华海机床制造公司组织变革案例

【案例正文】

华海机床制造公司是一家老企业了。早在20世纪30年代末，几个资本家合伙在现在的厂址上办起了一家小铁工厂。起初生产一些粗劣的五金件和简单的农业机械零件。到40年代中后期，开始能生产一种小型皮带车床了。但在当时条件下，百业凋零，这个厂也陷入了困境，风雨飘摇，危在旦夕。

新中国成立以后，在政府的支持下，华海厂开始出现转机。1955年公私合营后，与若干小厂合并，工厂获得了巨大发展。到60年代，已成为以生产各型铣床为特点的专业厂了。经过20多年的扩展，华海厂已经成为具有近6000名职工、生产几十种精密机床的大企业，产品遍销全国，在用户中享有盛名的大厂了。

两年前，华海厂取得了经营自主权，自负盈亏，改为华海机床制造公司，实行经理负责制。年富力强、在本厂已工作了21年的中年工程师严金城被任命为经理。原厂的领导班子进行了大改组，由经理、总经济师、总工程师、总会计师和党委书记组成工厂核心领导班子，而负责本公司日常业务行政管理工作的厂务委员会由以经理为首，总经济师、总工程师、总会计师和三位分别负责生产、人事和福利的副经理组成。

经理手下有经理办公室和企业管理处这两个直属部门直接协助他工作。工程师出身的严经理认为，搞好这种企业的关键要素还应是技术。为了体现总工程师负责的技术管理系统的重要性，为总工程师配备三名副总工程师做助手，并设有总工办协助处理日常琐事。总经济师属下有计划处与销售处两个部门，另外还负责本公司通过横向联系所建立的经济联合体工作。总会计师属下有财务与审计两个部门。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，他同时还要掌管各生产车间，包括模型，锻压，铸造，第一、二、三金工车间，热处理车间，表面处理车间以及装配调试车间，共九个生产部门。人事副经理属下有干部、劳务、培训与安全保卫四个部门。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理和职工医院四个部门。

新的结构改革使企业活力增强了，新的班子朝气足，开拓精神强。公司的产品开始出口创汇，远销到东南亚、非洲、拉丁美洲甚至西欧和北美20余个国家和地区。引进了新技术，产品更新加快。但也暴露出一些缺点，令严经理担心。

首先，新设了总经济师一职，负责原来由总工程师的成本计划这摊子工作。原来生产部门与销售部门各自强调技术标准先进与低成本高效益间的矛盾，本是总工程师一人仲裁拍板定案的，如今却使矛盾升级，变为总工程师与总经济师间的“高级”矛盾。

其次，现有机构中，总工程师手下的研究与开发和设计与工程两职能是合在一起的。这些人对引进与开发新技术及与国外厂商合作极感兴趣：一则可以提高自己，二则提供了出国的机会，是很诱人的。他们对成本和效益的顾虑较少，这便与经销、计划部门易生抵触。

再次，经销部门由于不谙技术，在对外谈判项目时，只能负责商务、价格方面的谈判，而对于技术性谈判，不得不借用设计开发研究部门的工程技术人员。随着销路的扩宽，这种谈判越来越多。加之，本企业未建立标准成本制，每批特种订货都要专门核算成本，使谈判旷日持久，更使大批工程技术人员越来越多、越久地陷入到谈判中去，使设计开发的人力资源感到匮乏。

而且当初设想为建立以总工程师为核心的技术管理系统，将有关技术的职能部门都划归他的属下。其结果是总工程师筋疲力尽，难以兼顾。虽配有三名副总工程师，仍疲于奔命，应接不暇。

同时，随着基础建设接近尾声，转制后公司经营逐渐步入正轨，该公司的工作重心要从以往过渡时期的管理活动向新技术研制与产品的生产和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理。同时，随着市场经济的发展和企业改革的逐步深入，以及日益激烈的外部竞争，从客观上要求公司的运营不断提高效率。

严经理觉得是到了下决心彻底改变这种被动局面的时候了。他甚至愿意进行彻底的大改组，只要确实能改善组织效能。临时性的修修补补不能根本解决问题。现在的问题是：具体应如何改组，他还没有多少底。他准备尽快征询本企业内部各方意见和建议，提出几种方案，权衡比较。总之，年内必须抓紧办完这件大事。

