斯德恩斯公司成功案例：虚拟团队实践

【案例正文】

斯德恩斯公司是美国的一家税务会计公司，主要为个人提供税务服务。公司的优质服务建立在优质建议和出色服务上。得到这些声誉的关键，在于公司拥有不断更新的电脑资料和分析工具，员工们都是运用这个工具为客户提供咨询的。而编写这些程序的几个人都受过相当专业的培训。他们编写的程序技术含量很高，无论是涉及的税务法律内容，还是使用的编程语言。完成这项工作需要高超的编程技能，以及对法律的透彻理解。它要求人们迅速整合新的法律内容并对已有法律作出解释，然后准确无误地把它们编入已有规则和分析工具中。这些程序的编写由4名分布在大波士顿地区的成员组成的虚拟团队完成。4个人都在家里工作，相互之间以及与公司的联系通过电子邮件、电话和会议软件进行。所有程序员之间正式的现场会议一年之中只有几次，不过，他们有时会在工作之余进行非正式的见面。以下是4个人的背景材料：

汤姆·安德鲁是一名税务律师，缅因州大学毕业，曾是学校棒球队队员，单身，35岁。汤姆从事该项目工作已经6年，是小组里工作时间最长的成员。除了编写程序外，他主要担任与公司的联络工作，还负责对新成员进行培训。汤姆在南新罕布什尔自己的农场中工作，业余时间，他喜欢狩猎和钓鱼。

克兰是一名税务会计师，毕业于麻省理工大计算机系，32岁，已婚，有两个孩子，分别为4岁和6岁。他的太太在波士顿的一家法律公司全职工作。克兰在业余时间喜欢骑车和钓鱼。

玛吉·戴克特是一名税务律师，毕业于宾州大学，38岁，已婚，有两个孩子，分别是8岁和10岁。她的先生在当地一家国防部指定公司做电子工程师。玛吉的爱好是高尔夫和冲浪。

迈根哈里斯是一名税务会计，毕业于印第安纳大学，26岁，单身。她最近搬来波士顿，并在贝克湾（Back Bay）区域附近的公寓中办公。

4个人每天大量交换邮件。事实上，对他们来说，为了登录和查询邮件而不见客人或家人是很正常的事。他们的邮件中除了与工作相关的内容之外，经常还有一些有趣的事情。有时，如果工作的最后期限临近，而玛吉的孩子却生病在家，那么其他人会帮助她完成工作。汤姆偶尔也会邀请其他成员来自己的农场；玛吉和克兰好几次带着自己的家人共进晚餐。差不多每月一次，小组中的所有人会在一起共进午餐。

在薪水方面，与公司的惯例一样，每个人需要单独而且秘密地和管理层谈判。尽管在工作日每个人都会受到定期检查，但他们在受雇时就被告知，他们可以在任何自己想工作的时间里工作。显然，工作弹性是这些人工作的优势。当4个人聚在一起时，他们常常开那些绑在办公室里的管理者和员工的玩笑，他们把那些定点上班的人称为“面部计时器”，而把自己称为“自由代理人”。

因被要求对程序做出较大改动，他们开发了一种名为“MACROS”的编程工具用来帮助自己更有效率地工作。这个工具可以极大地提高程序编写速度。尤其是克兰，他非常喜欢使用MACROS。例如，在最近一个项目中，他非常着迷于使用这一工具来节约时间。一周之后，他交给公司编程以及编程记录。克兰向汤姆夸耀说，他编写了一个新版的MACROS，并且使他在一周里节省了8个工作时。汤姆对此半信半疑，但在试过之后，他发现确实节省了很多时间。

斯德恩斯公司有一个员工建议方案，对那些可以节省公司资金的革新建议进行奖励。公司会将革新项目在3个月内为公司产生效益的5%作为给每个提出建议的员工的收入提成。公司还有一个利润分成计划。但汤姆和克兰都觉得从公司奖励中得到的那笔钱太少了，还不够抵消他们使用这一新的编程工具所赢得的时间呢！他们希望把时间用于休闲或就工作进行咨询。他们还担心，如果管理层了解了这项革新后会对他们的小组不利；说不定会让3个人来完成4个人的工作，这就意味着其中有一个人会失去工作。所以，他们并没有把这项革新告诉管理层。

