在一次与加州大学一个神经科学家团队为期一天的会议中，我提出了这样的一个问题：“除了得到研究拨款之外，什么最能让你们在所研究的领域获得突破？”
“如果我们要成功，”他们其中的一位说道，“我们需要了解每个人都在学什么。弥合差距是我们面临的最大挑战，也是我们最大的机遇。”
“正是如此。”另外一个人附和道，“我们每个人都只专注于自己的个人领域。就像大爆炸理论一样，我们的星星正在飞速地远离彼此，远到我们几乎看不到对方。”
“我们能够获得研究资金和建立自己的声誉都是因为专业，但是随着我们越来越专业化，让人觉得讽刺的是，我们获得的最大突破就是当我们进行专业间合作的时候。” 另外一位说道。
我问他们：有没有人尝试直接激发这种合作？
“我们组建了一个跨学科团队，”一个人说，“我们每周碰两次面。起初进展非常缓慢。但这种会面产生了一种对神经发育障碍的全新认识。”
另外一位科学家补充道：“当我们在三个层面——行为、发展和生理方面达成共识时，我们就在自闭症研究方面取得了突破。每个专业都有不同的历史、不同的实验方法和不同的学术语言。我们能取得这个成就，这无疑是一个巨大的飞跃。”
法则9：增加沟通
为了建立信任和激发创造力，你需要在整个组织内增加沟通模式。在内部，这意味着要创建整个公司的论坛，让人们能够对话、分享信息并保持持续不断的学习。这也意味着关注内部沟通。由于不存在“故意低调”的现象，领导者需要发明沟通的新方式，形成与客户、股东和其他人沟通的准则。
这种超越差异，寻求实现突破共同基础的沟通对于我来说并不陌生。但对于这个群体来说却是新的。我问他们，需要怎样做才能更好地弥合差距？
“我们需要重新思考沟通方式。”其中的一人说道。
“那这里的人谁能负责呢？”我问道。
“问得好。”另外一位科学家说道，停了一会后，他又说：“我猜我们都会负责。”
人们开始抛出各种想法，他们变得充满活力。一个小时之内，他们已经确立了新的合作沟通论坛的五种新策略，并同意尝试所有这些策略。他们还决定每个季度都开一次会，以评估他们沟通得如何。他们在沟通方面实现了飞跃，将其提升至新的规模。
如果前面八章内容用一句话来概括，那就是它们都是关于新型沟通系统的。看一下这个法则清单和沟通中的相关变化吧。
正如我在第五章中提到的，沟通这个词有“使普遍”的含义。为了建立信任和激发创新，你需要使用所能使用的所有沟通工具。如果你认为自己已经进行了足够的沟通，那就再想一想，你只是刚开始。你仍然还处于三维世界，需要扩展你的想法。
让我们先看看组织内部。至少有四个维度需要考虑：向上交流，向下沟通、贯彻整个组织并持续不断地沟通。我将之称为沟通的“四维”（4-D）。每个我曾碰到过的领导者和管理者都在四个维度中的至少一个维度上存在沟通的问题。有一些人更擅长与同侪沟通，有一些人更擅长与老板沟通，另外的人则更擅长与下属交流。许多领导者在三个维度沟通得都很好，但是在持续不断的沟通方面做得却不是很好。重要的是，对你最弱的那个维度进行反思，加以总结；认识你的不足之处并进行相应的弥补。
我曾指导过一家投资银行的领导者，他在与下属沟通方面非常有天赋，但是在跟老板沟通时却显得很糟糕。约翰从没有让老板知道过他在做什么。他与老板的信任已经被侵蚀到老板正在考虑解雇他的地步。我们与约翰的老板进行了一场30分钟的会谈，在会谈的前15分钟里约翰回顾了过去一周内自己所做的关键决定，在后15分钟里我们关注于有哪些关键决定还尚未做出。随着时间的推移，他们之间重建了信任。