为实现这一目标，严经理向外界专家进行咨询。专家给出的建议是：企业内部应当建立起一个灵活高效的组织架构，理顺业务流程，搭建良好的人力资源运行平台和企业文化体系，为公司长期稳定的发展提供内在动力。而企业目前所面临的主要问题是内部领导魅力、凝聚力不足，经营理念不清晰，缺乏运营型企业的管理经验，企业难以渡过转型期。

咨询单位给出的解决方案是：以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系。同时，突破部门本位主义和分化现象，设计横向联系的组织结构，在对管理及业务流程进行仔细的考察和分析的基础上，重新设计出一套高效的内部流程，明确职责，完善职能。在此基础上，在公司内部建立以业绩考核为核心的人力资源体系，明确岗位职责及任职资格，完善员工激励手段，并对员工、部门的业绩进行科学的评价与管理，以使个人、部门在激励和压力下聚焦于企业目标，从而改变整体业绩表现，提高效率。

组织结构的调整，尤其是岗位的变动，不可避免地会影响公司内部人员的利益，为了顺利推行组织结构方案，咨询单位项目组首先与高管层会谈，经过反复的研讨，对未来的组织及流程进行详细的模拟，使客户对方案的内容尤其是由此带来的极大改善得到清楚的认知，从而获得高度认同和大力支持。在高管层的支持下，组织结构的调整在项目后期便得以顺利进行。人力资源方案的实施关键在于有效的沟通，使员工能够真正了解人力资源体系全面性的解决方案所带来的激励手段和职业生涯发展的丰富化和多元化，以及由此为每个人所带来的更为合适的发展机遇，在经过一系列详尽的培训、座谈和模拟训练后，公司员工很快就了解了方案的内容，极大地提高了积极性，实施非常顺利。(www.xing528.com)

在方案实施后，新的组织结构和流程的运行，在经历了短时间的磨合后，很快便发挥了作用，部门间的摩擦减少，相互间配合更加高效。人力资源体系从运行到掌握，需要有一段时间的学习期，在经历了一两个周期的考核后，员工的表现同以往相比有了显著的变化，参加学习和培训的主动性大大增强，工作效率也有了明显的提高。各部门管理人员的管理意识和管理技巧也有了进步。严经理评价道：“通过此次组织改革，除了明显改善了企业的运营效率外，更大的收获是明晰了公司面临的外部竞争环境的恶劣性，清醒地认识到公司内部存在的问题，组织内部各部门工作和整体结构更加协调，提高了部门负责人解决问题的能力。”

（根据“华海机床制造公司案例”“华海机床制造公司咨询建议书”的相关内容整理）

【案例分析】

组织变革就是把组织变化成比原来的状态更好的状态的过程，是组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。组织变革以一定的价值标准为取向，进行有计划、有目的的改变。在社会发展越来越快的今天，组织面临的变革压力和挑战尤其明显，使变革成为组织行为中一个普遍现象。

组织变革主要分为四个阶段。

第一阶段是认识变革必要性的阶段。这一阶段是发现问题，即发现组织现实和期望之间的差距，从而确认变革必要性并在变革必要性上达到共识的阶段。在上述案例中，华海机床制造公司面临某些发展的不适应或困境，需要变革组织以期获得新的发展。如案例所示，华海机床制造公司在公司转制后由于组织规模增大，技术更新，进行了组织结构的变革，取得了一些成效。然而由于组织设计上分工与整合的问题，造成“生产部门与销售部门之间的矛盾变成为总工程师与总经济师之间的‘高级’矛盾”以及人力资源配置方面的问题。同时，由于“基础建设逐渐接近尾声，公司经营逐渐步入正轨，该公司的工作重心要从以往过渡时期的管理活动向新技术研制与产品的生产和经营转变，在这种情况下，原有的组织结构及管理方式已无法适应未来的运营型管理，并且随着市场经济的发展和企业改革的逐步深入，外部竞争日益激烈，从客观上要求公司的运营不断提高效率”。因此，在这些组织内部发展障碍和组织外部环境因素的共同影响下，为了确实改善组织效能，组织结构需要进一步调整完善。

第二阶段是制定变革方案的阶段，这是探索组织变革实践方案的阶段，也就是探索和选择能够消除组织现实与期望之间距离的方案的阶段。这种方案包括变革的目标体系和实施变革的内容以及方法等。如案例中提到“严经理尽快征询企业内部各方意见与建议，提出几种方案，权衡比较”。同时，严经理找到咨询公司和有关专家来进行咨询，得到了很多合理化建议：“以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系。同时突破部门本位主义和分化现象，设计横向联系的组织结构，在对管理及业务流程进行仔细的考察和分析的基础上，重新设计出一套高效的内部流程，明确职责，完善职能。在此基础上，在公司内部建立以业绩考核为核心的人力资源体系，明确岗位职责及任职资格，完善员工激励手段，并对员工、部门的业绩进行科学的评价和管理，以使个人、部门在激励和压力下聚焦于企业目标，从而改变整体业绩表现，提高效率，改变目前内部存在的休闲、收获和峡谷意识的企业文化。”

