制造技术。他不再用验证过的工艺技术将公司现代化，而是命令制造人员去“冒险”，跃进到以计算机为基础的新技术前沿，并且尽可能越过前沿，采用尖端技术设备与更先进的工艺。

他撇开了已使用70多年的由享利福利所创造的基本生产方法——流水装配线，而代之以标准模块系统，实现全部柔性自动化。

他购买了电子数据系统公司，并宣称它将接管全部通用公司的计算机与通讯管理部门；他用50.2亿美元购买了休斯飞机制造厂，这是太空时代技术和通讯卫生世界领先厂商。他动用数十亿美元购买了两家主要抵押公司，因而将通用汽车公司财务部门变成美国最大的住宅抵押贷款者。

他用数百万美元购买6家机器智能和机器视觉公司的股权；为了获得工程专业技术，他购买了驰名世界的英国洛斯脱斯运动车公司。

罗杰对高技术的重视，无疑是对的。仅此而言，他也许是今日美国最有远见卓识的工业领袖，他未来的工厂也许是唯一能在世界市场上最终发挥作用的美国工厂。然而，他对高技术如此地癖好，以至于把人忘掉了。

技术对于企业是至关重要的，但没有人的积极参与，再好的技术也派不上用场。罗杰忘掉了人，最终把通用之舟推进了“百慕大三角”。在罗杰的计划里，打算悄悄地淘汰绝大部分工人，几乎全靠高级计算机自动化取得竞争力。罗杰指令以机器来代替工人，因为人工生产毕竟有限度，而且有的态度恶劣，又有敌对的工会组织做后盾。

对于罗杰过分冒险的高技术计划，业务部门有经验的工程师和研究院，公司的管理专家以及罗杰的财务专家都提出了忠告，试图让罗杰冷静一下。可他对所有的忠告都充耳不闻。罗杰还是决心使通用汽车公司拥有比世界上任何工厂都多的机器人。

在罗杰的领导下，公司最高行政委员会形同虚设：“他能听别人说话，但你很快就会发现，他认为他知道的事比你知道的事更重要。所以在谈通用汽车时，必须谈罗杰·史密斯，他就是公司。”

罗杰担任董事长后，很少理睬股东们，取消他的前任墨菲常开的定期股东讨论会，而对有更多股东参与的年会也给予最少的基金。由于通用汽车公司的股份数量大和红利稳定，通用的股东从不发表意见。在有价证券高级经理们的眼中，通用股票像公共事业的股票或债券一样，保存在从不触及的永久性投资中。然而现在，情况不同了。当罗杰当政时，通用的股票上升不到50%。而此时的福特公司股票上升了8倍——从每股7.62美元到57.63美元。在罗杰追求高技术期间，通用汽车公司的利润从1983年的5%降到1986年的2.9%，而福特公司的利润上升到5.4%。

罗杰把自己凌驾在董事会之上，其结果是，公司没有委员会的管理，或者说，没有“有决定权”的董事会的管理，当然也就没有人能阻止罗杰的奇特意志了。

当数百万通用牌公司的雇员、厂商和推销商贯彻罗杰的许多计划时，却看到了这样的前景：他们在几年之内不会增加太多的收入；在罗杰的计划实现过程中将有四分之三同事永久被解雇；争取到的效率越高，就越可能危及到自己或朋友的工作职位。正如联合汽车工人协会地方主席彼得·凯利所说：“这正如在泰坦尼克号轮船上一样，我们一层层地往上层甲板爬，但你知道最终还是要沉下去的。”

探索了7年，前景一团糟。1987年上半年，轿车与卡车国内市场占有率降至35%，是通用公司半个世纪以来市场占有率的最低水平。仅损失市场占有率一项就意味着总收入减少10亿美元，并且还有公司及材料供应商约6000人失业。在罗杰的领导下，市场占有率下跌13%就等于六家装配厂、四家冲压厂和一家发动机厂倒闭及7.8万美国人失业。

