华为: 狼性企业文化构建成功

【案例正文】

背景介绍

狼是一种让人畏惧、讨厌的动物，极少有人愿意与狼相提并论，但是，任正非却自诩华为为狼，并带领着华为狼群，在市场竞争中敢与狮子、豹子拼杀，将企业的狼性表现得淋漓尽致，屡建奇功。如果说今日的华为是东方狼王，那它在创业之初却像只谨慎的小羊。

深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅2万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是既安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机、火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。

在我国，华为不是最早进入通信领域的企业，当时与它一起打天下的其他企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。1992年，华为销售额1亿多元；1996年，销售额26亿元；1997年，销售额41亿元；1998年，销售额89亿元；1999年，销售额120亿元；2000年，销售额220亿元；2001年，销售额255亿元！仅仅这一组简单的数字变化，就足以让人震惊。

华为每年将销售额的10%作为科研投入。2001年公司投入的科研资金高达30亿元，占当年255亿元销售额的11.7%，该投入在世界的高科技行业仅次于微软。目前华为的2.2万余员工中，从事产品研发的科研人员就有1万多人。资金和人才的高投入是华为技术竞争力的根本保障，仅在2001年一年，华为就有500多项专利技术，其中智能网还获得了国家科技进步一等奖。同年，华为成为第一个获得CMM四级国际认证的软件研究开发机构的中国公司。

华为的研究开发涵盖了交换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接入服务器、路由器、以太网交换机、会议电视等主要通信领域，形成了自主的核心技术能力。提供固定网、移动网、数据通信网的业务解决方案，并且在固定网、移动网、数据通信网和宽带领域跻身业界领先水平。华为在软件开发过程管理和质量控制方面，也跨入了世界先进行列。现在已在世界上建立了数十个海外代表处，产品直接进入这些国家和地区。

企业文化体现一个企业的个性，千人千面，不可能有相同的企业文化，企业文化建立的核心竞争力，必然是其他企业不可能完全模仿的独特能力。华为的企业文化被称为狼性企业文化，其中浸透着一股“狼性”，这在企业界是非常少见的。强大可以夺天下，仁爱可以夺人心，所以一般企业都在颂扬自己的强大或仁爱，不会想到向实力中等又眼露凶光的狼学习。人对狼是不公平的，总让狼扮演故事中不光彩的角色，人渐渐从心中排斥狼，而狼的优点却被抹杀了。华为能够透过世人的眼光看到狼的闪光个性，已不容易，还把这种个性炉火纯青地运用到企业的经营管理中，更让人佩服。

狼性企业文化内涵

有人把通信制造业的各类企业比做草原上的三种动物：跨国公司就像狮子，跨国公司在中国的合资企业就像豹子，而地道的中国本土企业就像土狼。如果这个比喻贴切的话，那华为就是最杰出的土狼。

华为崇尚狼性文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。这三点是狼在厮杀中成功的关键特性，转用到企业的竞争中，也会形成不可思议的力量，所以企业要发展就需要有狼性。敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。竞争的过程中必然会有挫败，因而想获得将来的胜利，必须要有不怕输的精神、永不言止的信念，在市场竞争中，退却和等待是没有任何意义的。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。

在与狮子的战斗中，狼群有着可怕的生存能力，强烈地渴望胜利，执着地追求目标，使用任何可以利用的方法，发动疯狂的攻击，以不惜代价集体作战的方式把狮子弄得筋疲力尽。华为在跨国公司占尽优势的情况下，依然不断成长，因为它更有成功的欲望，更执着地追求发展，采用市场中尽可能有效的战术，常常以集体战的发展，斗过了强大若干倍的对手，找到了生存之法。

在分食猎物的竞争中，无论是狮子还是豹子，都惧怕不要命的狼群，不敢掉以轻心。华为的狼群在市场中正是扮演着有些不要命的角色，使用了各种竞争手段。在短短数年内，这支狼群的数量就从几百繁殖到几万，实现了狼群的壮大。

