复合型领导力：转换角色、承担责任、提出关键问题

在前9章中，我已经谈论了如何建立一种新型领导力，讨论了信任和创造力的共同作用将产生最高水平的生产率。我也已经讨论了通过专注于这些实践，你就能够创建一种每个人都能找到归属感，都能够适应的公司文化。

在这章中，我会讨论第10条法则，将帮助你把以上所有的法则转化为你组织的实践。这章关注沟通中最重要的一个工具：精心设计的问题。这章中，我们会讨论倾听语言和如何用这些想法来促成周围人领导角色的转变。最后的这一章是让这些变化变为现实的过程，而过程的开端就是你。

让我们先谈谈个人变化的过程，它涉及3大步骤：

1.承担本应承担的责任，将它们做得更好。

2.意识到自己当前的行为，以及这些行为是怎样导致了现在的状况。

3.致力于改变，每一步都要落实到行动。

这些看起来简单的步骤，本质上传达出了你应该如何做才能开启这个过程。尽管看起来简单，如果你按照这些步骤对自己进行探索，那么你可能会有一些惊人的发现。

法则10：提出有力问题

领导者应该承担个人责任，以促进个人和周围人的改变。改变意味着做出个人的选择。基于这样的事实，领导者必须学会如何用新方法进行交流，不是简单地指导他人，而是提出关键问题：“你想做出什么样的改变？”“你如何将这些训练付诸行动？”“你面临着什么阻碍？”“你如何衡量你的成功？”通过提出关键的问题，领导者利用自我反思的力量，帮助人们承担建立领导力文化的全部责任。

一个人必须足够成熟才能承认错误，必须足够聪明才能从错误中受益，必须足够强大才能改正错误。

——约翰•麦克斯韦尔

承担责任就意味着做出个人的选择。这种阐述指出了一个重要的真相：没有人能够告诉你如何改变。改变意味着做出选择。你必须承担本应承担的责任。你必须承担责任，让事情变得更好。

承担责任会让事情变得更好，就意味着我们要面对最深层的悖论：我们看不到自己想成为的样子。我们只能想象，只能瞥见一眼，即使这样也是在我们幸运的时候。承担责任意味着要提出一系列这样的问题：“我真正为自己设想的是什么？我想以怎样的方式被铭记？我想留下什么样的遗产？我如何到达自己想去的地方？”充分发挥你作为领导者的潜能意味着选择一条不同的、更好的路线，那条现在还不能看到的路线。记住：领导者（leader）这个词来源于一个词根，意思是“站在前面”（to be out in front）。同样的词根也有“死亡”（to die）的意思。你需要做好准备，摆脱旧生活，建立起新的生活。

一旦你开始认真解决这些问题，通往各种可能性的大门就向你打开了。你可以识别各种天然的盟友、合适的老师和你进行创造所需的各种支持。你可以开始着手采取措施，实施变化。随着时间的推移，你会看到成功的领导者在不断地审视自己的行为，接受自己的责任，并且摆脱生活中陈旧的一部分，建立新的生活。

约翰是洛杉矶一家法律公司的高级合伙人。我见到约翰，是因为他合伙人打来的电话：“约翰的行为正在打击我们办公室的士气。我们一些最有才能的同事不断离职。他对年轻的工作伙伴表现得很轻蔑。你能和他谈谈吗？他绝对需要一些指导。”

通话过后，我跟约翰预约了一个星期的时间。在我们第一次见面时，我复述了其合伙人的话，并询问约翰是否有需要被指导的地方：“你有没有看到自己在某些领域可以做得更好的价值？”

“我是公司的高级合伙人之一，我有权利做我喜欢的事情。”他告诉我。

我向他解释道，最优秀的领导者都需要教练的指导，就像最优秀的运动员都有教练一样。“当你停下来考虑这个问题时，就会发现，通过指导每个人都能得到某种形式的提升，不管他们在现有的工作或事业上处于多么高的位置。”

约翰对此未予置评，他让我向其解释了指导的过程。我告诉他这个过程至少需要三个月的时间。约翰告诉我，他觉得这是在浪费时间，“但是，如果这能够让我的工作变得更好，我也愿意尝试”。