绝大多数管理者和领导者应该花原来两倍至三倍的时间进行沟通。当然，这个需要花费精力，投入其中。但是如果你想建立信任并激发创造力，你就不得不创造出这样一种环境：人们知道正在发生的事情，能够经常分享想法，养成解决关键业务问题的习惯，而不必担心受到报复。这一切都从你开始。如果说你想要更多地沟通但是不想改变自己的习惯之类的话是愚蠢的。问自己这些问题：“在一个理想的世界中，我如何更有效地进行沟通？”“我需要分享给别人哪些信息？”“我需要建立哪些定期论坛？”“我如何加强整个公司的信息沟通活动？”最优秀的领导者会创建各种各样的论坛，包括一对一的会面、部门会议、主题论坛、全体会议、全天放松活动（all-day retreats）和社交聚会等等。
当你和电影或舞台剧演员交谈时，你会发现最好的导演能够创造出一个可以提出新想法、相互沟通和尊重的场所。在组织内部也同样如此。如果人们总是对表达意见充满后顾之忧，那么信任和创造力不可能发展。关键是把现有的沟通水平提高至三到四倍。这看起来像是一笔不菲的投资。但是随着人们开始以新的方式进行沟通，你会感受到组织的文化正在发生改变。
沟通的四个维度看起来已经足够了。但是领导者也必须同组织外部的利益相关者进行沟通。当你把所有不同的群体囊括进来之后，沟通维度的数量就会扩大到12个。以下是你需要留意的外部群体名单，以及它们需要听到的重要信息。
1. 客户：你的客户需要了解你的公司为什么而奋斗。是低廉的价格？追求卓越的承诺？准时送货？还是所有的这些？你的潜在客户同样需要知道这些。
2. 股东：你的股东需要知道公司的运营状况和发展方向。很明显，他们需要知道财务信息。同时，他们也需要听取公司的高层战略愿景和规划。
3. 供应商和分销商：你的供应商和分销商是你价值链的一部分。把他们当作你的顾客一样沟通。
4. 监管者：许多公司的监管者都和员工一起工作。你应该与他们之间建立信任，将他们纳入到学习循环之中，就像你对自己的员工一样。
5. 媒体：最优秀的公司不会等待回应的机会，它们会积极地培养与媒体的关系，主动将自己的故事传播出去。
6. 监督群体：成功的公司会积极地让监督群体参与解决关键领域的问题，与其建立起信任关系。在瞬时信息遍布的今天，通过解决问题和投入变革，而不是维持现状，你能够收获更多。
7. 工会：成功的公司会通过与工会领导人定期会面和沟通，建立起与工会有效的关系。你能够通过认识彼此共同的利益和互惠的目标（财务成功和保留工作）来建立信任。你通过让工会领导理解公司的发展方向和工会人员的重要角色，来激发创造力。
8. 政府领导：不论你的公司在哪个城市或者城镇，你都需要与当地当选的官员和领导者培养好关系。你需要和他们有共同的目标；而这些关系最好建立在你需要他们帮助你解决问题之前。
关于与外部利益相关者接洽和沟通的内容，我可以写一整本书。我先指出其中重要的几点：第一，你不需要给每个群体不同的信息，你只需要能够引起所有人共鸣的整合信息。第二，你需要借助不同形式的媒体，更好地通知到这些群体（这也是需要单条整合信息的另外一个原因：你无法控制哪个群体通过哪种媒介收到你的信息。）。最后，需要信任和授权给组织中的人让其与外部的利益相关者进行交流。有这么多不同的沟通形式，严格的命令和控制策略已经不管用了。
思考沟通的一个有效方法就是“信息框”（message box）。这个框应该包括推动你进行所有沟通的一到三个关键信息。如果你已经理解本书之前的章节，那你就该知道首先应该关注什么：你的核心价值和愿景，也就是那些你想要达到而且应该成为你信息核心的影响与结果。
信息框
例如，你的信息框可能是“我们只关注一件事：我们的客户”。如果有人问你如何解决资金问题，你应该说的第一件事是：“我们专注于我们的客户。只要我们在这方面做得好，我相信资金的问题会迎刃而解。”每次交流都应该从消息框开始。保持这种方式是一项艰苦的工作。它可能让你感觉到自己一直在重复做一件事。但就保持一致性和建立信任方面，这种努力是值得的。
