京汉公司重要变革案例分析

【案例正文】

京汉集团和所有发展中企业一样，经历了初创期，资本积累期，进入发展期。这三个历程走过来，变化最大的就是家族性质彻底扭转，继而经理职业化。对于企业来讲，每一次变革都是一次成长，但对于董事长田汉来说，变革是在痛苦的情感与事业交融中进行的。

1.公开竞聘，一次性淘汰家族成员

家族企业不可避免的管理问题开始明显，使田汉警觉地意识到，员工队伍中这种“皇亲国戚”的思想会成为公司管理工作中的很大障碍，进而一个调整公司人事任用制度的想法也在心中开始酝酿。

2001年下旬，为改善越来越不适应的家族式管理方式，田汉忍痛果断采取了一个自企业成立以来比较大的改革：在一个周一的上午，京汉集团30名高管，中层领导参加了以技术知识，业务能力为主的集团考核，这是企业搞的一次公开竞聘上岗，亲戚，高管，外聘人员一视同仁。结果可想而知，参加考核的高层，中层领导总共30人，淘汰了13人，这13人无一例外都是跟随企业创业起家的元老和亲戚。通过这次考核，家族性质彻底改变。

2.以高年薪和股权引进职业经理人

家族企业的问题解决以后，中层领导需要补充。田汉意识到，现代企业管理就是人的管理，管企业有多难，管人就有多难。人力资源管理成功，发展起来就比较顺畅。人管不好，企业就不能谈发展了。所以，管好人是企业发展的一个必要条件。

为了更好地适应企业发展，人力资源规范化成了田汉追求的目标。2002年2月，北京京汉集团成立了人力资源管理中心，采取各公司的人力资源由总部统一协调，管理，并用“高新+股份”引入了有8年外企工作经验的HRD吕雪峰，开始了企业二次创业的关键性阶段：规范人力资源管理，并把企业的人力资源提升到战略高度。

3.管理制度“变脸”

刚从日企到民企的吕雪峰发现，民企的机制虽然很灵活，但还存在国企控股的成分，比如在设计表单，发通知方面还是“同志”的称呼。他意识到不是所有的东西都是靠文化就能统一起来的，为了更好地开展工作，进公司后就到各个企业去沟通，随后开展规范的流程，改善工作表达方式。在老板的支持下，2002年下半年京汉的所有制度由集团公司的人力资源部制定，再下发到各分公司。每项制度出来后要先发到公司的高层手中，大家根据各自公司的具体情况提出建设性的意见，意见收集到总公司后经过讨论确定最后的执行方案。

实施目标管理：总结各部门当月工作完成的情况，制定下个月的工作计划，等等。

沟通：从2003年1月开始，沟通也形成了固定的形式：每三个月各分公司经理要向总经理述职；每季度各分公司的部门经理要在固定的时间向经理述职；董事长要完成每月一次和部门经理见面。

会议制度：以前是因为需要才开会，没有一个固定的模式，现在企业的高层每月6日召开高层管理会；每月至少一次部门经理会。会上基本上要讨论两方面的问题：一是工作的执行情况；二是针对沟通上出现的问题加以协调。部门的例会邀请人力资源经理参加，及时把集团公司的意见贯彻落实。

奖励制度：为了鼓励员工的积极性，企业设立了“建议奖”，如果员工提出对企业有建设性的意见经过上级审核后，会得到不同额度的奖金和有老板签名的荣誉证书，一等奖2000元，二等奖500元，三等奖100元，这些都会在内刊上显示出来。

培训制度：配合企业的发展目标制定了比较完善的培训制度。根据不同行业制定了培训计划，每年根据企业情况修订一次。建立员工晋升的培训手册，支持中层管理者参加各种学历进修班，并报销一定的费用，定期组织高级人才的外派培训等。(www.xing528.com)