我告诉约翰，为了帮助他，我需要对他进行全方位的评估。我问他，除他之外谁的信息最有价值。他给了我七个名字：两位合伙人、三位团队内的同事和两位之前一起工作过的其他部门同事。

我说：“请告诉他们我会给他们打电话的，告诉他们这是一个高度保密的过程，我会总结他们的反馈，但不会直接引用他们说过的任何关于你的话。”

在采访中，我了解到，人们将约翰视为一位非常有才华的律师，是公司一位优秀的营销人员。但是人们感觉到约翰没有发挥他的全部潜能。他们中的许多人也认为约翰有偏心的倾向，在他负责的事件中约翰总是选择同样的人。人们说他对别人的感受总是不屑一顾。最有说服力的就是约翰曾多次清晰地表露出自己是他优先考虑的对象，而非公司。另外一个例子就是，约翰从来不让别人在与他有关的任何事情中担任领导职位。“和约翰在一起工作，听到的总是我、我、我。”一个人说道。

我收集了这些信息，汇成了一份报告，对每个人说了什么进行了保密。在采访内容的支持之下，我列出了约翰作为律师的技术熟练程度、他的营销技巧和他管理客户关系的能力。

在“有待提高”的类别里，我列出了这样的一条内容：“成为一个更有效的公司管理者，将公司的利益放在自我利益之前。”我给了约翰这样的反馈。他听得很投入，也提出了一些问题，其中主要的问题是：“为什么我要改变？我对现在处理事情的方式感到很满意。”

他和我决定在接下来的几周内，每周都见一次面。有一天，我观察到他因为一些小事就很粗鲁地对待公司里的一个年轻律师。只剩下我们两个人的时候，我问他：“你记得你的孩子第一次学爬行时的情景吗？他们困在了桌子底下，一次又一次地碰到头，想从下面出来。他们碰到头的次数越多，他们变得越沮丧，就哭得越厉害？”

“是的。”约翰说道，之后他停顿了一下：“你是说我的头正在碰桌子吗？因为我正在试图让事情变得更好。”

“我是在建议你考虑这其中更深层次的状况，当你‘帮助’人们的时候，他们却感到不满。你认为这是为什么？”我问。

“我不知道确切原因。”约翰说，“或许是因为我比他们知道得更多。”

“如果在你工作的时候有人在身边说这说那，指指点点，你会有什么感觉？”

约翰顿了顿：“说实话，我不是很喜欢这样的感觉。”

“但是你还……”

“我总得告诉他们要做什么。”

“我也注意到你对此感到不满。”我说。

“他们耗费了我的时间。”

“如果你真的想帮忙，会怎么做？”

约翰向我投来一束目光，没有说话。一周后，我们又见面了。他说：“我有话要说。我带着我的一位年轻的同事出去喝酒，我比较喜欢她。我问她对我的想法，她说我的傲慢已经到了难以言表的程度。这让我很吃惊，我没有意识到自己会给人这种感觉。”

约翰停顿了一下：“当我成为一名律师时，我专注于自己想做的事。因为我站在高处，所以可以俯瞰全貌，看到别人看不到的东西。我真的不明白为什么会发生这种问题。”

此时，约翰察觉到了更多令他不安的事实。他意识到自己没有和其他人好好交流。由于害怕失去对局势的控制，他总是很快地说出自己的观点。他不擅长提问。他觉得自己不适合在大公司工作。他需要在一个更小、更有创业氛围的环境中工作，以便自己能够掌控全局。几个月之后，约翰离开了公司。从某种意义上来说，他“死”了。但是这种死亡是他自己选择的结果，是因为他愿意面对现实，愿意改变。他开了一家小型事务所，专门从事知识产权方面的业务。一年后，约翰变得更快乐了。

约翰之前公司的人也很快乐。随着约翰的离职，年轻的同事开始接手约翰的客户。约翰之前的合伙人也报告说，公司也没有再失去有才华的人。事实上，其中有两个人在两年后就成了公司的合伙人。从我的角度来说，这是一个很好的结果。约翰已经承担起责任，做出了需要做出的改变。