对华为而言，主业就是销售。销售表现出狼性最为鲜活的一面，就是以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。它对胜利有着疯狂的追求，它对失败有着不懈的忍耐。在竞争中，华为的武器不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。

在研发方面，也表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性。研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。

狼还有强烈的危机意识，任正非曾写过《华为的冬天》和《北国的春天》，这两篇文章中的危机论，引起了业界极大的震动。

狼性是企业文化特性的浓缩，华为十分重视企业文化，任正非对此有着精辟的论述：“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

虽然狼在竞争中有残酷的一面，但狼的忠心是它不懈努力的根源，所以华为倡导以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，包含了四个重要方面：

第一，民族文化、政治文化和企业文化。企业文化是民族文化和政治文化的再现。华为将中国的社会主义文化引入到企业之中，号召学习雷锋和焦裕禄，同时也绝不让这样的模范人物吃亏。坚持物质文明巩固精神文明，精神文明又促进物质文明，把社会主义和个人利益相结合。

第二，双重利益驱动。为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗，是双重利益驱动个人行为，国家利益和个人双重目标激发工作热情。

第三，同甘共苦，荣辱与共。在华为人人平等，不搞特权；成功是集体共同分享，失败是集体共同分担。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂，与狼的集体行动有着异曲同工之妙。

第四，“华为基本法”。“华为基本法”是华为企业文化的具体再现，确定了华为二次创业的观念、战略方针和基本政策，对华为的发展起着重要的指导和规范作用。

华为能在竞争中胜出，得益于它将狼的三大特性融入到核心文化之中，形成独树一帜的狼性文化。特别是在我国企业的实力还远远弱于世界级企业，而又必须在全球经济一体化的竞争中生存的时刻，狼性文化发挥了奇效，构成了实用、有效的特殊竞争力。

“华为基本法”

“华为基本法”是华为企业文化的精华体现，是华为经验的总结和理念的探索。狼性企业文化是核心竞争力，那“华为基本法”就是竞争力的基石和主导。“华为基本法”以书面的形式表现，以制度的方式约束，将核心竞争力具体地体现出来。

①公司宗旨。华为公司宗旨包含四个方面：核心价值观、基本目标、公司的成长和价值的分配。华为追求的是在电子信息领域实现顾客的梦想，成为世界一流的设备供应商，成为世界级领先企业；华为最大的财富是认真负责和管理有效的员工；广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，使产品自立于世界通信列强之林；爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是凝聚力的源泉，责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是企业文化的精髓，实事求是是行为的准则；主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体；坚持以精神文明促进物质文明的方针；以产业报国和科教兴国为己任……这些是华为的核心价值观，是华为生存和发展的精神支柱，决定了华为的基本特性，是华为行为的导向和规范。

基本目标部分，对质量、人力资本、核心技术、利润等方面定出了发展的目标，将企业的发展方向更加明确化。

公司的成长部分，明确了企业在发展中遇到的主要问题，明晰了成长的思路。(www.xing528.com)

价值的分配部分，承认员工劳动成果的价值，采取合适的分配方法，效率优先兼顾公平、可持续发展的分配原则，保障了员工的利益。这些是构成华为核心竞争力的核心内容，清晰地勾画出核心能力的主线。

②基本经营政策。基本经营政策是华为企业文化更为具体的表现，在具体工作中把握细节，指出了经营的重点和研究开发的政策。

在经营的重点方面：华为中短期经营方向集中在通信产品的技术与质量上，同时发展相关信息产品，优先选择资源共享的项目，慎重选择是企业竞争力找准发展方向的保证；经营模式上采取依靠产品技术和性能价格比的领先优势，大规模的席卷式的市场营销战术，以设计中的技术、质量、成本和服务优势为竞争力的基础；资源配置实行压强原则，以超过主要竞争对手的强度在成功关键因素和选定的战略生长点上配置资源，实现集中的强势竞争力；在互利基础上，形成广泛的对等的战略联盟，借助互补的优势，增强竞争能力；向顾客承诺提供产品的终身服务，建立专业化和标准化的服务网络，以提高顾客的价值为企业的责任。