请记住，你的信息框应该包含一到三条简单信息。一方面，不要尝试着为某个特定的组织定制信息。如果有太多的信息，人们收到的内容就会不同，他们就会认为你和你的公司缺乏诚信。另一方面，如果你从某个目的出发，进行交流，人们会感到承诺和诚信。例如，你的信息框可能是：“我们的愿景是为我们的客户、股东和社区创造长久的价值。我们的核心价值指导着我们做出所有的决定。”如果有人问你为什么想开一家新店或者建立新的合作关系，那么这就是你的信息，就这么简单。
符号是一种传达信息的强有力的方式。符号可以唤起情绪，改变思想，促使人们采取行动，而这些都是单纯用语言无法做到的。符号可以有多种形式：它们可能是物体、行为、故事、仪式或者特殊语言。
位于纽约迪尔帕克（Deer Park）的卫星装备制造商EDO， 其大厅中存放着该公司在过去25年间帮助设计和建造的、用于军事卫星的大型照明设备模型。这一举措带来的影响是巨大的。虽然没有标识出来，但是其要传达的信心很明确：“EDO对我们国家的防卫至关重要。”
符号化的行为可以传达出无误的信息。当迪克•库利（Dick Cooley）接手富国银行（Wells Fargo）时，他撤掉了管理人员专用的餐厅，砍掉了其他行政补贴。他要传达的信息是：“对于削减成本，我是认真的，并且从我开始。”作为巴尔的摩的市长，威廉•唐纳德•谢弗（William Donald Schaefer）受够了路面坑洼的问题，启动了一项“领养一个坑洼”的项目。这个项目不仅为修复坑洼募集到了资金，而且在全国范围内得到宣传，让城市公共工程部门自觉尴尬，将路面坑洼的修复列为当务之急。
符号化在成功的广告宣传中起着巨大作用。雅虎的名字（和牛仔叮当声）象征着它起源上的桀骜和狂野的西部特质。有一段时间，斯普林特（Sprint）的电视广告中有一根针从桌子上掉落的画面。其要传达的信息是：我们的服务很清晰、安静，就像你可以听到针的掉落一样。
在2013年，最受欢迎的Youtube视频播放量为7亿。在2008年，最受欢迎的网站的点击次数为200万。在2000年，当互联网泡沫开始破裂的时候，你会发现网上有超过200个参考文献指向“互联网泡沫”。这就是我们媒体世界发生的迅猛变化。
在这个信息快速传播的世界里，你的组织需要一个全面的媒体战略，以便与客户、股东、员工、供应商、监管者和所有关心你和你组织的人建立信任关系。第一步就是将你的信息框放入你的核心价值观和愿景中。下一步就是发动媒体，在许多不同的论坛进行沟通，让你的信息被人们听到。
我说的“发动媒体”是什么意思呢？每种形式的媒体，不管是社交媒体、传统媒体，还是介于两者间的其他媒体，都可能是你的朋友或者敌人，这完全取决于你对于媒体多样性和潜在能力的理解。杂志和报纸在传统墨水、纸张上的投入与社交媒体在能源、资源上的投入一样多。“新媒体”和“旧媒体”之间的界限日益模糊。随着所有形式的媒体都变得更加直接，具有互动性、可搜索性和可定制性，所有这些媒体间的界限就都可能会消失。(www.xing528.com)
如果媒体得以巧妙地运用，你可以为自己的事业吸引数以万计的人。这种革命性的变化需要你掌握许多新媒体。你不必再去说服编辑和记者，让他们相信你的信息很有趣。你可以直接接触到数百万人；你可以使用社交媒体和你的雇员交流；可以定期给你的客户发送电子邮件；可以在重要问题被提交之前，给股东发送短信；可以通过定期撰写博客来影响你的行业。总之，通过积极利用各种各样的媒体，你可以增强沟通，引领谈话，可以通过建立信任和激发创造力的方式同各种群体展开交流，而且不必经过传统的媒体渠道。