同时，由于进行大量的技术投资，通用汽车公司在罗杰的领导下，从国内成本最低厂家变成了成本最高的厂家，而且变得毫无竞争优势。

1986年实际上通用汽车公司未获利润。投资机构开始按照破产企业的“财产清理价值”谈论通用汽车公司了，并把这个庞大公司称为“汽车工业的老弱病残”。

在罗杰的革新规划中，确有其远见卓识之处，尤其是他的高科技计划。然而，他永远也不会证明他的假说了，因为通用汽车从今天到达他想象的明天的境地，需要全体职工的奉献精神。可是，罗杰的轻视和漠不关心，早已把这个庞大世界组织里的职工得罪殆尽了，谁也不愿加入他的协作队。人的问题最终成了罗杰的悲剧。身为董事长的罗杰从未想到过如何去诱导和鼓舞群众，相反，他的许多举措令职工士气一落千丈，甚至激怒了职工，变合作为对抗。他从不考虑顾客的需求，致使通用汽车公司在车型等最能吸引顾客购买兴趣方面落后几年，从而大大影响了销路。他从不把董事会和股东放在眼里。只顾一意孤行，不做任何解释和通融工作，因而遭到了股东的普遍反对。

还没有一个董事长能像罗杰这样肆无忌惮，我行我素，最终成为一个最孤立、最不受欢迎的人。

罗杰的经营理念沿袭于曾在1923年担任通用汽车公司总经理的阿尔弗雷特·P.斯通。斯通对通用文化的最大贡献是他的组织思想。斯通结构原则基本上有四条：委员会决定政策，财务监督和经营自主之间的平衡，中央集权制订政策和部门分权管理，以有指导的晋升与继承方式培养领导人。前三项原则，随着时代的发展，很自然地退出了历史的舞台。最后一项“晋升与继承”原则，虽然已不再对通用汽车公司具有指导作用，但它的影响是深远的。罗杰的悲剧，正在于他有勇气试图对公司的很多弊端进行空前的改革。但他却没有能力克服自己在这种“晋升与继承”的制度中所受的不良影响。

斯通“晋升与继承”原则，是通过一系列仔细规定的步骤有计划培养通用汽车公司最高层领导人制度。斯通认为，继承性至关重要，他有时不出席行政会议，但总是亲自出席并参与挑选经理的严格过程。

对于普通的领薪水的雇员、绝大多数的工长、工程师和职员来说，他们无权进入已经固定的晋升轨道。

斯通始终把劳工看作是一种商品，在公共关系方面毫不用心。通用汽车公司白领与蓝领工人之间的隔阂历来就很深。公司只注意领导层，而不注意工人，工人历来对通用公司不信任。

通用汽车公司大多数人生活是不安定的。特别是工会工人，他们的雇佣和解雇直接与新轿车与卡车的订货成比例。他们当中很少有人没有经过几次较长时间的解雇。斯通用一个简洁的句子就总结了管理计时工人所需要知道的一切：“把一个有明确规定的活交给一个人，让他干就是了。”公司把工人看成了可以随便雇佣和解雇的商品。

通用汽车公司不愿让工人代表参加公司的协调工作。1970年，美国汽车工人联合会主席欧文·布卢斯建议让更多的工人介入和参加公司的管理部门，被通用汽车公司有礼貌地拒绝了。斯通反对劳工要求增加报酬，他说：“最后，生产效率的提高，来自工人提高功效的并不多，而主要来自更有效率的管理、投入的资本和节省劳动力的设备。”

罗杰并没有抛弃斯通的管理思想。同斯通一样，他从不考虑最基本的人的积极性问题，而一味地追求高技术。

罗杰上台不久后，就做出使整个公司震撼的大举动。他强调：“和国外竞争对手相比，现在我们是落后了，在质量、技术设计、厂房设备，甚至管理上，我们都落后了。”他主持了一个接一个的会议，指派工作组去检查各项改革，几乎涉及公司的每一个部门。

