应对组织中不确定性问题的系统思维方法

校舍软件（Schoolhouse Software）是为校区制造软件的公司。在2002~2003年，学校的预算受到了经济低迷的严重影响。CEO鲍勃•莱文（Bob Levine）对此很沮丧，因为其竞争对手通过精简功能、降低价格使其产品的售价低于自家公司的其他产品。“我们的销售宣传一向是以价值观为导向的，但是我们的客户开始仅仅把我们的产品视为一种普通的商品。”鲍勃说。

当鲍勃的一位重要的销售人员投奔了竞争对手，开始将对手的产品以最简单、最容易使用同时也是最实惠的口号进行销售时，问题变得越来越严重了。鲍勃的几位主要客户都转向了竞争对手。鲍勃的忧虑也日益加重。

面对这些表明市场正在发生变化的信号，鲍勃不愿意改变自己的商业模式。他还在犹豫他的产品是否有“去商品化”（decommoditize）的可能；与此同时，公司的销售数据一直在下降。当鲍勃向我们公司提出困扰自己的问题时，我们劝他用系统化思考的方法来解决自己所处的困境。我们劝他放弃自己的假想，观察推动自己事业发展的市场趋势。我们让他仔细考虑自己公司的业务如何在今天和明天为顾客创造价值，而不是在过去。他照做了。然后他得出了以下结论：

1.市场的确正在朝着商品化发展。

2.公司需要在价格上赶上竞争对手，以留住已经安装其软件的客户群体。

3. 鲍勃需要改变自己在讲给客户的故事中的内容。

在经历了这个训练之后，鲍勃的管理团队开发出了新的用户群体。公司开始集中销售他们软件的“基础版”，用户每月再付出一笔额外的费用就可以开启软件的附加功能。因为鲍勃的管理团队将自己的愿景带给了客户，市场的反应令人激动。“当我们从自己的沮丧中走出来的时候，我们意识到我们之前售卖的东西并不是客户想要的。”鲍勃说道，“我们内部的思维必须改变。改变发生之后，我们就回到了正轨上。”

法则8：扩展系统思维

要实现领导力文化，需要将系统思维的力量扩展到企业的方方面面。只有一部分人理解你组织的价值创造过程是不够的。每个人都应该将其看作一个工作系统，结果就是为客户带来价值。每个人都应该用建立系统的方式去思考，以最小的成本产生最大的价值。按照系统的方式去思考，让人们有能力在最需要时推动改变的发生。通过提升系统思维，人们在思考时会更注重数据，按照客户的价值参照体系对自己的工作进行设想，并根据客户的期望而非内部假想或者传统去调整业务流程。通过扩展系统思维的力量，领导者能够将更高水平的创新和绩效贯彻于组织之中。

当你使用系统思维时，你开始将组织中的一切都视为一个系统。企业里面有生产和配送系统，有为顾客创造最大价值的系统，这些系统也为公司创造了最大的利润，也有作用于组织的市场系统。当你从系统的角度看问题时，你就在大脑中建立了整个企业的清晰结构。在解决问题时，随着你对潜在原因的确定，企业的症状开始逐渐消失。在你尝试检测实际发生的状况时，一些细微的信号可能变得更重要。你明白了反复发生的行为不是被积极的“学习循环”，就是被消极的“无知循环”强化了。你了解了不断挑战假想的重要性。你意识到一个人既不能太着急，也不能太拖沓，时机就是一切。

系统思维让我们明白，孤立情况下做出的决定是如何消极影响他人的。它让我们明白，要确保每个人能够在整体层面看待组织，在决策时要把整个组织的影响考虑在内。我们的一位客户是一家医疗保健公司，就在与这个问题不断地斗争着。比如，医疗信息团队就电子健康记录所需内容做出决策，但没有考虑到其对医生排班和患者流量的影响。结果，医生们因多出来的工作时间愤怒不已，患者的投诉也在增加。我们将所有人聚集在一起，查看了相关数据，将当前系统及其不良影响绘成图表，并促成了一系列改善流程的决策。最后，整个系统得以改变。

系统思考教会了我们在合理的时间范围内看待变革和趋势。有时候我们低估了变革的步伐，有时候我们则会高估它。“一位领导必须能够看到某个趋势的战略重要性，突出这一趋势，之后以适当的紧迫性做出回应。”一位高级经理这样说。

比如，英特尔在21世纪初期一度减少了订单量。整个计算机行业也跟着经历了一个紧缩的过程。因为人们想当然地认为既然英特尔这样做了，其他行业参与者也应该这样做。造成这种结果的原因是大家对计算机行业内部复杂的供应链关系理解得过分简单了。这种错误的假想造成许多芯片制造者没有对2003年开始的行业繁荣做出及时的反应。