与此同时，能提供优秀内容的新闻工作并没有消失，它只是改换了形态。记者正在从传统的印刷媒体转移到数字领域，或者找到弥合两者差距的方法。所以在你利用数字媒体进行直接沟通时，不可以忽视记者和编辑。他们仍然扮演着关键的角色，而且应该成为你有效沟通战略的一部分。所以要抵制将记者看作敌人的诱惑。相反，你应该与他们合作，采取积极主动的心态，而非防卫戒备的心态。
那“与记者合作”意味着什么呢？这意味着你要与自己所在行业中的重要记者建立关系，让他们能够找到你。作为交换，在你需要将自己的信息传播出去的时候，向他们寻求帮助。与他们合作就是要把这四件事做好：（1）了解记者的动机；（2）理解不同媒介；（3）提前确立基本规则；（4）建立持久的关系。
我曾经做过报社记者。我从经验中得知，记者并不是要对你这个人怎么样。首先也是最重要，他们在搜寻的是事实、趋势或者有趣的花絮，是构成一个好故事的原料。记者喜欢从源头上了解这个故事，而非通过发言人或者公关人士。所以你要亲自花时间培养这些关系。
记者不喜欢被欺骗或者被误导。谁不是呢？但记者不像普通人，他们拥有制造新闻的力量。所以如果你的组织发生了一些不好的消息，那就直面它，不要试图掩盖，在第一时间告诉记者实情；如果你不能告诉他们所有的事情，给他们一个你为什么不能这样做的真实理由。“我不能将细节透露给你，因为它会在某个关键时刻给我们的谈判带来困扰。”这要比“不予评论”好得多。律师会建议你不要和媒体交流，我相信你应该与他们交流，因为这有助于信任的建立。
记者们都有不同的截稿日期和不同的需求，具体取决于他们从事的是哪种媒介。电视记者与报纸记者截稿日期并不相同；博主需要即时消息；杂志记者的截稿日期可能长达30到60天。了解每种媒介的独特需求需要练习。你可以这样询问这些媒介工作人员：“你的截稿日期是什么时候？你寻找的是什么？我如何帮助你？”你会惊喜地发现，记者会以最体贴的方式进行积极的回应。记住始终保持最重要信息的优先沟通。
记者是按照一定的基本规则来工作的。如果你知道这些规则是什么的话，你就有很大的优势了。第一条规则就是除非提前已确立其他协议，否则任何与记者的谈话，无论多么随便，都要“记录在案”。有记录只是可能性之一，你的谈话也可能没有记录，这意味着它不会以任何形式或者在任何背景中出现，意味着它可以被使用但是不归属于你（在这种情况下，你可以定义归属人的特征，比如“公司负责人”）。
提前确立基本规则能够让你掌控整个讨论过程。否则，你就要任凭记者摆布。我指导人们这样说：“我很高兴和你交谈。但是有一些基本原则我想是双方应该遵守的：我们的最初的谈话不会被记录在案。一旦我们谈过了，你告诉我你想把什么放入报道中，我们一起来讨论。”然后，你问这些记者，他或她是否同意这些规则。如果记者同意的话，这个讨论就会在没有记录的情况下继续推进。
记住，如果你事先澄清了基本规则，你就可以控制这个活动。有些记者可能不喜欢，但是他们会予以尊重。如果你非常坚持自己的条件，他们通常很少拒绝。如果记者真的拒绝了，那么你最起码知道了你所处的位置以及可以前进的方向。当然，你可能会说，这会让你受到一个不诚实记者的威胁。但是绝大多数的记者都是值得尊敬的。他们的声誉和工作，都要靠这个。
找到一个专门报道你所在行业新闻的记者很容易。循着他们文章的署名或者他们的博客就可以找到。培养与他们的关系！邀请一个记者出来吃午饭，或者在不被记录的情况下通过电话交流。告诉记者你拥有的专长和你能贡献出的故事类型。询问他们正在进展的工作。如果你尊重记者，他们更有可能长期帮助你。你不会得到你想要的一切，但是他们能够帮助你从困境中脱离出来。