在研究人类思想史时，令人一次又一次感到印象深刻的是，思想的发展不断拓展着意识的范围，每向前一步都充满痛苦与艰辛。

——卡尔•荣格

你一旦接受变化的责任，就需要意识到自己的行为以及其对于目前状况的影响。这不是你一个人可以完成的工作。你需要有人引导。我们生活在一个相互依赖的世界中，明确自己的天然盟友、合适的老师，以及已经拥有和需要创建的支持，是非常重要的。

所以假如你已经下定决心承担改变的责任，下一步就是找到能成为你镜子的人——你的向导。在理想状况下，这个人应该是一个受到过专业训练的领导力教练。一个好的教练能够在多方面帮助你，有三点是必不可少的：第一，他或她会提供给你观点，让你对于他人看待自己的方式更加留意，无论其是积极还是消极的；第二，他或她会提出问题，提供建议，会成为你新想法的测试人；第三，他或她会帮助你确定两到三个需要改变的行为，并帮助你将改变落实到位。

与职业教练的接触通常始于教练的观察时期。他或她在这一时期会想见到你并提出问题。通常，一个教练会进行保密的会面，以了解你哪方面做得好，哪些方面还需提高。

教练可能也会使用一些评估工具帮助你建立一个更细致的自我画像。有一些个性评估手段，比如明尼苏达多项人格测验（Minnesota Multiphasic Personality Inventory）和迈尔斯类型指标（Myers Briggs Type Indicator）。伯乐门人才评估测试（Birkman Method^®）能够帮助你更清楚地了解自己的喜好和需求，也有一些对沟通方式的评估，如直接对话（Straight Talk^®）等。所有这些都会帮助你理清楚自己与他人的关系图谱。教练不同于心理学家。心理学家会帮助你理解过去的行为如何影响现在的行为；教练则是专注于现在的行为和你做出改变的动机。

你的教练可能想追踪你几天，在会议上观察你，看看你与同侪的互动，你在与老板会议上的表现，这些都有助于获得一个更敏锐的视角。你的教练可能要求你保留一份日志，或者写下你已达成和想要达到的目标。你的教练或许想收集全面的反馈报告。一个优秀的教练可以成为你洞察力的来源，也可以成为你的眼中钉。如果你不是在第一次就被教练搞得发疯，那么他或她就没有逼得你太紧。

教练会帮助你区分技巧、能力和熟练程度的不同。技能是你掌握的东西，如会计等。能力是开放的，包括持续不断的学习。营销就是能力，战略规划也是一种能力。熟练程度是你自然擅长的东西，你可能就是擅长建立关系，或者你可能就是擅长解决计算机算法。一个优秀的教练会帮助你确定自己的熟练程度，帮助你决定自己的职业角色是否充分发挥了你的优势。

真正的领导力是从内而外的。如果你可以成为领导者，你要从内心把自己当作一位领导；如果你可以成为领导者，你就要从外在表现得像一位领导。人们才会想要追随你。 ¹

——约翰•麦克斯韦尔

一旦你意识到自己的行为，下一步就是承诺做出改变。你的教练可以确保这个承诺是发自内心并真诚的。我对自己的希望是什么？我需要怎样的成长？我的计划是什么？这些都是需要交流的。

教练使用系统视角可以帮助你看到同样的行为是如何造成不同问题的。通过练习和训练，教练可以帮助你更加留意这些行为，帮助你构想出变化的好处。一个优秀的教练能够帮助你认识到需要改变的行为，帮助你找出具体的新行为，以便将其落实到应有的位置。最后，你的教练会希望你将注意力放在一两个新行为上，从而帮助你成为一个更有效率的领导者。

我最喜欢的教练课之一是：“让自己形成一种行为方式。”如果你能训练自己，去尝试新的行为方式，这种行为方式很快就会变得根深蒂固。这一切只需要最初产生尝试的意愿。

当我想起这个的时候，经常会记起自己和妻子以及两个女儿在弗吉尼亚的夏洛茨维（Charlottesville）的农场生活的时光。通向我们的房子有一英里长的碎石子路，之后经过一条小溪，再登上一座小山坡就可以到达我们的家。

有一年的4月，一场大暴雨带来了6英寸的降水量。随着大雨倾泻而下，溪水迅速上涨，变成了狂暴的洪流。溪水漫过了道路，水流切割着山坡。在暴雨中，我知道我必须拯救这条路。但是我能怎么办呢？我又不能让雨停下来。

