中国华为：土狼何去何从

【案例正文】

“现在应该是春天吧，但冬天已经不远了……”处理完手头的工作，任正非从座位上起身踱向办公室窗前。看着窗外明媚的阳光和发出新芽的绿树、花朵，心中喃喃自语“……我们还太嫩，公司经过十多年的顺利发展，经历的挫折不多。磨难是一笔财富，而经过的磨难太少是我们最大的弱点，我们没有适应不发展的心理准备和技能准备……”

自1988年创立以来，华为经历了26个年头的发展风起云涌，任正非也看惯了商界的兴衰浮沉。华为的成功，最重要的原因还在于其打着深深中国兵法式管理烙印的“狼性”文化。狼有三大特征：一是意识敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗，“狼性”代表着一种强烈扩张的欲望。而我们在华为这匹中国“土狼”的军事化管理中，更能发现孙子兵法的影响和印记。

在人员配置上，华为实行“干部能上能下”的制度，今年的部门总裁，明年可能就成了区域办事处主任，后年可能又到海外去开拓新的市场，是司空见惯的事情。华为将一批批高层干部下放到各个区域市场锻炼，派最优秀的人员到最艰难的地方开发业务，用卧薪尝胆、苏武牧羊的故事来勉励他们。在员工激励上，华为本着“不让雷锋吃亏”的原则，不折不扣地奉行高工资、高福利的薪酬制度，如同孙子兵法里面“重禄”的军队管理思想，通过物质文明来激励员工。《华为基本法》第69条规定：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”华为对员工的精神激励更加体现了任正非的军人出身。华为会请出一些军事基地退休的老专家莅临指导，他们思想特别纯净，会让员工肃然起敬；此外，华为非常重视对员工的荣誉激励，通过颁发荣誉奖和报道先进事迹等方法来激励士气，与《孙子兵法》中的“治气以同欲”的激励思想不谋而合。

华为的激励方式可以用“高工资、高压力、高效率”来概括，其缺点与优点一样鲜明。优点是高工资帮助华为吸引了众多优秀人才，激发了人们的主观能动性，但缺点是造成了一种急功近利的文化导向。华为员工的高薪是他们牺牲个人生活换取的。在创业时，就有一个叫作床垫文化的传统。几乎每个华为的开发人员都有一张床垫放在办公桌下，午休时席地而卧，晚上加班累了就睡，醒了起来再干；市场部的人员为了推销产品，走遍大江南北；最近甚至发生员工过劳死的负面新闻。华为的高压力使得部分不愿意为了工作而失去生活的人离开了华为。虽然任正非深知人是先物质后精神，也通过高工资抓住了人的最本质的需要，但他却无法回避人的精神需求偏好不同的事实。任正非可以为了工作放弃自己的生活，但他无法也不可能让其他华为人也和他一样。这种文化的特征就是强调以能力为基础的激进思维。在华为创业伊始，这么做确实能够适应当时的条件和发展，但是随着华为的成长，这种文化能否在未来的发展中起到积极作用呢？另外，华为的众多领导高层在获得了足够的生活资本后，滋生出一些不稳定的价值取向，开始尝试创业的滋味，做自己的老板，却并没有考虑到能否承受当老板的艰辛。

其实，华为也一直在寻求改革激励体制的方法，例如员工持股，内部创业。虽然任正非宣布自己仅持有华为1%的股份，但是其余99%的股份的归属却是不清晰的。现在华为的基层员工薪酬已不能形成以往的竞争力。更为重要的是，经过多年的发展，公司的职业晋升速度大不如前，不能提供员工足够的上升空间，“高工资”的激励优势和吸引力正在逐渐降低。

（资料来源：《“华为”人“激情燃烧的岁月”》道客巴巴http：//www．doc88.com/p-1826815364112.html）(www.xing528.com)

【案例分析】

在中国民营企业中，华为公司可能是一个最为引人注目、也时常导致各种议论的公司。从企业文化公开宣称的“狼文化”到员工的“床垫文化”，从《华为的冬天》到《华为基本法》，从员工的“过劳死”到任正非为此发表的文章《天道酬勤》，再到最近发生的员工集体下岗重签合同等等，无不在社会上引起很大的反响。

我们经常会听到和看到一句话“商场如战场”。这句话用来形容当今时代商业竞争的激烈，可能有一定的道理。但其实要仔细推敲起来，却不尽然。纵观华为的企业文化和发展实践，在崇尚中国孙子兵法和军事化管理时，可能忽视了“兵战”和“商战”在目的和手段上最重要的差别。军事战争的目的是打败敌人，赢得胜利，这就决定了其不择手段、克敌制胜的战斗方式；而商场更多的是重视和强调人的动机和充分发挥人的主观能动性，以促进其用聪明才智在商场上获得博弈的成功，并不是和单一机械的军事化管理如出一辙。

我们看到，华为在激励员工的各种方式中，首先满足的是员工的物质需求，而且是普遍高于同行业水平。然而当公司众多员工在生活物质需求基本满足后，面对庞大的工作压力，高工资再也不能使其获得积极向上的工作激情和动力。心理学家马斯洛认为，人类有五种基本的需求，即生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求、自我实现。这些需求是有层次区别的，是由低级向高级发展的。显然，华为在成功满足了员工生理需求、安全需求后，似乎在更高一层的需求即归属需求上对员工需求的满足欠缺努力。归属需求是指人对从属于某个群体或组织、与人交往、被人接纳、获得情感等方面的需求。即使任正非为高绩效员工实行具有军事化的调整的荣誉激励——选择老军人谈话激励等，但是这并非能够在大范围内建立员工对华为的归属感。在未来的员工激励中，华为需要花更多心思从人性本身出发，创建一个能够温暖人心、减缓员工压力的工作氛围。

同为高科技的IT企业，我们看到谷歌公司创造宽松的办公环境，实行弹性工作时间，甚至允许员工带着宠物上班等一系列人性化的管理措施。东方管理文化历来强调“天时不如地利，地利不如人和”……只有加强对东方管理的全面思考和综合学习，才能使我们的企业可持续发展。