沃尔玛企业文化的组织行为学案例

【案例正文】

背景介绍

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物萨姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志1995年美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计3.19亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2014年，沃尔玛公司以4762.94亿美元的销售额力压众多石油公司而再次荣登《财富》世界500强榜首。

沃尔玛在中国

2008年，沃尔玛在中国实现销售额278亿元，比上一年增长30.6%，以销售额而言，位居中国百强连锁百货企业第11位。沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛在中国经营多种业态和品牌，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2013年2月28日，已经在全国21个省、自治区、4个直辖市的150多个城市开设了390多家商场，在全国创造了近10万个就业机会。

沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，沃尔玛在中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。沃尔玛超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人担任，女性员工占比超过60%，管理团队约40%为女性。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。

与在世界其他地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的传统，即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。

沃尔玛企业文化

沃尔玛公司虽然仅有五十多年的历史，但是一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆·沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”“尊重每一位员工”“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。

沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中，都挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工，身穿沃尔玛工作服，佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客，不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用，而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员授予“萨姆·沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。

萨姆非常重视人的作用，他说：“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽力的员工都是完全没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合作关系，并使沃尔玛的40万名员工团结起来，将整体利益置于个人利益之上，共同推动沃尔玛向前发展。

萨姆将“员工是合伙人”这一理念具体化的政策是三个计划：利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。

1971年萨姆开始实施第一个计划，保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上、以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式，把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划，员工们离开这个公司时可以取走这个份额，或以现金方式，或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票，现在，沃尔玛已有80%以上的员工借助这两个计划拥有了沃尔玛公司的股票，而其他的20%员工参与利润分享。耗损奖励计划的目的是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的赢利来控制偷窃的发生。损耗，或者说偷窃是零售业的大敌，萨姆对有效控制损耗的分店进行奖励，使得沃尔玛的损耗率降至零售业平均水平的一半。

“萨姆可以称得上20世纪最伟大的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是无人可以比拟的。”——美国Kmart连锁店创始人哈里·康宁汉这样评论他的竞争对手萨姆·沃尔顿。

到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的震撼。这是长期以来形成的企业文化，是沃尔玛精神——勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此，每一位公司同仁都热爱着沃尔玛，默默地为顾客服务的事业而奉献。

长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。下面是沃尔玛公司特有的欢呼口号，从中可以感受到一种强烈的荣誉感和责任心。

“来一个W！来一个M！我们就是沃尔玛！来一个A！来一个A！顾客第一沃尔玛！来一个L！来一个R！天天平价沃尔玛！我们跺跺脚！来一个T！沃尔玛，沃尔玛！呼—呼—呼！”(www.xing528.com)

沃尔玛的员工总是设法让生活变得有趣及充满意外，他们经常会做出近似疯狂的行为来吸引同仁的注意，让顾客和同仁觉得趣味横生。萨姆·沃尔顿可称为典型代表，有一次他答应如果公司业绩出现飞跃，他会穿上草裙和夏威夷衫在华尔街上跳草裙舞。当年公司营业额的确超出了他的预料，于是他真的在美国金融之都华尔街上跳起了欢快的草裙舞，当时被报界大肆渲染。公司副董事长曾穿着粉红色裤袜，戴上金色假发，骑着白马在本特维拉闹市区招摇过市。

尽管有些人认为沃尔玛有一群疯疯癫癫的人，但了解沃尔玛文化的人会懂得它的用意旨在鼓励人们打破陈规和单调生活，去努力创新。“为了工作更有趣。”这就是萨姆·沃尔顿的“吹口哨工作”哲学。

通过这些有趣的游戏，不仅使沃尔玛员工和领导人之间更加亲切，使他们觉得情趣盎然，而且还是一种最好的宣传方式和促销的手段。沃尔玛的企业文化是在小镇上发展时就逐渐形成的。公司成长之后，沃尔玛仍然不忘鼓励人们在店里制造欢乐气氛，共同为社区增添生活的乐趣。培养团队意识，即使有时与宣传和促销商品没有关系。

沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言、集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开，在轻松的气氛中彼此之间的距离也被缩短了，沟通再不是一件难事，公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。

在星期六的晨间例会上，与会者通常会花上一些时间来讲述一些似乎不可能达成的创新构想，大家不会马上否决这些构想，而是先认真思考如何让不可能的事情变为可能。一位公司的管理人员阿尔·迈尔斯说：“周六晨间会议的真正价值在于它的不可预期性。”

一次，阿尔巴马州奥尼安塔分店的一位助理经理订货时出了问题，多订了四五倍的圆月饼，为了把圆月饼在坏掉之前全部销售出去，他想出了圆月饼比赛的主意。这个主意不仅帮助理经理达到了目的，而且将功补过，从此每年十月的第二个星期六，沃尔玛公司都会在奥尼安塔分店的停车场举行这项竞赛，吸引了不少来自其他州的顾客来参加或者观看，甚至新闻媒体采访报道，沃尔玛的名气更大了。

沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣，有点像规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时，他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或在湖畔露营。后来沃尔玛股东大会就成了全球规模最大的股东会议，每年大约有一万多人出席。

独特的企业文化，使每一位员工有一家人的亲切感。为共同目标奋斗，使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志。这种企业文化的建立充分展示了沃尔顿领导网络的艺术。

沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。如果想要发展，就必须引进受过教育的人才并给予他们进一步培训的机会。

沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和安置看成一项首要任务。沃尔顿先生和妻子海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，使一些早年没有机会受到高等教育的经理有一个进修充电的机会。沃尔玛为员工制定培训和发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。

公司对符合条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划，沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，他们会被挑选去参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位，沃尔玛还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

此外，沃尔玛还通过培训加强了企业与员工之间的沟通。培训不仅是提高员工素质的途径，也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆，让员工有机会了解公司资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。

（案例来源：http：//baike.baidu.com/view/163695.htm?from_id=241726&type=syn&fromtitle=%E6%B2%83%E5%B0%94%E7%8E%9B&fr=aladdin部分节选自金东日主编《组织理论与管理案例分析》南开大学出版社2006年版。）

【案例分析】

在本案例中我们可以看到，沃尔玛公司虽然仅有五十多年的历史，但是它们一直非常重视企业文化的作用，更是充分发挥了企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强了企业的凝聚力和战斗力。

组织的凝聚力是组织活力深层次的动力，沃尔玛公司很好地利用了这一点。沃尔玛公司拥有特有的欢呼口号，而通过这种特有的、日复一日的形式，员工可以从中感受到一种强烈的荣誉感和责任心，极大地增强了成员间的凝聚力，企业文化也正是通过这种形式得到表达并传承下来。

组织文化强调以人为本，关心人，理解人，尊重人，培养人，提倡在满足必要的物质需求的基础上尽量满足职工的社交需要，自尊需要和自我实现需要等高层次的精神需求。从案例中我们可以看出，以人为本在沃尔玛公司中被体现得淋漓尽致。在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。看重每一个员工，这种行为使得无论是公司管理人员，还是普通员工都能摆正自己的位置，认真对待每一位员工，认真对待自己的工作。

沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，“周六例会”被视为沃尔玛企业文化的核心，参会人员个个喜笑颜开，在轻松的氛围中缩短彼此之间的距离，产生强烈的归属感和认同感。在员工培训方面，沃尔玛也给予了足够的重视和巨大的投入，这些无疑都有效地激励了员工，最大可能地提高了其积极性和主动性，为企业创造更多的价值。

沃尔玛的成功发展实践再次证明，企业文化是企业生存和发展的精神支柱。我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显，除了规模不大、竞争力不强、技术落后还有员工整体素质不高等因素之外，没有太多重视企业文化的建设恐怕是一个不容忽视的主要因素。