我脑中灵光一闪。在雨中，我拿起铲子，挖了一条浅沟，从某一点开始一直向下游挖去，引导这些溪流安全地离开石子路，然后将这条浅沟拓展至上游的某一点，同样让那里的溪流安全地离开碎石子路。我挖了一条足够深的壕沟，引导着溪流慢慢注入其中。完成之后，我就站在那里看着。

起初，影响是微不足道的。但是几铲子下去，水流开始变强。更多的水注入壕沟之中。我看着这个壕沟被水慢慢注满。15分钟后，旧的溪流消失了，新的溪流诞生了。碎石子路保住了。而我所做的一切只是利用溪流本身的力量。我讲述这个故事，是因为它说明了改变的一个重要原则：从小处着手。询问人们的反馈意见，利用这种力量，一旦人们做出积极的反馈，改变就会加深。很快，新行为的发生就会变得像世界上最自然的事情一样。

教练会让你做一些你独自完成不了的事情。他或她会让你将精力集中在特定的交流模式上，或者管理位于你和更有效领导力之间的人群。一个优秀的教练能够帮助你确定具体的策略，让你变得更有效率，并将其落实到书面的改变计划中，目的就是帮助你开辟一条属于自己的道路，让自己突破旧的束缚，适应新的习惯。

一个优秀的教练会帮助你按照新的行为方式行事。他或她会让你尝试特定的事情，比如在你生气时，用一种更轻柔的语气进行交流，或者提前准备每次会议的行动项目。刚开始时，你会感觉有些不自然。随着每一步的开展，你的教练会成为你的宣传者，帮你反思所做的工作和未做的工作，帮助你成为自己想成为的领导人。以谦卑和对话为支点，你可以开始用喜欢的方式去管理，用新的方式去领导。随着时间的推移，你持续做这些事情，这些新的行为与内心的联系会日益加固。你会摆脱旧有的行为方式，改变自己。

除了上述内容外，还有其他的技术和经验可以导致个人的改变。我们已经在第三章中讨论了训练和指导的内容，对于你将自己的领导力水平提升至一个新层次是非常有效的。另外，这里还有三种方法可以考虑。

同行群体通常是来自其他公司同事组成的圈子，这些人定期见面，讨论所遇到的专业挑战并庆祝成功。他们通常会带来多样化的视角：怀疑论、乐观主义或者未来主义。在典型的论坛中，这些群体会每月见一次面，挑出一个到两个适时的话题进行探讨。如果这个群体定期见面的话，他们会关心你想要的帮助，但仍然足够独立，能提出好的建议。当碰到棘手的问题，你可以向这个群体求助：“在这件事上，我真的很需要你们的帮助。”

比如，当一家风险投资公司的创始人了解到他一个关键合伙人想要离开公司的时候，他的同行群体提供了非常有价值的意见。“他们让我专注于重要的事情。”他告诉我，“他们建议我迅速完成这个过渡，这样我们能够继续前进。尽管我本能地想要挣最后一分钱，但我采纳了他们的建议，制定出了一个快速解决方案，能够得到长远利益。”

实现个人成长和改变的一个途径就是冒险学习。通过提出超过正常舒适区域的实际要求，你能够超越日常的应对机制，发现真正重要的东西。这里就有一个例子：

几年前，在内华达山脉山麓地带的红杉森林里，也就是我位于北加州的家附近，我加入了一个由其他20位领导者参加的团队。在我们周围树木的顶端，是由编织绳线、钢索和拦网组成的蜘蛛网。指导者将我们分成了两组。我和一位非营利组织的领导者——雷搭档。

当轮到我们的时候，雷和我把保护绳挂在了攀爬用具上。我们爬上了一个75英尺高的绳梯，绳梯的另一端连在树木高处的一个木制小平台上。在远处，我们可以看到阳光洒在蓝色湖面上波光粼粼的样子。在下面，我们的指导者喊着鼓励性的话。我们面前延伸开来的是连接着小平台的两条粗大钢索。在我们站的地方，两根钢索间的距离大约有3英尺。在更远的地方，钢索间的距离扩大到10英尺。我们的任务就是在这两根钢索上冒险前进，雷在一根上面，我在另外一根上面。当我们走出去的时候，我们抓着彼此的肩膀，相互支撑。最开始时，这很容易。然而，后面钢索间的距离变得很大，以致我们都有要掉下去的危险。如果真发生那样的情况，我们的保护绳会拽住我们。我们注定是要掉下去的。但问题是：什么时候掉下去？我们能彼此支撑着走多远的距离？