同样，在2008~2009年经济衰退期间，许多人都认为所有的行业都会受到影响。这种假定拉低了几乎所有行业中所有公司的股价。但仍然有一些行业，比如技术和医疗保健行业，几乎没有受到像金融服务、住宅和汽车行业那样严重的影响。

系统思维可以帮助你理解，不同视角看到的问题是不同的。在认知科学领域，人们普遍承认视角会影响某个特定问题的思考方式。单一的视角通常会过于简化问题，并抑制系统思维。

在商业世界中存在多种视角，完全取决你所处的位置和眼前所看到的景象。有隶属工会工人的视角（“工会会利用这一点”），或者股东视角（“利润要比保护环境更重要”）。

我们教会客户从整体上看待自己的组织，要求他们看待组织时应该具备五个角度，即战略、管理、绩效、流程和人员。

战略：从这个角度看，你关注对自己业务产生长远影响的市场趋势。你会考虑自己在竞争中所处的地位，考虑业务增长来源，以及为了利用这些市场趋势而需要采取的广泛措施。思考如何长期使用资源和努力实现最重要优先项的方法，这是你做出的积极反应。太过于关注竞争对手所做的事情，就会成为一种消极反应。

管理：从这个角度看，你关注能控制公司发展方向的决策系统。你会考虑董事会、首席执行官与你的领导团队同授给每个人的权力之间的关系。思考管理和明确权力授权，这是你做出的积极回应。你确定人们清楚各自在决策中的角色。当系统不清晰时，责怪人们做出了错误的决定，那就是你做出消极的反应。

绩效：从这个角度看，你关注绩效评估系统。首先是整个组织层面，之后是组织内部不同的业务部门层面，最后是团队和个人层面。确定每个层面的追踪标准和目标，以及最能协调不同业务部门和团队理解优势与不足的沟通系统，这是你能做出的积极回应。过多关注表现不佳的个案，那就会是你做出的消极反应。

流程：从这个角度看，你关注产生价值流程中的内部情况。你会检查销售是如何产生的，订单是如何完成的，以及产品是如何被接收或交付的。你会检验评估效率和效能的措施。思考如何提升周期时间、质量和支持流程的IT系统，这是你做出积极的反应。找出未能持续有效地管理某个流程的人，那就是你做出的消极反应。

人员：从这个视角看，你关注雇佣和奖励员工的系统。你会关注如何找到合适的人，以及如何发展他们能力。你会查看自己需要的能力，以及让人们发挥最大潜能的方法。建立让人持续学习、接受训练和反馈并为自己的表现负责的反馈系统，这是你做出的积极反应。挑选和提拔人是基于专制的因素，比如你个人对他们的喜欢程度和他们对你的支持程度，那就是做出的消极反应。

如果你关注这五个视角，你对组织的理解会更加丰富，这种理解你可以分享给他人。系统思维的独到之处在于通过组织你自己的思维，认识到每个视角都需要与其他视角相互衡量。不这样做就有可能导致判断上的失误。

比如，战略视角的好处在于它能够让你采取长远的眼光看待问题，确定为达到重要目标你所必须经历的变革。鲍勃•莱文使用战略视角重新审视了自己的事业。但是战略视角可能让你高估市场的力量，低估内部创新的价值。美国的汽车制造商一直在犯这个错误，致使自身在发展引导潮流特征方面已经落后于欧洲的制造商。

只采用流程视角，人们可能过度关注如何减少周期时间，提升效率，而忘记关注顾客真正的需求。这就是快餐行业面临的问题。麦当劳在配送巨无霸和四盎司牛肉堡方面已经很有效率了，但其在市场上的相对份额还是在不断下降。

只采用人员视角，人们可能过度关注于单个人，而忽视了组织。在1995年，当迪士尼的CEO迈克尔•艾斯纳（Michael Eisner）聘请迈克尔•奥维茨（Michael Ovitz）出任总裁时，他认为自己找到了一位能够成为迪士尼二把手的人。但让艾斯纳深感意外的是，自己的助理人员中没有一个人愿意和奥维茨一起工作的。艾斯纳的这个决定致使迪士尼付出了数亿美元代价。

只采用绩效视角，人们可能过度关注于绩效，而忽略了其他环境因素。例如，在2008年金融危机期间，第一资本（Capital One）没有充分告知消费者，就改变了信用卡服务条款。之后，该公司将利率提升至之前同一消费群体不能接受的程度，失去了最有信誉的客户。由于对数字的重视高于情感关系，第一资本让自己陷入更深的金融危机中。

所有这些视角都是短视思维的例子，只有更细微地理解当前状况才会产生更明智的决定。在有效系统思维流行的地方，人们会学习跳出原来的圈子看问题，从多个视角看待同一情况，并根据对事情发展的深入了解选择正确的道路。