1981年10月，他在底特律发表演说：“成本无竞争力是我们最近出售新泽西州克拉克地区一家工厂的主要因素，如果这是控制我们成本的唯一方法，我们可能还要出售或关闭一家工厂。”

他把所有的赌注都押在了他的高科技未来工厂计划上。罗杰上任后，不惜花巨资研究和购买高科技，他计划到1990年要有1.4万个机器人，不但有传统的液压式机器人，还要有第七代、第八代电子机器人，其中不少将带有触摸感知器、有视觉和加工的智能。为此，1981年罗杰和富士通、法纳克、日本等领先的机器人制造商，谈妥一项交易，试行组织合资企业。他们创建通用富士通机器人公司，专门为美国市场制造机器人（大约70%卖给通用公司），一夜之间，这个机器人公司变成了世界上第一号机器人制造者。在罗杰的倡导下，通用将拥有4万台计算机控制的机床。在他刚上任的时候，每个机器人制造厂都使用各自的计算机语言和程序代号。为了解决这个问题，通用公司开发了一套通用的信息标准，而且还鼓励其他400多家公司联合签字。

有了这个信息标准后，罗杰错误地认为，未来的最先进的工厂已准备就绪。在1982年，当他和联合汽车工人工会谈判新的三年合同时，他溜出来听一位通用汽车公司的工程师讲关于全部利用机器人、信息标准系统接口以及在装配线上安装机器显示的全部自动化工厂的可能性。他把萨其诺厂作为一个先导厂，先批准5200万美元的预算，然后回去和工会代表谈判，要求做出更多的工资让步。当时有几万工人被辞退，底特律的报纸说：“请最后那位离开底特律时把电灯关掉吧！”罗杰自认为找到了代替工人的方法。

罗杰的策略是强迫联合汽车工人工会及早召开新一轮的合同谈判。他对工人攻击性的批评姿态都是为了这个目的。联合汽车工会工人主席社格·弗拉塞尔说：“工厂中的人知道公司有困难，要别人帮助。我个人也倾向于重新召开谈判会。”“但罗杰的话使人激怒，他把事情做得更糟而不是做得更好。”

联合汽车工会工人真的提早一年多同意召开合同谈判会。罗杰亲自披挂上阵，主持谈判会。他的激烈言辞触怒了每个人。谈了17天，工会就取消了谈判。杜格·弗拉塞尔愤怒地说：“应该有人在罗杰的嘴上上一条拉链。”通用的副总裁皮尔·霍格伦德说：“在6个月内，他触怒了公司里每一个他接触到的人。”

经过一段时间降温后，联合工会再次同意提早进行合同谈判。工会同意冻结生活津贴和其他许多利益，并接受一项利润分享的办法，即以后公司利润回升以后，他们可能得到益处。统统算起来，在新合同的三年期内，让步超过25亿美元。在联合工会宣布这史无前例的让步的同一天，罗杰却在公共关系方面酝酿着一个极大的灾难。两年前，通用董事会批准了一项带戏剧性的提高领导人员红利的计划，新计划给600个最高级行政领导人提供非常获利的现金支付，外加500万份股票。这项计划要在1982年股票持有人大会上投票，所以必须包括在《投票证》声明中，并在开会前送到股票持有人手里。

联合汽车工会工人主席弗拉塞尔说：“当我们听到这个消息时，我们的人都心烦意乱了。我们想办法最后找到通用的地方律师，因为投票证虽已发出，但并不是非要把这事付之实施不可。我和罗杰坐下谈，告诉他我们快疯了。他抱歉地说，他没有预料到这件事会发生。他说他对此不是心怀恶意的。我相信这点。我告诉罗杰，他必须作一份声明，答应在新合同期内不付给增加的红利。他说他要回去起草，然后发表声明。我说，不要那样，你现在就签署一封信。信上说明大意，我们能在5分钟内召见新闻界并作出声明。”