下面是我关于这次经历的笔记：

我们相距大约3英尺。雷面对着我。我们用眼睛盯着对方，从站立的木制平台上缓慢地离开。一步，又一步，我们的脚同步地在钢索上滑动着，我们的手都搭在对方的肩上。我们花了点时间欣赏了一下红杉林和波光粼粼的湖面。(www.xing528.com)

“看起来不错。”我们的保护团队在下面喊道。

“把你们的屁股收回去。”有人喊道。

当站直身体后，我们感觉更稳了。从建筑角度来说，我们正在试图建立一个三角形。我们的身体就是三角形的两条边。一条想象中存在于两条钢索之间的线就是三角形的底边（尽管这是一个不断扩大的边——这就是问题所在！）。只要我们是稳定的，底边就是稳定的。只要我们的保护绳索在，我们就有信心能够往自己的舒适区外再迈一步。

“你现在在想什么？”我问雷。

“放松。”他说。

我立即了解了他的意思，其他的忧虑都已经消失，我们的目的只有一个。

“再迈一步。”我说。我们开始流汗，我感觉到我手臂上的肌肉在有一种灼烧感。

再迈出一步后，我们的身体在支撑彼此的同时，已经接近90度了。

“这很好。”我说，“很好，很简单。”

雷笑道：“是的，只要我们保持放松就好。”

我们又做了一次深呼吸，然后又迈出了一步，我腿上的压力在不断地增长。“我很好奇是否有人能把它做完。”我说。

“应该只有NBA运动员可以吧。”雷开玩笑说。

我又迈出一步。下面的团队正在大声欢呼。

“你们现在几乎是水平的。”一个保护者喊道，他们在为我们加油。我尝试着再次提起我的脚，但随即感觉已经不行了。

“我觉得我们可以再多迈一步。”雷说道，“让我们一起做。”我们两个人都同时抬起了脚，但是这个动作几乎让我们掉了下去。“不，这不行。”我说。

“你先动，我再动。”

我缓慢地移动着，我的肩膀开始变得麻木。我感觉到保护绳在拉着我。我们的头顶着彼此，我正好能够看到他的眼睛。

“你觉得怎么样？”他说，“想要离开这？”

“我们可以再坚持一会儿。”

我们笑了笑，然后开始倒数。“三……二……一……”，两人一起把脚迈向了空中。我们都朝地面掉落下去，一时间心中升起一阵恐慌，之后被猛地一拉，浑身被一种狂喜的感觉所浸染，我们飘落在了地面上。

团队中每个人都要经历同样的练习。我们询问了所有人的体验，每个人都在微笑。“恐惧是伟大的公平。”有人说道。

“我希望我每天都能有这种很棒的感觉。”另外一个人说道。

“我们每个人面临的相似挑战是什么？”有人问道。

我们看了看彼此。

“在上面，我们都有两个选择，我们可以选择停止，或者迈出走向未知的一步。而团队中的每一个人都选择了迈出那一步。”

个人改变的另外一条途径就是参加群体活动，这能够促使你用一个非常个人化的方式探索你的情感根源。这种更深层次的情感水平是建立真正意识和改变发生的场所。有一些已经建立的群体，比如哈德逊研究所（Hudson Institute）和标志论坛（Landmark Forum），就是为了将专业人员聚拢到一起，为彼此的生活提供见解，帮助他们取得专业上的成功。

下面是这些体验的进行模式：一个15到20人组成的群体聚集到一起，开展为期3天的密集工作。结束后，他们再返回来进行为期5天的工作。这个过程中，一位训练有素的咨询顾问，通常是一名心理学家，会带领团队做一些练习。人们要对生命中重要的影响进行反思，不管是积极的还是消极的。通过引导性的冥想，人们被要求反思早期的痛苦和失落的经历。他们被要求确定父母影响自己的方式，以及他们留下了什么样子的内在“法则”。

