三星公司的两次变革-组织行为学案例分析

【案例正文】

1.科技的变革

一般而言，科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需要的成本会大大提高，研发时间也会延长许多。

三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3~5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

作为一家迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向——“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本较高及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。

2.应对危机的变革

1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面告急。长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源。

第一步，认识到剧变的环境需要彻底的变革之后，尹钟龙上台后做出的第一个重要决定就是削价大量出售已有存货，并积极回收应收账款。三星电子大刀阔斧地降低库存、削减成本、卖掉价值19亿美元业绩不佳的资产，其中包括高级经理乘坐的喷气式飞机以及整个半导体部门，废除了长篇大论的讲座和报告，甚至还关闭了公司的高尔夫俱乐部。此举使得公司的现金收入大增，债务降到了50%以下，债务结构明显改善。一年之后公司扭亏为盈。

第二步，尹钟龙对三星电子的核心业务进行了重组。亚洲金融危机过去大约半年以后，尹钟龙集中力量开发最关键的领域。他对原先的许多业务出售或剥离，努力建立比较平衡的商业以及业务结构，使得三星集团抗市场风险能力大为增强。1995年，三星集团60%以上的收入来自半导体，而到了1999年，财务收入单一的情况已得到明显改善。

第三步，尹钟龙不得不面对三星集团创业以来规模最大的企业裁员。三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。尹钟龙因此被韩国商界称为“裁员强人”，也有人叫他“西方来的管理疯子”。“我们通过许多种培训项目和市场会议把这个信息告诉雇员：三星集团雇员必须有准备，才能生存下去。我们必须用十分创新的办法来改变公司的金融机制以及加强公司的竞争力。”(www.xing528.com)

（资料由《三星电子——市场的迟来者》整理而来：http：//wenku.baidu.com/link?url=_-RJo5Tlvw5aFMi-1cdOx-m3_Ns1jAHxjqaB4SsVO6aSrE8cSxoXB1 eLbDAFDbWs9tmJYYQYnqi34lTd-rvTb9KIPJr-B3jE4h9ukaF2v2C）

【案例分析】

组织变革是组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。组织变革以一定的价值标准为取向，进行有计划、有目的的改变。在社会发展越来越快的今天，组织面临的变革压力和挑战尤其明显，使变革成为组织行为中一个普遍现象。其中技术变革作为组织变革的重要内容之一越来越受到重视。

三星的技术变革使其由一个起步晚、技术差的公司，在很短的时间内成为实力雄厚的公司。虽然三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付高额的专利金。至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。

但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%~30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。

此外，正因为三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

面对金融危机的困境，三星的领导并没有退缩，他们从适应市场变化入手，对公司进行改革。卖掉不良资产，虽然会有损失，但可以带来流动资金；对公司的业务进行重组，有助于应对市场变化，更好地适应市场；进行裁员，可以提高员工生产积极性，可以提高企业的竞争力。

三星通过种种改革，从困境中走出，并走向了成功。在全球高端电子市场上，三星电子不断率先推出各种优势产品：高端手机、宽屏背投式彩电、记忆芯片、数码摄录机、数码相机，每次都打了竞争对手一个措手不及，并凭借自身的时间优势赚取最高额的利润。