一旦你进入了他们的资料库，那就等着他们的电话吧。他们或许想获得背景信息来充实故事，或许是一个引述。不要犹豫，让记者知道你对形成一个好故事的想法。与记者的良好关系能够在今后给你带来巨大的收益。
最重要的是，将记者看作是一个有工作要做的人。如果你能给记者指出一个有趣的故事，那么你就会被他们认为是一个好朋友，一个在紧急关头愿意倾听他人讲述的人。所以投入这段关系，就像处理你与重要供应商和客户的关系一样。
一家公用事业公司打算规划一条新的传输线，按法律规定，线路沿线附近的业主必须被通知到。当一个开发商想要建设新房屋时，需要展示出一部分工作流程，证明你是在抱着良好的愿望与当地邻居和业主共同努力，以减轻任何负面影响。在这些案例以及其他许多类似案例中，领导者都要学会如何有效地吸引利益相关者。
当你和外部利益相关者交往时，你的目标就是将计划传播出去，并征求他们的意见，让他们感受到自己也是决策程序中的一部分。有一些办法能够做到这一点，即建立起你与外部利益相关者间的信任，当然也有办法可以轻易毁掉信任。向他们澄清决策的进行过程是非常重要的。第四章中已经阐明了决策的不同类型和决策图的价值。准确地获取反馈是另外一个关键。还有一个关键是，所有利益相关者都应该参与进来，而不仅仅是那些对你的项目持友好态度的人。最后，最好创建一个人们可以听取对方观点的论坛。那样的话，人们会明白你是真的愿意听取各种各样的反馈。
例如，在带领加州的一个特别工作组制定医疗保险政策时，我们召集了一个由保险公司、医院、医生、研究人员和消费者代表参加的多元小组。特别工作组的每次会议都是从审查决策的基本规则开始的。每次会议之间，我们都会展开调查，对草案的共识达成程度进行评估。随着时间的推移，工作组的成员看到了每个代表的立场，理解了彼此的观点，信任也得以增长，达成协议的数量也随之增长。在工作结束时，我们已经就50多项建议达成共识，以供立法机关制定政策。
领导者应该对危机处理有所准备。危机也许永远不会来，但是未雨绸缪是你作为领导者的责任。
当危机发生时，那种感觉是前所未有的。事态发展的速度完全脱离了你的掌控，细小的事情被放大，完全脱离了原来的样子。面对令人眼花缭乱的数据、选择方案和需求，你很想缩到一个保护壳中，等待着外面事情的结束，想从别人那里得到解决问题的线索或者让别人告诉你应该怎么做。你要抵制这种诱惑！当你身处危机之中，应该记住信任和共情的力量。首先要保护其他人——客户、雇员和公民，而不是你的股东或者你自己。保护的优先顺序是公众、客户和股东。为什么呢？因为组织的长远声誉和善意要比给股东价值和自己的工作保障造成的短期风险更加重要。
信任—共情矩阵
看一下上面的信任—共情矩阵。信任的水平掌握在你自己的手中。你在压力下做出回应的坦诚程度将决定你是轻松地走向安全状况，还是摔落在地。如果你坦诚公开地进行沟通交流，尽快提供你所拥有的全部事实，你就能建立信任，事情的发展也不太可能完全脱离控制。如果你隐瞒了有关事实或者让记者发现了更多值得深究的线索，你就会削弱信任。记者就会攻击那些误导他们的人。事情就会变得令人难堪。
共情的水平很大程度上是由周围环境决定的，是某人或某事导致了危机的发生。如果你或者你的公司在这次危机中不负有责任，那么共情水平就会上升。如果你或你的公司是一些自然灾害的受害者，那么共情水平就会进一步提升。另一方面，如果你实施了犯罪或者意外地引起了伤害，共情水平就会下降。有时候会进一步下降。
虽然共情水平很大程度上不由你自己控制，你仍然可以做些事情使事态发展倒向自己这边。比如设法承担责任，即便并不是你的过错。这可能让你觉得有悖常理，尤其明显有另外的人应该对此事负责时。但是重构和扩展你的责任范围，会让更多的人体会到你的处境，有助于你走出危机。
