杰克·韦尔奇的经营之道

【案例正文】

杰克·韦尔奇自1981年入主美国通用电气（GE）以来，到2001年卸任，在20年的职业经理人生涯中，他使通用电气市值增长了30多倍，达到4500亿美元，排名从世界第十位上升到第二位。他所推行的全球化服务理念，“六西格玛”标准和电子商务，几乎重新定义了现代企业；他开创的“无边界”管理模式，帮助庞大多元的商业帝国摆脱了成熟企业的痼疾——金字塔式的官僚体制，走上灵活主动、不拘一格的道路。由于杰克·韦尔奇对GE以及经营者管理科学的杰出贡献，所以被誉为全球第一CEO。

扩张与收缩之道

1981年4月，杰克·韦尔奇46岁，他开始执掌通用公司的权柄——任董事长兼首席执行官，这时候，GE已经拥有员工40余万人，拥有总资产250亿美元，它的业务横跨20多个领域，产品和服务渗透到社会生活的方方面面，从烤面包到发电厂，几乎无所不包，一些员工无不自豪地把GE形容为“超级油轮”。而在杰克·韦尔奇的眼里，GE庞大仅仅只是问题的一个方面，另一个方面还必须看到，GE作为一个历史悠久的大企业，它的躯体已经显示出种种“病症”，得尽快“治疗”。从管理上看，如同美国的很多企业一样，GE内部拥有太多的管理层级，从生产车间总裁办公室间隔着12个层级，有着经理头衔的就有25000人之多。机构的臃肿必然带来效率的低下。从公司业务上看，存在结构上的诸多不合理之处，也必须进行激进的调整、重组。

俗话说，新官上任三把火。杰克·韦尔奇在坐上通用CEO交椅之时，已经在通用干了21个年头了，从技术岗位到管理部门的各个层级，皆留下了他奔忙的足迹。正是由于对企业状况的熟稔，所以他推行的雷厉风行的改革举措才能切中要害。

杰克·韦尔奇认为，GE要成为未来的商战赢家，一定要“能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营等方面都是数一数二……”为此，他在全公司42个战略经营单位推行“数一数二”战略规划。

在全新战略的指引下，杰克·韦尔奇迅捷完成了一系列的出售与并购。20世纪80年代最初的两年里，GE出售了71项业务和生产线，回笼了5亿多美元的资金，并完成了118项项目投资交易，包括收购兼并，建立合资企业以及参股性的投资，总股资额大约10亿美元。这些举动涉及的金额不算大，但在GE内部却产生了巨大的震撼力。除此之外，GE还将空调业务与价值20亿美元的犹他国际剥离出去，使公司不仅在项目上实现了盈利，更主要的是得到了大量的现金，从而有了更大的回旋余地去考虑投资与整合。“会计不能生钱，经营才能生钱”，这就是杰克·韦尔奇的观点。

1985年，GE完成了一项金额达63亿元的并购案——收购RCA。RCA这个广播电视行业的大商家归于GE旗下，这是当时非石油行业的历史上最大规模的一次购并交易。其后GE建立了一个强盛的卫星通讯公司，拥有20颗卫星，成为了美国最大的固定卫星提供商。在此基础上，1992年，GE又进行了一项当时最大航空业并购交易——拥有了马丁·玛丽埃塔公司25%的股份……

杰克·韦尔奇的思路十分清楚：要打造GE的核心竞争力，必须对经营业绩不好、市场前景黯淡、不具备战略价值的业务进行出售或关闭；另一方面必须引进、并购那些竞争力极强的、前途灿烂的业务与资源。与此同时，杰克·韦尔奇还对数字庞大的员工队伍作必要的精减——将40万余员工裁为30万人，将经理层由25000减为4000人。

现在看来，杰克·韦尔奇的“两手”——出售与并购作为经营手段是非常出色的。一方面通过出售与裁员的“瘦身运动”，很好地医治了GE以前患上的“肥胖症”，使它精神抖擞，活力四射，轻装前进，效力大增；另一方面用并购“拿来”别人的资源，整合后迅速转化为自己的优势，使企业始终站在行业的最前沿。

杰克·韦尔奇配合使用的、灵动异常的扩张与收缩的经营方法，显然是值得那些欲做大企业的经营者认真学习的。

“无边界”管理模式

在进行卓有成效的实际经营的同时，杰克·韦尔奇一直在寻找一种能令员工固有思维产生“革命性变革”的经营理念。后来，他找到了，这就是“无边界”管理模式。像科学家惊喜于科学上的重大发现一样，新的管理理念也令杰克·韦尔奇激动不已，他立即在GE进行推广。

按照杰克·韦尔奇的解释，“无边界”管理模式具有如下特征：

（1）无边界行为方式导致创意可以来自任何地方；

（2）无边界行为方式将为GE创造一种不断学习的“社会结构”；(www.xing528.com)

（3）无边界公司应将企业各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；

（4）在无边界公司里面，“国内”或者“国外”的业务将没有区别；

一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，并还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，要把团队的位置放到个人的前面；

（5）一个无边界公司将不仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善好主意的人，其目的是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，以利于人际关系的改善；