理解这些内在的法则会提供给我们有关潜意识行为的线索。比如说，你是否认为自己值得被爱？你总是需要讨好别人吗？你是否认为自己无法变得伟大？你理所应当获得成功吗？通过一系列的个人练习，人们需要向群体坦白管理着自己行为的最深法则。

在某个时候，群体中成员有机会提供反馈，这些反馈同样既有积极也有消极。傲慢、胆怯和伪善都会被经常提及。人们会对这种反馈进行反思，尝试释放引发这些消极反馈的内部恐惧。在数小时的反思和冥想之后，人们可以休息一下，谈论他们学到了关于自己的什么内容。下一步就是重获新生，人们需要确认自己想要改变的内部法则。这样，人们就象征性地给予自己一场新生。这是一种令人愉快的经历。你要记下你自己的改变过程，从你所学内容中提炼出新的法则，使之融入你生活。

这类群体体验会让你变得谦卑、疲惫不堪并深思熟虑，一位高管曾发誓称这是他做过最重要的事情。在他的推荐下，他的其他高管同事也都经历了这种体验。几个月后，自我发现的喜悦和欢腾会逐渐消逝，但是更深的认知保留了下来：你可以成为一个新的人，用新的法则引领自己的行为。你最深的恐惧已经被丢在身后，旧的法则已经被新的法则所代替。

我不想误导你，让你以为某个周末必然会改变你的生活。但是它的确能够唤醒你，给你提供深刻的见解，能够帮助你理解需要完成哪些工作。这种自知之明对于任何想成为领导者的人来说都是非常重要。

这一章不光是关于你的个人变化，也是关于如何让你成为组织中的变革推动力。记住这一条至理名言：承担责任意味着做出选择。鉴于这一陈述的本质，我们应该如何帮助其他人改变他们的行为呢？

要想改变他们的行为，你不能只通过劝说来解决，也不能仅仅通过指挥，就能让他们承担起责任。如果你想让真正的改变发生，就需要一套不同的沟通方式。

约翰•肯尼迪说：“不要问国家能为你做什么，问你能为国家做什么。”他提出了一个强有力的问题。他是在尊重人们拥有选择自由的这个事实。他的问题最终想要问的是：“你能够为你的国家做什么？”他的问题是发自内心的，没有预先规定的答案。但他当时在做的也是所有伟大领导者都在做的事情：提出关键问题。

为了帮助人们改变，需要提出关键问题。不是你的观点，或者伪装成问题的建议，而是关键的开放式问题，让其激发真正的反思。我们无法自然而然地提出关键问题，这也不是我们经过训练就能做到的。我们的文化教导我们要表达自我，要说出自己的观点和感觉，要不断地提出关键问题。事实上，推动变革的精髓就可以归结为提出问题，仔细倾听，让人们进行深刻的反思。它意味着提出足够多的正确问题，足够仔细地倾听别人所说的内容：“我现在明白我应该做什么了，我有责任让它变得更好。”

我们已经在第四章中看到人们是如何倾向于认为他们所做的一切事都是好的（都是其他人把事情搞砸的！）。反思一下这意味着什么？如果真正的变革需要向人们提出关键问题，你如何创造出人们可以进行自我反思的场所和时间？你如何创造出让真正倾听得以发生的条件？你如何开始提出关键问题？

格洛丽亚清楚地记得她在一家大型银行第一周工作的情景。人们闷闷不乐，没有趣味可言。工作的第一天似乎是冗长乏味的，没有一个人过来跟她打招呼。她将其描述为：“我生命中最糟糕的一天和我所见过的最糟糕的企业文化。”

在第三天的时候，一个缓慢而严肃的声音在内部通话设备中响起：下午4点钟，在会议室将有一次生日庆祝活动。“太好了。”格洛丽亚说道，“总算是有点人际交往活动了。”但是当她在4点钟迅速赶到会议室时，却发现里面是空的。桌子上放着一个蛋糕，蛋糕上面写着5个人的名字，但是5个人没有一个人在那里。又过了30分钟，有一些人零零散散地走进了会议室，自己切下一块蛋糕后就端着离开了。5个人中只有2个人特意参加了这次活动。没有唱歌，没有欢庆，没有交谈，没有人停留。