在研究与开发方面：产品开发的方向跟随顾客价值观的发展趋势，在自主开发的基础上广泛开放合作，完善竞争的理性选择程序，保证技术上的竞争能力；建立产品发展战略规划研究系统、产品研究开发系统、产品中间试验系统，三大研究系统互相平行，为发展技术竞争力提供了良好的发展体系……基本经营政策是对商战中战术的指导，融入了企业对经营活动的核心观念。

公司宗旨与基本经营政策对形成核心竞争力的多个因素进行了描述，这些是企业经营管理的要点，任何一个因素的失误和偏差都会影响企业的整体竞争力。而核心能力的作用就在于，可以使每个构成它的因素自动约束和生长，使企业的整体竞争力得到持续不断地壮大。

“华为基本法”就是华为企业文化的精髓再现，是企业生存发展的精神保证。作为企业制度文化的主要部分，它体现了企业的思想，对员工及组织产生了规范和约束的作用，带有一定的强制性。它是企业文化的中层，又是企业文化内层的最直接表现。华为基本法涉及企业的主要方面，是华为核心竞争力的浓缩，是核心竞争力培养和发展的保障。

人才激励制度

华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、奋勇直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。

激励机制是人力资源管理中的重要部分。即使是同样能力的人在同样的条件下工作，他们的工作绩效也会有很大的差异，这来自于他们对工作的不同态度，导致了能力的发挥和潜能的挖掘有巨大的差别。华为的人才激励制度，是它企业文化具体体现的一个重要方面，它包括了华为对事业的认识、对人的态度和激发人员的具体方法。

人力资本是构成华为强大核心竞争力的重要要素，通过核心理念对人才进行管理，又通过人才将企业的资源转化为有竞争力的产品，再通过产品体现企业与企业的竞争。华为将人力资源的增值目标作为公司的一项重要战略目标，因为人力资源目标的实现是产品竞争、企业竞争目标实现的前提。华为的核心价值观，首先就是视人才为公司的最大财富。

华为在创业之初就非常重视人才配置，它的直接生产人员不足200人，而研究开发人员则有500人，目前华为有员工22200余人，85%以上的人员是本科毕业，主要来自各专业院校和全国重点院校。从岗位上看，R&D人员占总数的40%以上，营销人员占35%，生产人员占10%，管理人员占12%；从年龄上看，员工的平均年龄仅为27岁，员工间的年龄跨度很小，年龄结构上呈扁平密集分布。从人才结构上可以看出，华为把研究开发与市场营销作为企业的工作重点，因为这两方面的竞争力是企业间竞争的主要内容和最直接体现。

华为的人才激励机制，主要有以下几个方面：

①不搞终身雇用制。建立以自由雇用为基础的人力资源管理体系，在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任”。从此，华为形成了干部是没有任期的说法。那些居功自傲、固步自封的人，不得不在企业快速发展的压力下，不断提高个人素质，不断提高工作能力。

②建立内部劳动市场。允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能，对于一个空出或即将空出的职位，公司马上发布内部招聘信息，并且召开竞聘大会。应聘者要作15分钟的演讲，接受评委和观众的提问，由高层领导和专家组成评审委员会，根据竞聘报告和现场表现，当场拍板任职人选。这种方式给了希望向上发展的员工机会，也为公司发现了人才，整个竞聘过程更是激发了全体员工奋发向上的精神。

③高工资。华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过了70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

④提供持续的开发培训。华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。每年华为都要派遣大量的管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流，优化了重要领域的人员素质，为有进取精神的人才提供了优厚的提高知识和素质的机会，这个机会是当前高素质人才最看重的，有着很强的激励效果