一个经典案例就是1986年造成恐慌的泰诺（Tylenol）事件。当时超市的货架上发现了含有氰化物的泰诺胶囊，很明显这是病理性原因造成的。强生（Johnson & Johnson）公司的高管层本来可以将精力放在犯罪和敦促警方负起追捕作恶者责任的方面，但他们没有这样做。公司召回了所有的泰诺产品，设计了强大的防篡改包装，并大力宣传以提高公众对此的认识。强生公司的高管们明白，必须要为消费者的安全迅速承担责任。据估计，在此次事件中，强生公司总共花费了近20亿美元，但是这件事件之后，公司销售市场的表现反而更加强劲了。
与此相反，还有另外一个经典案例。1989年，油轮埃克森•瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）在阿拉斯加威廉王子湾附近搁浅。1100万加仑的原油泄露在原始天然的海岸线上。事件发生后，埃克森的CEO劳伦斯•罗尔（Lawrence Rawl）没有快速地采取措施，承担责任，而是发布一系列的新闻稿，称公司正在调查这一事件。将原油泄漏遏制在一定范围之内的机会被浪费掉了，数百英里的海岸线受到污染。
对此，公众愤怒不已，公司的声誉也随之暴跌。在罗尔勉强宣布将负责清理之前，已经过去了好几个星期。最后，数千名工人和志愿者受到动员，清理泄漏石油，挽救野生动物，尽可能地减少损害。但是因为其反应太慢，埃克森的公共形象已经严重受损。当时的环境保护局局长威廉•雷利（William Reilly）称罗尔的反应是：“在公司出现麻烦时，不与公众进行交流会发生什么的典型案例。” 1
当公司受到攻击的时候，其领导要成为挡板。他们需要成为第一批承担责任的人；他们需要接受指责，并包揽其他人的责任。这里有五种方法可以帮助你成为一个更成功的挡板。
首先，保持自己的观点。不要认为人们的第一反应总是正确的。稍微等等，收集数据，在清楚事情的进展状况之后再采取行动。如果记者来电话，你可以这样说：“我们不确定发生了什么；只要我们发现任何事情，我们都会让你知道。”菲尔•杰克逊（Phil Jackson）是一名NBA的篮球教练，他必须处理篮球比赛中最根本、最重要的问题，他需要保持冷静，需要将精力集中于全局之上，记住整个赛季的表现不取决于一场比赛。如果有什么来自裁判的不好消息呢？杰克逊还是专注于全局。他已经准备好应对来自媒体不断的压力了，因为他已经学会了“摘出自我”。 2
第二，运用你的幽默感。加州公用事业委员会的负责人在面临媒体对于自己在加州能源危机中所起作用的恶意提问时，她是这样说的：“至少我没有让今年的极地冰盖融化。”幽默让她显得更酷、更平静、更泰然自若。
第三，要高尚。人们尊重高尚的行为。没有比讲真话和承担责任更让人觉得高尚的了。要做到这一点需要的不光是语言，在这个媒体透明的时代，人们需要看到证据。
第四，通过承认他人的忧虑来安慰人们。当美林证券被美国证券交易委员会调查时，一位美林的管理者将员工召集到一起说道：“我们现在受到了很大的压力，但我知道我们能一起度过这个阶段。我发誓会让你们知道事情进展的每一步。”因为这位高管承认了员工的恐惧，所以提供给员工释放自己忧虑的出口，之后，员工们变得安心了许多。
第五，给自己一个释放工作压力的例行程序。菲尔•杰克逊是通过冥想；比尔•克林顿则是通过慢跑和打高尔夫球。每个成功的领导者都有一些手段让自己释放压力，获得平静。
当然，避免处理危机传播的最好方法就是在最开始时就避免问题的出现。在一个问题变得严重之前检测到它，即及早发现是每个情报专家都熟知的原则。重要的是，你如何在组织中贯彻这样一个系统。有三个关键步骤：（1）决定测量内容；（2）建立早期监测系统；（3）建立监测团队。