在第一个月要结束时，格洛丽亚已经准备放弃这份工作了。作为一个开放、乐观的人，她开始感到封闭和不安。她避免和自己的同事目光接触。她对朋友坦白这个公司让她感到很困惑。但是在工作中，她没有把这个想法分享给任何人。

然而有一天，公司内的一位同事要她分享一下她对公司的印象。她决定抓住这个机会。格洛丽亚向同事提出了一大堆问题：交流不畅、信任不高、没有充分发挥自己能力、仿佛受到了虐待。她毫不留情地批评了管理合伙人——一位陆军前上校，他是在用经营新兵训练营的方法来管理公司。

格洛丽亚离开了他的办公室。第二天，当她参加一个会议时，正好碰见了上校走了进来。在她还没有逃走之前，上校开口说道：“格洛丽亚，我了解你对我运营公司的方式有看法。你介意现在告诉我你的这些想法吗？”格洛丽亚脸红了：“看来我的想法已经传开了，那我就直接告诉你吧。”期盼着被解雇的格洛丽亚，卸下了负担。在她讲完之后，上校拿出了自己的袖珍日历。格洛丽亚相信他想让自己30天内提出离职申请，交接工作。

事实相反，上校说：“我们能在15天后再见一面吗？我想让你告诉我是否看到了任何变化。”

格洛丽亚感觉像被雷击中了一般。但是她接受了上校的提议。在接下来的15天内，她的确看到了一些变化。她注意到管理者们开始注重沟通交流了，上校开始更加频繁地征求别人的意见。15天过后，格洛丽亚见到了上校，告诉他自己见到了一些令人鼓舞的改变迹象。

“但是这些仍然不够。”格洛丽亚说道，“人们还是不相信彼此，你真的想改变这里的文化吗？”

“是的。”上校回答道，“但是我需要帮助，你愿意面对你人生中的最大挑战吗？”他停顿了一下，“你愿意帮助我将这里改变成为一个人们喜欢工作的地方吗？”

格洛丽亚想了想，她不知道上校是不是认真的。但最终，她抓住了这次机会。她告诉上校，她愿意提供帮助，但是有两个条件：“我需要你对于这项工作全力、无条件的支持；我需要你认识到这项工作可能要花费几个月，乃至几年的时间，而不是几天。”

“太好了。”上校说道，“你负责这一切。你要弄明白我们需要做什么，我会支持你的。”

所以在接下来的几个月内，格洛丽亚吸引了数百名员工加入到变革程序中来。她为组织制订了一份战略发展计划。她邀请所有人提出关于他们在这个计划实施中的角色。她创造出了学习循环，向他人授予了权力，培养了人们的创造心流，甚至为上校提供了指导。

几个月过去了，上校与他人的交流方式得到了极大的改变。他对于他人的反馈变得更加开放。他提出了更多的问题，变得更谦虚，更有幽默精神，能够自我嘲解。一种友善快乐的氛围开始在组织文化中慢慢出现，组织绩效也开始上升。员工流动率开始下降，有能力的人选择留下来。

多年过后，格洛丽亚和上校的关系已经变得异常亲近，亲近到两个人发誓，如果要离开银行的话，两个人会同时离开，而这是他们14年后做的事情了。

第六章的内容是聚焦于让你的组织能够跟得上变革步伐的训练。它强调在今天的商业环境中，变革的步伐正在加快，领导者的工作就是使用学习循环，帮助人们迎接持续不断的加速变革。现在我们讨论的是，如何帮助人们改变自己的个人习惯？我们知道关键是提出强有力的问题。但问题是：谁来提出这些问题？谁开启这个过程？我们又从哪里开始提出问题？

忠实的读者们，我们和你一起开启对于这些答案的探询之旅。你现在已经理解了这些法则。你已经了解了如何帮助人们承担责任。第10个也是最后一个法则，是让你为自己在组织中创造出一个新角色。结合其他的9大法则，这才是领导力方程式的高潮，是你创建一种领导力文化的开始。

针对这10大法则中的每一种，我们都可以提出关键问题。为了帮你开启这个过程，下面列出了一些最具影响力的提问：

1. 调整核心价值观：“如果我们公司中的每一个人都对公司核心价值的深入理解进行分享，并且每天都坚守这些核心价值观，会发生什么呢？如果每个人都定期参加对我们核心价值观意义和如何将它们更好地转化到现实中去的讨论，又会发生什么？为了提高我们作为一个团队的效率，我们具体能干什么？能解决什么冲突？”