（6）无边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门……

（7）不难看出，“无边界”管理模式提倡的是兼容并包，推崇的是海纳百川的风格。在1990年初期，杰克·韦尔奇运营“无边界”的利器，将GE同其他世界性的大公司相区别开来，并且取得了显著的经营绩效，GE的营业收入从1995年的700亿美元增长到2000年的1300亿美元，营业利润从1992年的11.5%增长到2000年创纪录的18.9%。

“六西格玛”标准

杰克·韦尔奇对现代企业的杰出贡献不仅在于首创“无边界”管理模式，更重要的是1995年在GE启动了“六西格玛”标准。六西格玛是一种系统的管理理念，一切从客户出发，对产品质量进行全程、全方位的科学管理与监控，追求零缺陷和顾客最大满意度。

“六西格玛”具有广泛的适用性。工厂经理可以运用六西格玛来减少废物，增强产品的稳定性，解决设备问题，提高生产能力。对于大多数的公司来说，每100万次操作中出现的差错将小于3.4次。也就是说，完美率能达到99.99966%。人力资源经理需要用六西格玛来减少聘用员工所需的时间。地区销售经理可以用六西格玛来预测可靠性、定价策略或价格方差。还有，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户……

任何标准都需要人去掌握，杰克·韦尔奇深明此理，所以他首先任命加里·雷纳为GE实践六西格玛的终身负责人。其次培训了数千名“绿带”级人员，这些人要学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。此外，在六西格玛启用的第一年，公司就培养了3万员工，让他们在实际运用中起骨干作用。

在杰克·韦尔奇不遗余力的倡导下，整个GE员工都行动起来，投入到了一场科学推进现代企业的运动中去。1995年，GE将六西格玛用于降低成本、提高生产力和调整有问题的工艺流程。在GE的一个企业中，通过具体运用六西格玛，大大提高了工厂的生产能力，以至于在10年内无须作任何生产能力方面的投资。第二个阶段，GE将六西格玛应用于统计方面的调整与设计新产品。在这一方面，GE的动力系统最大程度地体现了六西格玛的重要性。1990年中期，市场对发电厂的需求非常一般，GE新设计的燃气涡轮机发电厂被迫停产。剧烈的振动导致转轮喀拉喀拉作响，1995年，已安装的37个运行机组中有三分之一的只好拆除。通过应用六西格玛程序，1996年末，振动减少了300%，问题得到了解决。从那以后，在每天超过210个运行机组中，没有一台遭受计划外拆除的命运。解决了这个问题，GE在新技术燃气机市场就占到了领先地位，且正好赶上1990年末期的能源需求热，由此，GE获得了新型发电厂的全球市场主要份额。在新产品设计方面，运用“六西格玛”标准，使GE的医药系统企业走在了市场的前面。GE设计并投放市场的第一个主要产品是一种新型CT扫描仪，叫作“光速”（LightSpeed）,于1998年面市。胸部扫描用传统的机器需要3分钟时间，而现在，用这种新产品只需要17秒。在GE的塑料公司推行“六西格玛”标准，结果赢得了日本索尼公司的生意。在初战告捷之后，GE的六西格玛项目由1996年的3000个上升到了1997年的6000个，该年度实现了3.2亿美元的生产率收入和利润，比原先设定的1.5亿美元目标翻了一番多。到了1998年，GE通过六西格玛节省了7.5亿美元的投资；1999年节省了15亿美元的投资。2001年，GE医药系统的全部收入中，有51%来自于六西格玛的设计，而且每一种投放市场的新产品都运用了六西格玛……

毫无疑问，杰克·韦尔奇是一位富于激情、敢于打破常规、敢于创新的杰出企业家。在他率领GE的20年里，使这个“百年老店”企业焕发了青春，GE既是一艘“超级油轮”，又是一只神速、转向灵活的“快艇”。2001年，GE的销售额达到了1900多亿美元，当年的《福布斯》公布的世界500强企业名单，GE雄踞榜首。杰克·韦尔奇还是一位精明的预言家，他说：未来10年CEO们的巨大挑战在中国市场。

（本案例选自《中外企业家》2004年第一期）

【案例分析】

领导者通常拥有充沛的精力，能够平稳地运转。他们渴望力量，但不是将它作为结果，而是作为一个达到真知灼见或者要完成目标的方法。领导者也是志向高远的，有强烈的成就需求。而且，一个领导者在情感上往往足够成熟，能够认识到自己的优势和弱点，并且是以完善自我为导向。杰克·韦尔奇在GE上任之后，推行了大刀阔斧的改革。按照斯托格蒂尔的六类领导特质，一个成功的领导者应该具有的智力特性，包括对时局判断力、果断性，从杰克·韦尔奇的改革措施中，可以看出，他对GE庞杂的机构进行了很坚决的改革并取得了出色的效果，而这个举动则反映出他性格中的果断。在杰克·韦尔奇执掌GE期间，GE能够顺利裁剪冗余人员，扩张事业部，推行“无边界”管理模式和推行“六西格玛”标准与韦尔奇喜欢自己掌握自己的命运，面对现实，在被迫改革之前就进行改革的个性有很大的关系。而纵观整个案例，无论是GE的收缩还是扩张，还是“无边界”管理和“六西格玛”标准，杰克·韦尔奇都是在用一个整套的管理哲学来进行他的活动，而这个哲学核心就是：拥有竞争优势之前，改革自己，获取竞争优势；取得竞争优势之后，不断改善，保持竞争优势；若无竞争优势，切勿参与竞争。