组织行为学案例：荷兰国际，安泰的管理哲学

【案例正文】

荷兰国际集团（ING）于1991年成立，是一家提供综合性金融服务的全球性企业，它由荷兰最大的保险公司Nationale-Nederlanden与荷兰第三大银行NMB PostBank Group合并组成。

集团在全球逾50个国家提供服务，活跃于银行、保险及资产管理。荷兰国家集团透过其丰富的环球经验及约115000名员工，为全球超过6000万名顾客提供综合金融服务，包括个人、家庭，各大小企业、机构及政府部门。

1998年荷兰国际集团与太平洋保险在上海成立太平洋安泰人寿；2002年与北京首都创业集团在大连市成立首创安泰人寿，2003年成为首家在中国销售开放型基金的外资公司；2004年太平洋安泰人寿广州分公司正式运营；2006年首创安泰人寿正式开展山东寿险业务。

荷兰国际-安泰在中国各地的经营中，始终重视将西方先进的管理理念和中国优秀的传统文化紧密结合，经营卓有成效。

“每一位进ING-安泰的人，我都不会轻易让他们离开，即使犯了错，也再给他机会。”潘燊昌如是说。安泰在台湾地区开业的前5年，每年春节过后，几乎都是在应付“挖墙脚风波”中度过，尤其是匿名信满天飞。当时新的寿险公司接二连三地成立，安泰已经立下了好口碑。其激励员工的方式更是让人称赞。

1.用口袋换脑袋。在保险行业中，往往公司都会用更高的佣金来吸引关系型业务员，但当这个业务员的关系被利用殆尽而又没有能力拓宽业务时，他将成为这个公司业务成长的牺牲品。这种现象在中国特别明显。由于中国存在很多错综复杂的关系网，不断地引进新员工比培养一个能力型员工的成本要低很多。这是一种纯粹剥削人力的野蛮资本积累。

然而荷兰国际-安泰招募新人时打出的口号“佣金虽少，训练最好”，立足点是员工和企业的可持续发展。佣金虽然比同行少很多，也有不少人因此而跑掉，但留下来的反而是真正能够认同安泰，打算长久和安泰并肩作战的人。因为他们都将佣金成本花在教育训练上，所谓“授人以鱼不如授人以渔”。

荷兰国际-安泰主张：脑袋里的东西比口袋重要！帮助员工积累智能，比积累金钱更可靠。无论是在马来西亚，中国香港地区，甚至后来的中国台湾地区，荷兰国际-安泰都不遗余力地推动业务员的教育训练，而且率先实施业务员享有底薪和当时的劳保制度。在这种观念的引导下，业务员和公司的关系从只有“计算佣金”的金钱关系中多了一层“帮业务员赚到更多钱”的训练关系，帮助他们拥有终身受用的专业能力，因此公司与业务员的关系也大为改善。

2.差异化奖励。潘燊昌认为：人非机器，人心也非常微妙，绝非只靠简单的赏罚分明就可以了事。一般企业，往往以为用公平的奖金、固定的加薪方式就可以达到激励人心的效果。事实上每个人的表现不一样，用公平的方式奖赏，反而是最不公平的。(www.xing528.com)

潘燊昌打破了年度一次的考核制度。几乎每三个月就会让表现好的人升级。因为有些人特别能干，如果等一年之后才给他肯定，他可能早就离开了。即时的奖励，最能感动人心。

除了用升迁来激励员工，公司也会送礼物来肯定员工的表现。早年，台湾地区打高尔夫的风气还不是很流行，有一次潘燊昌特别从美国带回一支球杆，在高阶主管全员到齐的盛大场合里，拿出来送给一位极其有思想的主管。当场，这位主管又惊喜又感动，非常有面子。潘燊昌认为，做主管的人平时就要注意每个员工的兴趣，如果员工知道老板对自己的小事情都很注意，他一定觉得很欣慰。潘常说自己是“很公平地不公平对待每个人”,因为对每个人都有独特的方式，很公平；但是每个人的偏好不同，适用的方式不同，看起来好像又不公平。这样做，其实是希望每个人都觉得自己很特别，心想：“老板在注意我，将来一定在老板的心里面有位置。”而且这么做比光用嘴说：“好好干，以后升你当主管”的激励效果更好。很多人用承诺升官的方式培养人才，其实这是最不好的方法，因为照这个逻辑推演，不正暗指“失败了，升迁就没指望了”吗？所以他认为应该先给员工适当奖励，让他安心了，想不努力都不行。

(根据网络资料整理：杨鹏.ING-安泰人寿总裁潘燊昌不走寻常路[J].东方企业家,2003(10):106-111.)

【案例分析】

荷兰国际-安泰在潘燊昌的领导下，一步步走过来，从香港到台湾再到大陆，业务发展得风风火火，企业很具活力。纵观公司发展过程和管理概念，我们可以发现它有一个明显的特点，那就是在公司管理过程中，广泛注入了中国传统文化精华，并将其综合性地灵活运用在当代企业的管理当中。

对于新招聘进来的员工，公司注重其专业能力和表现，在具体管理中，较多地采用中国传统的法家精神，抓住人性中喜赏怕罚的一面，用“赏罚”来主导人们的行为，这与斯金纳的正负强化理论不谋而合。有赏有罚，明确无误，所有规定明确告知，以员工的具体行为来确定赏罚尺度，令出必行。同时，还将“奖赏”与人力资源投资结合起来，不仅单纯是物质的奖励，而且还对员工的智力和能力增长投资，不仅丰满员工的口袋，而且丰富员工的脑袋。

在对中层主管的管理上，公司则更多地运用了儒家的管理思想，从人性本善出发，以“以人为本”为中心理念，突出了对人的重用。强调“忠”“恕”之道，主张“己所不欲，勿施于人”，个人利益不能凌驾于团体之上。高层领导注重以身作则。

荷兰国际-安泰通过对员工的奖励，即正强化，使员工好的行为重复出现；通过对员工的惩罚，即负强化，预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不良后果，从而让员工通过按照组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为来回避这些令人不愉快的后果。潘在激励的同时，采取差异化奖励。亚当斯认为员工对自己是否受到公平合理待遇十分敏感，他们有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。然而，潘燊昌对不同的员工依据其兴趣爱好实现差异化奖励，能够在最大程度上减少员工之间的比较。因为每个人都认为自己受到了领导的足够重视，精神激励的满足感会大大超越物质激励的满足感，从而减少与他人比较的可能性，使企业氛围更加和谐融洽。