尽管汤姆和克兰没有与管理层分享这个革新方案，但他们知道马上要进入紧张的工作季节，而且小组中的所有人都会承受很大的工作压力。他们决定告诉小组内其他人这一工具，但要求他们保密。

一天午餐后，小组共同确定了一个生产水平，这样不至于引起管理层的怀疑。几个月过去了，他们利用更多的时间来改进工作质量。另外，他们现在可以将更多的时间花在自己的个人兴趣上。

戴夫·里根是该工作群体的管理者，在这项革新实施的几周后看到了它的效果。他很奇怪，为什么团队的工作时间有所减少，但工作质量却提高了？当他看到玛吉给克兰的一封邮件，感谢他给她带来了更多的时间以及他的“聪明头脑”时，他有点明白了。他不想让小组成员感到到尴尬，于是暗示汤姆他希望知道所发生的事情，但是他什么也没得到。他没有向自己的上司报告这一情况，因为这个团队无论是在质量还是生产率方面都很不错，他没有必要进一步深究。(www.xing528.com)

但戴夫不久听说克兰向公司中另一个虚拟团队的成员夸耀自己的技巧。突然之间，情况变得有些失控了。戴夫决定请克兰共进午餐。吃饭时，戴夫请克兰解释一下所发生的事。克兰只是告诉他有了一些革新做法，但他坚持指出团队决定要保守秘密。

戴夫知道，自己的老板很快也会听说这件事，而且会询问他。

（资料来源：节选自周瑜弘编著《组织行为学案例精选精析》第六章，中国社会科学出版社。）

【案例分析】

虚拟团队是一个包含多重文化、需要相互信任才能获得成功的组织。因为虚拟团队的成员可能散居世界各地，并可能来自不同的国家、种族和组织，每个成员都有自己独特的文化背景、价值观念和行为方式，所以文化差异问题尤其突出，这将会从不同的侧面影响组织目标的顺利实现。这就要求虚拟团队的组建和维系必须充分了解和尊重各成员的文化差异，在相互沟通、理解、协调的基础上求同存异，努力形成一个共同认可的目标一致的联盟文化，从而消除成员之间的习惯性防卫心理和行为，建立良好的信任合作关系。虚拟团队管理的核心问题就是信任的建立和维系。

在对虚拟团队进行管理的过程中建立和发展信任是至关重要的，正如质量管理运动的先驱爱德华·戴明博士所说：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”但是，光有信任仍不足以突破重围，因为组建虚拟团队的真正目的并不是建立信任，而是获得附加价值，达成共同的群体目标，因此，虚拟团队的组建能为各方面创造价值就变得非常重要。案例中把公司看成工作团队，原因是其符合工作团队的性质：

（1）工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努力产生积极的协同作用。在本例中该团队的四名员工努力工作，很好地完成了公司交予的任务，这就是该团队的集体效应。

（2）工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中，这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。

（3）工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工：两名是税务会计师、两名是税务律师（其中一个税务律师的责任是编程）。由此可知，此团队的技能也是相互补充的。

在本例中，作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，这种做法不够道德，侵犯了员工的隐私。

戴夫不是一个有效的团队领导者。他违背了一个有效领导者的道德素质要求。戴夫应改进自己的领导方式与员工加强沟通，因为，无论对虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员来说，这都是影响信任感最重要的变量。信息的共享，公开、诚实的办公环境对消除公司的闲言碎语、化解不恰当的分歧以及抑制公司内部的阴谋诡计大有裨益。任何一个人，无论是虚拟团队的领导人还是虚拟团队的成员，都不可避免地会犯错误。那么，在错误发生之后应该怎么办呢？最好的方法是开诚布公地承认自己的错误，而不是佯装不知，掩盖过去！掩盖可能是信任最大的敌人。