第三阶段是实行变革阶段，这是把制定出来的方案付诸实行的阶段。在这一阶段上首先要选定和组织实行变革的主体，并动员和准备变革所必要的人力和物资等。在这一阶段上应该注意形成有利于变革的组织氛围，并克服对变革的抵抗，如华海机床制造公司进行组织变革后，“组织结构的调整，尤其是岗位的变动，不可避免地会影响公司内部部分人员的利益，为了顺利推行组织结构方案，咨询单位项目组首先与高管层会谈，经过反复的研讨，并对未来的组织及流程进行详细的模拟，从而获得高度认同和大力支持”。变革之后，通过有效手段消除了组织成员对于组织变革的抵抗。

第四阶段是评价变革阶段。评价变革阶段是分析和评论组织变革的情况及其结果，并把它进行反馈，从而给新的变革提供信息的过程。如案例所示，“经历了一两个周期的考核后，员工的表现同以往相比有了显著的变化，参加学习和培训的主动性大大增强，工作效率也有了明显提高”。严经理也肯定了此次组织变革的积极意义：“通过此次组织变革，除了明显改善了企业的运营效率外，更大的收获是明晰了公司面临的外部竞争环境的恶劣性，清醒地认识到公司内部存在的问题，组织内部各部门工作和整体结构更加协调，增强了我们部门负责人解决问题的能力。”

组织的管理者在改善组织的适应力，赢得战略优势方面，主要关注三种类型的组织内部变革：

第一，技术、产品和服务变革。技术是确定任务和专业化程度的关键因素。技术变革是指组织生产流程方面的变革，包括有关知识和技能基础。产品与服务变革是关于新产品或服务产出的改革。这些变革使组织具有独特的竞争力。

第二，战略变革。所谓组织战略，是实现组织目标的长期或综合性计划。战略变革涉及组织的宗旨、使命，组织的经营方向、战略形态、经营方针与范围等的调整问题。例如在案例中所示：“随着基础建设逐渐接近尾声，公司经营逐渐步入正轨，该公司的工作重心要从以往过渡时期的管理活动向新技术的研制与产品的生产和经营转变。”华海机床公司组织中的工作重心的转移影响到了公司的战略性选择。华海机床公司为实现新的组织目标，“以明确的经营理念为核心，在企业内部建立起明晰的目标体系。同时突破部门本位主义和分化现象，设计横向联系的组织结构，在对管理及业务流程进行仔细的考察和分析的基础上，重新设计出一套高效的内部流程，明确职责，完善职能。”这就是该公司组织战略上的变革方向。

第三，组织结构与设计变革。所谓组织设计，就是为了达到组织目标，在组织的分工类型、组织部门及相互之间的关系，以及在组织成员之间的地位和相互协调关系方面所作出的选择。结构与组织设计变革涉及组织的监督、控制和行政管理问题。如案例所示：“为总工程师配备三名副总工程师做助手……总经济师属下仅有计划处与销售处两个部门……总会计师属下有财务及审计两个处。生产副经理管辖生产处、采购供应处及运输处三个部门，同时还要掌管九个生产部门。人事副经理属下有干部、劳资、培训与安全保卫四个处。福利副经理则负责行政、房产、食堂管理三个处和职工医院……新设了总经济师一职，负责原来由总工程师负责的成本计划工作。”这是遵循传统的分工与整合的组织设计方法构架出的组织结构，这样的岗位层级设计分工明确，但容易造成机构膨胀和权责不明，导致相互推诿，也是华海机床制造公司在组织结构变革中所要针对的问题。于是在随后的案例中提到，经过咨询，华海机床制造公司意识到“人力资源方案的实施关键在于有效的沟通，使员工能够真正了解人力资源体系全面性的解决方案所带来的激励手段和职业生涯发展的丰富化和多元化，以及由此为每个人所带来的更为适合的发展机遇。在经过一系列详尽的培训、座谈和模拟训练后，公司员工很快就了解了方案的内容，极大地提高了积极性，实施非常顺利”。这就是华海机床制造公司通过以人为中心的组织设计方法来达到组织结构的变革。