使人感触最深的不是罗杰做错了事，而是他对后果竟如此地漠然。这还没完，在同一合同期内，罗杰在公共关系方面又犯了一个大错误。罗杰和他的高级管理者1981年增加了基本工资，而且数目可观。正当领取计时工资和固定工资的一般工人和职员作出重大牺牲，支持公司恢复生机的时候，董事长却获得了18.8%的加薪。

如果说罗杰不愿和工人打交道，那么，他和小股东们的往来就更少。在春天召开的股票持有人传统年会上，小的投资者有机会表达他们对自己一辈子积蓄的关心。过去的董事长汤姆·墨菲理解这点，总是耐心听取意见，甚至容忍每年都会出现的几个狂人的乱叫。但是，一般说来，会议是在亲切的气氛中进行的。最高主管人员有机会听取那些小股民的意见，并有时说些笑话，而罗杰不需要这种民主出现。

1981年，在公司的第一次年会上，罗杰表现得十分强硬。他安置了一个大时钟，限制每人发言不超过两分钟。如果谁要是超过一分钟，罗杰就要服务员关掉麦克风。他对一般股东态度粗暴。如果股东举止不当，他表示一定要把他们驱逐出去。他要求所有的人都只许听，不许说话。

1982年的年会临近了。罗杰决定不再开这种“穷搅合”的会了，他说：“这是―个马戏团。”于是拟订了一个计划以避开面对群众的场面。他宣布1982年年会按新的方式进行：把会开成两个，第一个会议上午开，由罗杰自己主持，那是个枯燥的集会，其中包括用极少的时间选举董事会的成员；第二个会下午开，由总裁吉姆·麦克唐纳主持，在这个会议上，股东们有两分钟的发言时间，但罗杰不去听，他只考虑书面的提问。

股东们再次反对这种做法。罗杰似乎感到奇怪，他们竟对这件事有这样强烈的情绪，《华尔街杂志》登过一段剪裁过的编者按语，题为《关于避免股东们统治的努力》。负责公共关系的一名主任称罗杰的做法是：“一项对公司不负责任的极端妄自尊大的行动。”结果罗杰退让了，年会仍然按传统方式召开。但他仍保持关掉麦克风的权力。

罗杰的发言引起的冲突，降低了他的总方案的可接受性，使他成了最不受欢迎的人。在1982年冬季，通用内外对罗杰总的态度是蔑视：“他是一个祸害，我不知道还有谁像他这样。”(www.xing528.com)

罗杰的各项重大投资都没有使生产力按比例增长。事实证明，新的科学技术较于工会工人远为昂贵，而且问题百出，而罗杰认为工人不如高技术。通用汽车公司现代化的奥林工厂有157个先进的机器人，有全套自动导引车以及和超级市场出口处一样的存货控制装置，曾设想用1500名工人两班生产27万台轿车，而这比一个传统的工人所需人员要少3000人。但高技术是失败的。油漆机器人把墙壁当成轿车，涂了满墙油漆；焊接机器人把车门给焊死了。高技术机床的停工时间远比开工时间要多。

1983年，通用汽车公司在汽车工业上创造了最高的效率。在国内，比其竞争对手每月销售额多赚约2个百分点，比日本人约多赚二分之一个百分点。可到1985年通用汽车公司在竞争中的位置改变了——国内的竞争对手超出了通用3个百分点，日本已经领先通用5个百分点。通用是1000亿美元（指营业额）的大公司，每下降一个百分点代表10亿美元的损失。

1985年，经过40亿美元的技术投资以后，通用的成本并没有什么改变，日本人在成本的优势依然很明显。这就是说，通用已经进行技术改造了，而日本人未经重大技术投资也已经改进到同样程度。