2. 明晰焦点：“如果我们整个组织都围绕着一个共同的愿景，会发生什么？如果我们真的专注于实现几个主要的优先事项，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？它又能解决我们什么问题？”

3. 引领他人：“如果我们每次都把重点放在让合适的人到合适的位置上，会怎么样？如果我们的团队合作都采取一致的方法，会发生什么？一个人既是团队领导又是团队成员，意味着什么？如果我们有帮助人们迅速确认和解决冲突的运营原则，会怎么样？如果我们公司中每个人都信任彼此，人人心中都不存在畏惧，会怎么样？我们为了实现这种文化，必须怎样做？”

4. 优化管理决策：“如果公司中的每个人都理解自己需要什么样的决策授权会如何？如果公司中每个人都感到被赋予了权力提出想法并做出改变会怎么样？如果我们完全清楚自己是如何做出一个决定的，会发生什么？如果我们的董事会和CEO清楚他们各自的权力，那将会是什么样子？”

5. 从自己开始：“如果我们公司中的每个管理者和领导者都表现出了谦虚和幽默感，会怎么样？如果每个人都一如既往地表现得值得尊敬，对自己做的事情表现出发自内心的热忱，会发生什么？如果每个人都带着肯定的意图和对不同交流风格的敏锐意识进行沟通交流，会发生什么？这些将如何改变我们的文化？”

6. 加速变革步伐：“如果我们对每个主要业务产品和服务都能进行有标准的绩效测量会发生什么？如果测量标准的相关信息能够与前线的人员立即分享会如何？如果我们授予别人提出改进想法的权力，并接受他们提出的十分之九的想法，会如何呢？如果我们接受持续不断的提升，将其作为我们日常工作中的一部分，会发生什么？这些会对我们的绩效产生什么影响？”

7. 激发创造力：“如果我们更频繁地利用创造力会发什么？如果我们能够清楚地意识到每个人最喜欢做的事情，会怎么样？如果人们能够自由地进行跨部门的合作，会发生什么？如果我们能激励人们进行试验，尝试新事情，同时不会有人对他们时刻保持警惕或者过早地对他们进行评判，那又会发生什么呢？”

8. 扩散系统思维：“我们如何在组织中创造价值？如果我们组织中的所有人都理解这些系统，会发生什么？如果每个人能够更多地将我们的业务作为一个系统来思考，理解他们的决定所产生的全部后果会怎么样？如果每个人都更频繁地接收客户意见（既包括内部客户也包括外部客户）会怎样？这些将如何影响我们公司的绩效？”

9. 增加交流：“如果我们现在将贯彻整个组织的交流水平提升到现在的10倍，会发生什么？如果信息从拥有者更快地流向了需求者会怎么样？如果我们更频繁地与客户和其他的外部利益相关者进行定期沟通会怎么样？这些会如何影响我们公司的绩效？”

10. 提出强有力的问题：“如果公司中的每个人都承担责任，提出关键问题，会是什么样的情景？如果之后每个人都问如何做到那一点，会发生什么，我们如何评价成功？我们必须做哪些与众不同的事？我们如何创建这种文化？”

成功的领导者创造了人人都努力提升自己的组织文化。在这章中，我们学到个人的成长之旅有以下三步：（1）主动承担责任；（2）意识到自己的行为；（3）致力于改变。因为主动承担责任包含着做出个人选择，成功的领导者专注于创造人们都能向彼此提出关键问题的文化。因为很难意识到自己的行为，成功的领导者总是鼓励人们寻找教练和指导者。

但是成为变革的动因也意味着理解组织变化的内部动力状况。成功的领导者使用关键问题吸引人们去承担进行新思考、新行为和新表现的责任。当一位领导者提出了关键问题，并仔细倾听时，强大的想法就会产生。当数百名来自组织内各个不同层面的人聚到一起，对他们想让组织提升的方法进行严肃认真的探讨时，其产生的能量和动力能够持续数年之久。当人们定期参与到这种强大的倾听中时，其结果就是最高水平信任和创造力的诞生。