团队活动：为了增强员工凝聚力，企业成立了羽毛球队，足球队，每月都有活动，还不定期参与外界的比赛活动。

内部客户体系：总公司的行政部门监督分公司的行政部，总公司的人力资源部监督分公司的人力资源部。当某一项制度执行不下去时，就要审视制度是否可行。如果问题不是出在制度上，就根据实际情况去改。如果制度执行不下去的原因是某个部门或某个职工的抵制，就从人事上采取措施；如果执行力度不够，也不是制度本身的问题，就在部门采取处罚的方式。

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【案例分析】

组织变革能够促进组织目标的实现和组织的发展，同时也会使组织成员的工作条件和生活条件得到改善，因此员工们一般是欢迎、支持的。但是，变革有革故鼎新的性质，必然会伴随不同思想观念的交锋，必然会带来一定的风险、动荡，必然会涉及员工的切身利益，必然要付出一定的代价。变革意味着破旧立新，因此会触犯一部分人的既得利益和权力，会切断一些人之间固有的亲密关系，或者使人感到不习惯。由于如此众多的原因，任何组织的变革都会遇到来自各方面的阻力。

著名的管理大师德鲁克认为阻碍组织变革的关键在于经理人员理智上可能知道变革的需要，但是情感上跟不上，不能作出相应的转变。有时又为了面子问题，不愿作出相应的改变。

归纳而言，组织变革可能遇到的阻力大体源于三个方面：

第一，心理因素造成的阻力。组织变革首先会打破原有的稳定格局，破坏某些人的职业认同感、依赖性，使他们产生某种程度的不安全感；其次会使人们感到风险增大，预期不稳定；再次会使有些人担心自己的地位、职权发生变化。

第二，经济因素造成的阻力。经济收入在人们心目中有着举足轻重的地位。如果组织变革使个人的直接的或间接的收入降低，就必然会受到抵制。

第三，社会因素造成的阻力。组织变革遇到的阻力还有来自群体和社会方面的因素。任何一个群体要维持自身的存在，都会在群体中形成一致的价值观念、共同的态度乃至行为规范，以保持群体成员一致的行为。进行组织变革，有可能打破群体的平衡状态，因而会遭到群体的反对。此外，社会的文化传统和风俗习惯，因各种关系形成的“利益集团”等，都有可能给组织的变革带来阻力。

京汉集团的变革过程中面临两个方面的阻力：

首先是个体和群体方面的阻力。个体对待组织变革的阻力，主要是因为员工和各层管理者其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起。群体对企业变革的阻力，主要是群体规范的束缚，群体中原有的人际关系可能因变革而受到改变和破坏等。这里体现在企业大部分员工都是亲戚，所以对变革产生很大的阻力，京汉采取了用“一次性安抚”直系亲属，用资金作为补偿；安置对一部分不适应发展但略有能力的人出资在河北老家投资建了一个建材超市，以承包的方式承包经营，最终解决了矛盾。

其次是来自组织层次的对组织变革的阻力。它包括现行组织结构的束缚、组织运行的惯性、变革对现有责权关系和资源分配格局所造成的破坏和威胁，以及追求稳定、安逸和确定性，甚于革新和变化的保守型组织文化等，这些都是可能影响和制约组织变革的因素。这里具体体现在目标管理制度的改变。

虽然在变革中遇到了很多的阻力，但是总而言之，京汉集团进行变革是个明智的选择，而且变革得很成功。既实现了企业变革的需求，同时也用恰当的方式安抚了由于变革致使其失业的老员工和亲戚，改变了家族形式的性质。京汉集团的改革分为几个步骤，首先发现了创业稳定后企业面临的最大问题是管理，需要专业的人事经理来对全公司的人事活动进行全方位系统化的规范。然后公开竞聘，一次性淘汰家族成员，接着规范了企业财务管理，又以高年薪和股权引进职业经理人，还对企业的管理制度进行了修改、完善和统一。最后对企业文化在各阶层进行贯穿，建立以集团为中心的管理制度，调整企业价值观。