为了试图证明适度的改进能够带来和大规模投资同样的结果，通用前期设计部的人员搞了一次实验。他们在费林脱卡车和公共汽车厂钣金车间找了一条已使用30年的生产线。首先，他们列出在冲压生产线上工作的人员名单。然后对每台设备做了一系列小改小革。没有花费任何实质性的投资，这个老的生产线就焕发了青春。每年劳动成本减少40%，换件时间从33小时缩短至3小时，而且质量指标提高20%。

这个实验演示了小改小革的潜力。但远比这点重要的是，它显示了在普通职工中潜藏着更大的迎接挑战、解决困难的能力。

就是说，生产率的提高依靠人。可罗杰太忙了，没有在这个根本性事实上集中力量。他不重视内部对话。他没有注意到那些正在切实工作着的人们的奖赏问题，假如雇工们得到适当的奖赏，生产率和销售额会迅速上升。自1982年以后工人作了重大让步，帮助公司站稳了脚跟。现在公司利润增多了，他们感到应分享一些。而罗杰继续坚持说美国制造业工人的工资已经过高，不肯让他们分享，打击了工人的士气。

1984年终于引发了工人的罢工。罗杰不但不引为警觉，反而责骂工会，好像他们是不听话的孩子。罢工过后，新的合同签订了。有记者问罗杰：考虑到1984年通用汽车公司破纪录的利润，是否利润分享是相当多的。罗杰说，由于罢工，工人们将不再得到他们应获得的利益。

1984年的利润分享是每人328美元。几个月前，在合同谈判时，曾使工人们有希望得1000美元，罗杰那年把3.04亿美元分给了不足6000名红利级别的高级职员，每个平均超过5万美元，1985年在利润分享中工人得384美元，在同一年，罗杰个人的工资和红利收入差一点就到200万美元了。1986年工人们没有拿到一分钱的利润分享，而高级职员分的红利高达1.69亿美元，罗杰这一年的收入达195万美元。

工人们对利润分享反感之深，使罗杰深感惊奇：“通用汽车公司的职工每天在工资袋里已经收到他们的利润分享了，我们东奔西走，花掉大量金钱就是为了保证他们有活干。”他的观点是，给高层领导巨额奖赏是必要的，而对一般雇员，他认为付给他们的已经过多了。他说：“使通用汽车公司伟大的是这些人（领导层——引者），他们有高度的推动力，他们干得好时，公司办得也好，他们干得不好时，公司办得也差。”

谈到重视人这个因素时，还要考虑到顾客，顾客也是一个重要的“人的因素”。顾客对产品的反应虽然不像产品前期设计或战略决策那样是明摆着的事实，但也是可以通过摸索感受到的。应该说，在群众审美力不断变化的时代，汽车的销售是一种艺术。要想尽快掌握公众的反应，最好的方法就是组织一支对群众需求敏感的销售队伍。他们知道怎样去倾听和反映用户意见。可是罗杰认为销售是一个好的理财人员能很快学会的东西。因而他提名罗伯特，一个终身从事财务工作的人当副总裁，负责销售。这好像在大学里让会计师去教授心理学和自由艺术课程一样，让人感到尴尬和滑稽。

通用汽车公司主管公共关系方面的一位负责人曾对人说：“罗伯特来找我询问有关销售方面的一些基础教科书。我看到他作为销售副总裁，在攻读大学二年级用的教科书，深感同情。”选择他来担任心理学为基础的职位，似乎特别不可想象。他纯粹是一个财务人员，领导方式死板，对周围的人漠不关心。

通用汽车公司在20世纪80年代采用了最费钱和最具灾难性的低息贷款集中销售方针。传统的做法是，给经纪人以相当的自主权，让他们自己安排销售活动，必要时通用汽车公司提供宣传材料。这是因为，经纪人最熟悉他的市场，什么时候大减价，什么时候打折扣，给退赔，他们心里都有数。有了成千上万个经纪人王国，各种各样的创造性的销售计划相应地脱颖而出。而罗杰把这看作是：“失去控制”“效率不高”，因而转向全国的促销，其中最大的骗局是所谓“低息贷款”。

