固定工资困扰：组织行为学案例分析

【案例正文】

林立在读大学时是一个默默无闻的学生，成绩不算突出，各方面的表现也很一般。老师和同学们都认为他不是一个很有自信和抱负的学生，大多以为他今后会无所作为。在大学期间，小林学习的专业是日语，毕业后便应聘到一家中日合资的化妆品公司（以下简称A公司），担当推销员的工作，刚毕业的时候，他很满意这份工作，因为工资高，而且还是固定的，奖金则是与在公司工作的时间长短相联系，不与工作业绩挂钩，不用担心没受过专业的营销训练的自己工资低于别人。

刚开始工作的两年，小林的工作遇到了很多的困难，他虽然在工作中兢兢业业吃苦耐劳，但是由于他对公司产品不熟悉，对营销技巧也很不了解，更没有和客户形成良好的合作关系，所以他的销售成绩在公司中处于一般水平，看着自己相对较高的工资，他对于公司的薪酬制度还是很满意的。

但是随着小林对销售工作的逐渐适应，他对A公司的产品越来越了解，他与客户们越来越熟悉，他们之间形成了比较固定的业务关系，私人关系也很好，他的销售额也开始大幅度上升了。到了第三年年底，小林的销售业绩已经在A公司几十名销售人员中排在前20名了。小林对自己越来越有信心，他相信自己的工作能做得更好，他很自信地估计自己会在下一年度中做出更好的成绩，他会成为推销员中的销售冠军。不过这个公司的政策，是不公布每个销售人员的销售额，也不鼓励员工之间就工作业绩进行互相比较的，所以小林也还不能很有把握说自己一定会坐上销售成绩全公司第一的这把交椅。

第四年，小林干得特别出色，比第三年更好。尽管A公司给他规定的销售定额比前一年整整提高了25%，但只到了9月初他就已经轻松地完成了这个销售额。而根据他平时的细心观察，同事们中间还没有其他的人完成了公司规定的销售定额。

10月中旬的一天，A公司的日方销售经理召小林去汇报工作。听完他用日语所作的销售工作汇报之后，那位日方经理对他格外客气，并且祝贺小林已经取得的成绩，以赞许的口气对他说：“咱公司要是能再有几个像你一样的推销明星就好了。”小林只微微一笑，没说什么，不过他心中暗自思忖，这不就意味着公司承认了他在销售人员队伍中出类拔萃、独占鳌头吗？

今年也就是小林来到A公司的第五个年头，公司又把他的销售定额提高了25%，尽管年初开局不如去年顺利，他仍是一马当先，比预计干得更好。小林根据自己的经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。可是他心情并不舒畅。最令他烦恼的，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。无论干得好坏都是领着固定的工资和按工作年头计算的奖金，他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭。而且，人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法，小林就特别恼火。其实他一开始并不关心排名第几的问题如今却重视起来了。不仅如此，他开始觉得A公司对推销员实行固定工资制是不公平的。一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。

不久前，小林主动去找了那位日方经理谈了他的看法，建议公司改行佣金制，至少也应该按成绩给奖金。不料那日本上司竟然说这是一项既定的政策，母公司一贯就是如此，多少年来都是行之有效的，这正是本公司文化特色，因而一口拒绝了小林的建议。

此后不久，令公司领导颇感吃惊的是，小林辞职而去，跳槽到另外一家外国企业B公司去工作。

小林之所以选择B公司，就是看中了这家公司独特而有效的薪金管理制度，这―制度完全不同于原先那家日本公司。在B公司有一句拗口的话：加薪非必然！B公司的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但B公司有个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。B公司通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，他们将这种管理已经发展成为了高效绩文化，主要包括以下几个方面：

1.个人承诺计划

B公司的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，B公司员工的薪金只跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系。但在A公司，你的学历是―块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在B公司，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。只要你是B公司的员工，就会有个人业务承诺计划。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。B公司的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个组的工资增长额度，他有权力将额度如何分绐这些人，具体到每―个人给多少。B公司在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

B公司的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Win，致胜。胜利是第一位的，首先你必须完成你在PBC里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Executive，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Team，团队精神。在B公司埋头做事不行，必须合作。在B公司采访时有一个强烈的感觉：B公司是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。

2.双向沟通(www.xing528.com)

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。B公司的文化中特别强调双向沟通不存在单向的命令和无处申述的情况。B公司至少有三条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见、自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交相关部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。B公司通过对员工进行征询可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到B公司经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是申诉，B公司称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的B公司民主制度，B公司用申诉来尊重每一个员工的意见，员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过申诉向各管理部门主管、公司的人事经理总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

3.让我的烦恼有机会表白

B公司的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。而如果因为工资问题要辞职，B公司不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

B公司会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理、是否有PBC执行不力的情况。如果是公司不合理，B公司会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因。通过交谈和调查，B公司会让每一个辞职者有一种好的心态离开B公司。

为了使自己的薪资有竞争力，B公司专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

小林到B公司工作以后，觉得心情舒畅了很多，工作也更加努力了，因为他可以清楚地看到自己的努力成果了。

资料来源：组织理论与管理案例分析，金东日，南开大学出版社，2006年8月

【案例分析】

人们的需要各不相同，而且人们对需要的满足和自己所要采取的行为之间的关系的理解也不相同。在组织管理中如正确地找到员工的偏好和期望，对于强化员工的职务动机，形成有效的激励机制有重要作用。

期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价——手段——期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。当人们相信能够从工作中获得所需要的东西时，就会产生工作动机，而这种工作动机的强弱又取决于给某种结果赋予的价值和估计特定行为能够获得它的期望。价值是指个人对某种成果的偏好程度，期望是指个人对某项目标能够实现的概率估计。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：（1）工作能提供给他们真正需要的东西；（2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；（3）只要努力工作就能提高他们的绩效。

通过A公司与B公司比较发现：（1）A公司没有与员工充分沟通，对员工关于报偿的要求了解较少，也没有对员工的要求给予重视，而是一味地强调公司传统。使得员工感到自己不被重视，容易影响员工对公司的忠诚。B公司建立多渠道的双向沟通模式，准确把握员工想法，对自己的管理措施进行及时修正。（2）对于销售这个极富挑战性、需要极大积极性的工作而言，A公司所采取的固定工资，奖金与工龄挂钩的报酬体系是不合适的，薪酬的增加与工作业绩无关，使努力进取开拓业务的销售人员得不到自己满意的报偿，失去提高工作业绩的积极性。B公司实行个人承诺的做法，使员工认识到只有实现目标才能获得相应的报酬。同时根据能力设置目标能充分利用员工的能力，避免工作目标设置给员工带来压力。（3）除了物质上的激励，其他方面的激励也很重要。A公司不公开工作业绩的做法，使优秀信息人员不能得到精神上的激励，对业绩差的不能形成鞭策。B公司对员工的工作进行打分并予以公开奖励，在心理上对优秀员工进行激励。