⑤“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”。华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作7天就提升为高级工程师的。不论资排辈，只重实际能力，华为大胆地起用年轻人，一位只有25岁的华中理工大学毕业生就当上了带领500多人的中央研究部主任，这在其他企业是难以想象的。中国科技大学毕业的李一南到华为的第二天就被提升为工程师，两个星期后成为主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后升任中研部总经理，次年，23岁的李一南成为公司最年轻的副总裁。华为大胆的用人策略，让员工看到了希望，激发了员工的事业心，使大批年轻人成为公司的中坚力量。

⑥客观公正的考评。考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。对于绩效的考评是重点，宜细不宜粗；对于工作态度和工作能力看重长期表现，宜粗不宜细。客观公正的考评，是对人才工作绩效的正确评价，是实行激励方案的保证。根据斯金纳的强化理论，人的行为会受到外界正强化、负强化和消退强化的影响，而对员工采用的强化手段是以考评结果为依据。

⑦知识资本化和职权化。华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。还有组织权力，也按照知识的价值来分配，组织权力的分配形式是机会和职权，因而知识可以通过职权分配来表现。员工的股份是不可转让的，如果要退出公司，只能以初始出资价出售给公司，这样想离开公司的代价就会变得很高。越是公司重要的人员，持有的股份越多，离开的代价也越大，所以这是企业的一项长期激励方法，体现了知识的价值，保证了企业的稳定。

人才激励机制体现了企业的用人之道，其中渗入了企业的价值观念和经营理念。由于颇有成效的激励机制，调动了华为员工的工作热情，特别是在销售和研发两个重要部门，激发了一批为事业执着追求的人才。他们是企业核心竞争力的生命和源泉，是华为跟随世界先进技术和局部技术领先及市场竞争中胜出的核心力量。他们对事业的敏感、对事业的追求，团结奋进的精神，正是狼性文化的再现，华为今天的核心竞争力就是这群“华为狼”奋发的功绩。

华为核心竞争力的构建过程，也即是狼性企业文化丰富的过程。在激烈的竞争中，要与国外实力远强于自身的企业竞争，寻找与众不同的出路，才有胜出的可能。华为就是琢磨到了这个道理，从狼这种具有特殊攻力的动物身上看到了类似于在市场竞争中的某些以弱克强的特质。华为把这种“狼”的精神运用到企业之中，形成了业界独一无二的狼性文化。狼性文化，以华为基本法具体体现，道出了企业精辟的价值观和经营态度，指明了构建核心竞争力的各因素战略思想，用于人才激励机制，培养了一群战斗力极强的“华为狼”。

（案例来源：节选改编自包晓闻《企业文化》，经济科学出版社2003年版。）

【案例分析】

组织文化从结构上大致可分为三个层次，即器物层、制度—行为层和观念层。观念层是组织文化的核心和主体，而华为组织文化观念层的主题便是“狼性文化”。在中国，企业文化被各家企业时常挂在嘴边，但是真正理解企业文化和实施企业文化战略的企业并不多，而华为就是其中之一。华为透过世人对狼的仇视和厌恶的目光看到的却是狼的闪光个性——敏锐的观察力、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗、强烈的危机意识，并将其炉火纯青地运用到了企业的经营管理中。

组织文化结构的中间层次，便是制度—行为层。制度—行为层中的一般制度约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序，而与一般制度相比，特殊制度更能反映一个组织的管理特点和文化特色，体现在华为的组织文化里便是“华为基本法”和“人才激励制度”。

《华为基本法》在中国企业界影响是巨大的，它被称为企业管理的九阴真经，纷纷被效仿，不少企业也推出了自己的“基本法”，试图成为像华为那样的企业。然而遗憾的是，时至今日，中国仍然只有一个“华为”。究其原因便是“华为基本法涉及企业的主要方面，是华为核心竞争力的浓缩，是核心竞争力培养和发展的保障”。核心竞争力是难以模仿的。

“人才激励制度”属于人力资源管理体系范畴。人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形的“硬管理”，而组织文化则是通过精神状态来影响员工，是一种无形的“软管理”，而以人为本则是它们之间的联结点。华为正是充分发挥了组织文化对人力资源管理的导向作用，才培养出了一群战斗力极强的“华为狼”。