低息贷款就是对新车实行贷款，顾客二年偿清。虽然低息贷款确曾使通用汽车公司的营业活了起来，可是市场停止了自己的运转。形成了一种恶性循环，没有提供贷款，车就没法卖出。

“低息贷款”最坏的结果是，它把经纪人能施加的影响也给取消了。

1980年罗杰上台时，通用的市场占有率是49%，1984年就降到39.1%，1985年为40.3%，1986年为38.4%，1987年跌到36.5%。

面对―团糟的通用汽车公司，罗杰的反应是找出一批新的谴责对象。这次他对准了中层经理们。他开始说他们是“冰冷的中层干部”。在总结1985年失败教训的一次管理会上，罗杰说：“我们没有忘记和我们一起走的中层经理人员，我担心他们不跟我们走。而公司是通过他们的努力把领导意图传达给下面的……如果中层和底层的经理不和我们一致，那就是他们在反对我们。”

有一位集团副总裁说：“耶稣基督啊，他是要和所有人疏远吗？”这次发言，激怒了公司中他的最后一批盟友。

1986年上半年正是美国工业繁荣时期，而无论是产品、工厂、革新、还是劳动生产率，罗杰的21世纪公司都出现了问题。

产品五年一贯制，缺乏吸引用户的力量。虽然有175个车型，但通用汽车公司能引起市场激情的产品几乎没有。

1986年5月，罗杰把通用绝大多数公司的轿车和载货车的价格提高3%，到9月又再次提价3%。汽车报刊和华尔街批评价格上涨为目光短浅。他们认为，只要维持价格不变或稍许降低，就会重新夺回失去的市场占有率。但罗杰没有看到这个机会，他的高技术花费使通用汽车公司的成本提高了，不得不退出竞争市场。太高的成本，已使罗杰禁不起降低价格。

在新工厂里较高等级的以计算机为基础的技术带来了一系列问题。在费林脱，风窗机器人是用来将风窗对齐并镶好玻璃的，但它却敲碎了玻璃；在旁迪阿克工厂，设计了一个地毯涂胶机器人，可它却把胶喷到装配工的鞋子上或水泥地板上；在印地安那州柯卡莫市的台尔柯厂，检查机器人非常不准确，不得不把它请下线来，让工人用手工量具顶替机器人岗位。

在公开场合，罗杰也承认有一些工厂存在“一些开始出现的问题”。他说：“这些问题是在我们引进先进的自动化时开始的。”这时罗杰已经明白，这些问题完全是培训不适当造成的，可悲的是，他并没有着手职工培训的工作。在通用汽车公司内部，技术培训始终排在公司日程的最后。

工艺上出现的问题，并没有使罗杰从高技术的道路上回心转意。他认为工艺是对的，是组织上有毛病。各级人员从上到下都抵抗正面的改变。罗杰仍旧坚持这条道路。即使是这样，面对强大的压力，罗杰也不得不答应放慢步伐，以便控制住新的局面。这导致了通用汽车公司的设备订货大量取消。

同时，罗杰还取消许多进行中的产品规划，甚至市场急需的轿车计划也暂时放弃了，通用汽车公司走向了衰退。

在衰退时减少工资支出是一个关键问题。罗杰决定创立一个新的系统，根据这一系统，职工奖励将根据成绩发给，而不是按照工会授意的预定的增长提升。罗杰取消了领薪人员的生活津贴，代之以一个按成绩计酬结构。这里的关键是：如果按照原先的生活津贴制，1986年员工的工资增长将达8.5%，而按照罗杰建立的最佳成绩计酬办法只增加5.5%。这就意味着，即使成绩最突出的人员的收入，也没有按老的生活津贴制计酬结构计算时一般人员的收入多，更何况有些职工将拿不到劳绩工资。如果罗杰能够到他的领薪人员那里去把内部的开支问题讲清楚，号召他们为了生存，每人都要付出少量的牺牲，说不定他会取得广泛的支持，可罗杰并没有这么做，他的劳绩制度不但起不到奖励成绩的作用，相反使罗杰的信用更进一步降低了。