你需要能够预见到会对你的业务、雇员、客户和关键利益相关者造成重大威胁的情况：比如工作中的事故、贪污、工作场所的暴力、缺陷产品、服务中断等等。在决定注意什么时，不要依赖客户调查等落后的指标。看看那些主要的指标，比如你的前线人员告诉你的东西。一家提供IT解决方案的公司总是密切关注其团队在预算和时间方面的表现。他们知道一个团队什么时候脱离了路线，并且能迅速地采取措施。我们一个客户建立了一个风险“热图”（heat map），能够辨别出七种不同类别的风险。比如：在财务类别中，它列出了信用评级、现金流和监管变化，用红色、琥珀色和绿色的底纹突出其潜在关注的领域。
一旦你知道需要关注什么，下一步就是建立监测系统。公用事业公司会投资“故障检测系统”，以搜索线路中断的证据并将信号发回调度室。在大型银行中，交易的准确性是由复杂的神经网络来衡量的。这些人工智能系统会不断地搜寻违规行为，找到最严重的危险所在。加州就曾使用过复杂的算法来预测可能的医疗福利欺诈行为。
早期监测系统必须根据你的特定行业和需求进行定制。零售杂货连锁店通过检查随机包裹查看是否有变质损坏和蓄意破坏的现象。一位企业业主要求将公司的银行结算单快递至自己的家里，而不是工作地。“我相信我们会计部同事，他们也知道我会第一个发现任何违规行为。”她说。
当你建立了一个早期监测系统，不要认为自己可以只关注自己喜欢发生的事件。正是一些不太可能发生的事情触发了最重大的问题。关键是要建立沟通论坛，让人们能够谈论潜在风险，决定是否有合适的系统能及早发现异常情况。
一旦知道了测量内容和测量方法之后，人们就需要定期监测和讨论信息。建立一个包括前线人员在内的跨领域团队是个好主意。这个团队应该由能够在压力下保持冷静和开放思维的人来领导。如果必要的话，他应该有绕过管理中层，直接向CEO发出警示的权力。
这个团队应该对如何避免急于得出结论进行训练。在压力之下，你的第一本能往往是错的。在过去，令人恼怒的相似事件已经发生了太多次。例如，在2001年9月11号世界贸易中心遭到袭击之后，FBI就劫机者的相关状况进行调查，查看事件发生前是否已经有迹象预示此事的发生。研究发现有一份亚利桑那特工写的备忘录，警示了伊斯兰极端分子可能会前往飞行学校。这份备忘录警告极端分子想驾驶喷气式飞机进入建筑物，奥萨马•本•拉登想要通过引爆世贸中心的方式来“完成这份工作”。但是FBI的高层没有得到通知，因为这些信息被认为没有足够的可信度。
“挑战者”号航天飞机于1986年1月爆炸，飞机上的七名宇航员全部遇难。事件过后，调查者对整个事件进行了回顾，查看是否会有什么发现。结果，他们发现了一系列的备忘录，警告在助推火箭O形环处存在隐患。管理层忽视了这些备忘录。他们认为没有足够的证据来说服他们花费数亿美元对助推火箭进行重新设计。
监测最基本的作用在于任何有可能遭受损失的组织都可以通过建立早期预警系统并准备可能的回应，来减轻潜在的风险。但除非人们知道如何在压力下清晰地思考，并得到高层的授权，否则所有的计划都是没有价值的。
为了建立信任和激发创造力，你需要增加你花费在沟通上的时间。从内部来说，这意味着对重要的决策进行向上、向下的沟通，要使其在整个组织内得到持续不断的沟通。从外部来说，这意味着要和包括客户、股东、工会、监管者和所有其他你想接触的群体在内的利益相关方，保持有效的沟通。如果遇到危机，记住信任—共情矩阵。不要逃避，掩盖问题。要承担责任，坦诚沟通。为了能及早规避危机，建立一个跨领域团队，仔细审查可能给公司造成麻烦的迹象，然后授权给这个团队，让其能够在刚刚发现麻烦时就能发出警报。
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