这里还有更多例子，能帮助你看到拥有系统思维的好处。泰坦尼克号于1912年4月从英格兰起航，设计水密舱壁的工程师认为船体在水下不可能发生多个舱受损的情况。这导致了一种普遍的错觉，就是泰坦尼克号是不可能沉没的。因而在其处女航时，这艘船并未携带足够的救生艇以应对紧急疏散。

除此之外，天气预报一直表示北方的天气会更好，不会有冰山的威胁。所以，船长采取了一条比预定更为靠北的航线，试图避开南边的恶劣天气。泰坦尼克的船主们希望这艘船能够在航行时间方面创下新纪录，这也使船长在后来被证明是布满冰山的海域仍然让船高速行驶。

泰坦尼克号的事故说明了在判断上的两种错误。第一种是反馈延迟，船长所依据的天气预报来自三周前起航的一艘船的经验之谈。第二种是因果关系的假设，之前普遍认为只要有水密门，船就不会沉没；但是实际上，水密门在一些情况下也会失灵，包括船头上的巨大缺口也会导致水同时侵入多个舱室。

泰坦尼克号上的反馈延迟

反馈延迟在生活中很常见。在街上开车，看到红灯亮起15分钟后才做出反应是很荒谬的。然而，公司却在依据两年前的市场调查，来确定他们的产品或服务是否很好地满足了消费者的需求。

对因果关系假想也是很常见的。当录像带产生后，人们都想当然地认为电影院的数量会下降。相反，家庭录影带的观看经历激发了电影需求的总体增长。这其中的确存在因果关系，却是潜在假想发生了180度转变之后的结果。

当迪士尼在 Go.com上投入巨资时，它实际上就是在对Go.com将会在新兴的互联网搜索市场上产生的巨大影响进行赌博。但互联网搜索行业的竞争非常残酷，消费者更青睐于规模大的企业，内容提供者一旦在内容中表现出了自己的偏好就会被市场惩罚。迪士尼的品牌无法吸引观众使用其搜索引擎，迪士尼的投资也最终变质。消费者并没有像迪士尼高管预想的那样拥抱Go.com。

无论你从事哪种行业，不论是运输货物，提供更好的医疗保健，还是保护环境，每个组织都会生产一些东西。但是人们经常会忽略他们生产的究竟是什么，所以他们不能很好地进行生产。我们需要向他们提出的关键问题是：“你究竟在做什么？” ¹

比如，当我们问他的组织是如何帮助孩子的，我们的客户——一家非营利组织的CEO说，他们主张通过更好的法律。“那么，你是怎样做的呢？”我们问道。他们拥有聪明的律师、与国会人员一同工作过的游说人员。“你是怎么做的？”他们记录了每一位在类似立法上投过票的人，基于这些人的投票记录，找到谁是中间的游离者，并对其保持关注。

现在我们已经到了某个地方，接下来的问题是：“谁是想要这份分析的客户”和“他们是否完全满意”。后来证明，客户是一个定期拜访国会成员的游说团体。“他们对非营利组织成员投票记录的分析满意吗？”当被问及这个问题时，这位客户告诉我们，这份分析只关注了某些投票信息，所以它的预测价值是有限的。花更多的时间查看不同的选票，会产生更好的信息，更有可能发现中间的选票，并能有效地提出更好的法律议案。

我们在公共服务机构和非营利组织中总看到这种模式：在重要任务背后，总是无法理解需要完成的具体工作以及这项工作所对接客户。深入探究这一问题，就是系统思维所要做的工作。正如一位CEO在他的组织开始这项训练时说的那样：“它可能并不令人向往，但是它能改善结果，比我们迄今为止所做的工作都要好得多。”

假想圈是一个帮助人们对自己的假想进行思考的有益工具。如图所示，当人们提出做某事的想法时，有一个以中央的数据为核心的解释、评估、结论圈。数据核心通常隐于视野之中。加强系统思维很重要的一步就是，分享实际数据或者观察结果，而这些数据都需要经过解释和结论的整理。比如，在谈论美国汽车业的未来时，有人可能会说：“美国汽车业造不出高质量、省油又赚钱的汽车。整个汽车行业就不是按照这样的方式构建的。”得出这样的结论，是因为这个人依赖于以下数据：购买汽车的第一手经验，从新闻报道中得到花边新闻，《华尔街日报》上一张显示过去10年间世界市场相对份额情况的图表。

虽然这些数据是有效的，但是不足以得出这个结论。另外可能还有一些不同数据，表明了美国电池行业的增长状况，或者对新型节能技术的投资状况。这些数据可能会让第二个人得出不同的结论：“美国实际上有能力生产节能汽车，我打赌在未来10年中美国将占据世界市场超过50%的份额。”