为了贯彻他的劳绩制度，罗杰批准了新的考绩政策。新政策要求每一部门的经理把自己的人员按曲线分等。这意味着通用汽车公司将有一半的人员被划成一般水平，甚至更低，并且告诉他们，将没有资格得到哪怕是象征性的提薪。这个办法假定了每个部门都有失败者，不管实际情况如何。

这样做的结果迫使许多不应该离开的人员也离开了通用汽车公司。那些能力有限的人会觉得他们不得不忍受不公正的奖励制度；而那些有能力和有选择余地的人将会到别处去。

更可悲的是，罗杰经常把技术进步和减少高报酬职位的数量联系起来，这损害了他的事业。在1980年到1983年的衰退时期，绝大多数工人相信要想有竞争能力和保住职位的话，新技术是必要的。职工们抢着报名参加每一件新设备的培训。当一位工厂主任被问到是否认为新技术是一种威胁时，他说：“你在开玩笑，我们的人员在争着学习技术。他们知道学得越多，这个工厂就越可靠。”可是现在越来越多的人会得到这个不可避免的结论：罗杰花钱不是为了保证工人的职位，而是要把他们尽可能多地赶走。罗杰所有技术推进的目标都是为了取消以小时计酬的工人。通用汽车公司考虑的是自动化而不是以一个较好的系统取代现有系统。

1986年，通用汽车公司的仓库中堆满了卖不掉的轿车。通用汽车公司的股票已经跌到福特公司以下了。投资公司在他们的通用汽车公司持股上标出“出卖”标记。

大约40%的通用汽车公司股票属于顶多65个有价证券经理可能联合起来，或者试图把通用汽车接管过去，或者迫使他罗杰下台，于是，罗杰不惜重金雇佣了格匈堪克斯脱——纽约一家专门帮助公司避免接管的公司。格匈堪克斯脱给罗杰的第一个劝告就是：把高科技规划地位放低——它不能卖出汽车，只会提醒华尔街（股东们）关于通用汽车公司过度的花费。因此，罗杰在他的1986年的年度报告中，没有一处提到“21世纪公司”的字样，在其报告的结尾是这样写的：“总之，通用公司的经营致力于为我们的股东赚得优厚的利润。”格匈堪克斯脱还鼓励罗杰在裁减人员上表示他的诚意，把内部方案公开化，以讨好股东们。于是，罗杰公开宣称，通用汽车公司在进行大规模减员，要裁去25%的白领工人，并于1990年关闭11座工厂。就是2.5万领薪工人和

2.9万计时工人将被解雇，关闭工厂的事宣传出来，把公司推到绝对恐怖之中，其实，关闭计划完全没有必要一古脑儿推出来，这11座工厂中有9个早在几年前就计划关闭了，它们是些老厂，需要以新代旧，把这些厂的关闭放在一起公布，是想让财务人员有深刻印象，却一点也没有考虑这样做在通用公司内部将产生什么影响。

领薪水人员的裁减也像看起来那样多。20世纪80年代中期通用汽车公司的正常减员是每年5%。换句话说，5%是工人通过辞职、退休或死亡的自然减员。按宣布的4年期限，如果通用汽车公司不雇佣替换人员，则绝大部分减员可以自动完成。

然而，罗杰却总是表现出他那“向自己的脚部开枪”的本领。他再一次告诉新闻界：“即使我们裁减工人队伍，我们还要招聘人员。我们将来的公司需要有另一种性质的人员。”可以想象，这会给他的长期雇佣人员带来多大的恐惧啊！

1986年夏末，罗杰以2.9%的低息贷款一次就售出将近100万辆剩余的轿车。花了他30亿美元，导致第三季度经营亏损达3.39的亿美元。这件事发生在汽车工业繁荣、销售额创纪录的时期。这是通用汽车公司历史上第一次在轿车和载货车生产上真正的亏损，《底特律新闻》专栏作家詹姆士·黑金斯说出了每个人心中的话：“再没有人能像他那么蠢了。”在罗杰的操纵下，通用汽车公司成了一门失控的大炮。

（资料来源：道客巴巴http：//www．doc88.com/p-734752003324.html）

【案例分析】

随着社会经济的发展和科学技术的进步，商品市场日益发生深刻的变化，人们对产品的质量、成本和种类的要求越来越高，产品更新换代速度加快，生命周期越来越短，市场竞争日益激烈。为此，企业不断采用各种以计算机和信息网络为主体的先进生产技术来提高竞争力，却往往忽略了一点：人力资本的培植与利用对于一家想要有所发展的公司来说更是重中之重。

通用公司在罗杰的领导下，错误地认为发展的关键仅依赖于高技术，一次次忽略人力资本的力量。第一次，在全球经济危机深化的大背景下，罗杰决心深挖财力进行从未尝试过的技术革新来“同世界竞争”，跃进到以计算机为基础的新技术前沿，并尽可能越过前沿，采用尖端技术设备与更先进的工艺。罗杰打算悄悄淘汰绝大部分工人，来全靠高级计算机自动化取得竞争力，却没想到在高技术投资的过程中通用公司难以获得利润，反而因为大量的技术投资从国内成本最低厂家变成了成本最高的厂家，从而变得毫无竞争优势。

在与联合汽车工会工人的合同谈判会中，罗杰的激烈言辞触怒到每个人，随后一再要求工会工人做出让步，损害工人利益并态度漠然。在公司年会上，罗杰同样态度强硬，并拟定避开面对群众的计划，引起股东们的反对。他的发言引起的冲突，降低了他的总方案的可接受性，使他不受工人们的欢迎。这再一次使得通用的人力资本继续损失其价值。

同时，高技术设备的使用过程频频出差错，机器人会把墙壁当成轿车来涂满油漆，也会将车门焊死，导致高技术机床的停工时间远比开工时间更长。当高技术无法实现人力所能实现的目标而人力资本不断流失时，就意味着通用公司双方面都不得不接受损失。

然而在这样的情况下，罗杰还是没有意识到普通职工迎接挑战、解决困难的能力，反而坚持说美国制造业工人工资过高，在公司利润增长时期不肯与工人分享，从而打击工人士气。在引起工人罢工后，罗杰不但不警觉，反而用更加强硬的态度责骂工会，并剥夺工人应有的利润。自始至终，罗杰始终认为工人不如高技术，一步步忽略人在企业发展中的重要地位，使得通用公司在这一时期一步步走向衰败。

现代组织行为学研究表明：企业需要重视技术的投入和信息集成，还应该重视与人有关的因素，需要相应的组织管理与这些技术相配合。信息网络技术的飞速发展以及在各行各业越来越广泛的应用将是社会不可抗拒的规律，因此，我们需要从组织行为学的角度出发，研究在信息网络技术环境下人的素质、行为和伦理问题，以充分发挥这些先进技术的作用和潜力。例如，随着自动化、信息化设备的引入，员工的工作内容由传统的劳动密集型向知识密集型转变，这不仅不代表可以像罗杰一样，采用机器人代替传统人力，反而更加明确提出了对人力资本的知识要求，这是机器人所不能达到的。员工由直接的手工操作者变成了监控者、编程者、决策者和一定程度上的自我管理者。员工需要接受培训，重新学习掌握这些方面的知识和技能。