现在我们陷入一个僵局之中。两个人都得出各自的结论。然而，他们并没有和我们分享各自得出这些结论的数据。他们也没有分享自己是如何解释、评估这些数据的。使用这个假想圈，一个人能够采用系统方法并开始探究。“得出这个结论的数据是什么？”“你能帮我解释你的推理吗？”不是来来回回地交换观点，系统方法是要让人们解释各自的推理和交换数据。假想圈帮助我们想象出每个行动内部的样子，以及基于一系列假想之上的结论，通过对这些假想的挖掘，从而获得更好的理解，最终做出更好的决策。

电影应该在什么时候从编辑审查转到试拍阶段？一辆卡车应该什么时候离开码头？我们应该什么时候关闭维修生产线？这些都是典型的商业问题，通常都是以同样的方式回答：我们认为过去是如何做的，那今后也应该如何做。

我们将之称为替代谬论（substitution fallacy）。我们总是自认为在使用的就是最好的。或者从另外一个层面来说，我们总是假定自己的好恶就是客户的好恶。产品的包装应该是什么颜色？我们总觉得如果自己喜欢这个包装，那么客户也就会喜欢这个包装。我们总以为客户和自己拥有同样的想象、愿望和需求。

通过使用系统思维，我们意识到，客户的愿望可能完全不同。例如，一家加州大型医院决定设计一套新的病人接收程序。医生、护士和医院的管理者对于病人在初次进入医院时需要什么都有各自的想法。护士认为病人想要先得到一份身体状况的评估报告，之后按照疾病或伤害的严重程度送入急诊室。他们从没想到身体问题不严重的病人更喜欢在急诊室之外的地方接受治疗。管理者认为急诊室应该成为医院利润来源的中心，所以命令急诊室的服务费用要高于常规病房。医生认为病人并不需要马上见到他们。事实上，病人把医生最初的打招呼当作入住医院程序中最重要的一个部分。这些群体都成了替代谬论的受害者。

实施研究以理解客户真正需求是克服替代谬论的关键。这意味着要提出棘手的问题。治疗每种来急诊室的病人的最佳流程是什么？应该采用什么样的标准确定货车离开卸货站的时间？什么时候就算满了？客户什么时候想接收订单？整理仓库中库存的最佳方法是什么？通过条形码？还是最大限度地利用空间？

培养提出正确问题的技巧并不容易。但是这种付出是有回报的。我们的一位客户就对一个内部团队加大投入，专门训练人们使用系统思考改善业务流程。这个客户是一家大型国家机构，在仔细审查了自己的账单、审计和注册登记之后，他们清理了价值数百万美元的浪费和低效开销。他们发现许多工作流程只是与客户的需求部分相关。这些流程都深植于传统和习惯当中。

一家旧金山的法律公司在主要业务领域面临着业绩下滑和竞争加剧的发展前景，于是他们向我们公司求助。

我们的情况分析显示，这家公司缺乏一致的管理理念。他们的主要业务领域——知识产权、房地产、遗嘱认证和企业，每个都表现得像一个独立的公司。在工作量和账目的管理上，四个不同的领域都有不同的薪酬和政策。“你们虽在同一个屋檐下工作，却存在四种文化。”我们这样告诉这位任事股东。

从系统的角度来看，这个问题被称为不一致的管理规范。它可能造成一个组织在整体文化的表面之下形成“泡沫文化”（bubble cultures）。公司的每位合伙人都按照自己的标准进行管理。绩效标准的不统一导致组织内产生了大量冲突。他们缺乏解决这些冲突的管理系统，致使合伙人更加关注自己的孤立单位。公司中的人对管理层不再抱有幻想，进而影响到公司吸引和留住一流人才的能力，这进一步加剧了公司业绩的下滑，使管理不一致的问题循环往复，不断出现。

为了解决其存在的问题，我们公司帮助其在公司推进了一系列决策的落实，形成了一种新的管理结构。一个由三人组成的领导团队被授权为整个公司设定绩效目标和标准。这个团队一到位，公司的文化就开始发生转变。管理准则的一致确保了整个组织的健康发展。原来的泡沫文化消失了。曾经让公司陷入瘫痪的冲突得以解决，因为有一个论坛来专门解决这些问题。(www.xing528.com)

许多管理者没能解决这些结构问题，是因为他们将其看得太困难，或是自己作为管理者拥有缺点，或是给人们的自由带来了过重的负担。实际上，情况正好相反。迎面解决这个问题，建立一种可以整合系统并始终保持一致的管理结构，是减少摩擦和建立高效组织的最佳办法之一。

再举一个例子：当一家大型工程公司的创始人决定退休时，在三位合伙人之间引发不小的恐惧和惊慌。他们没有用领导力解决这个问题，而是每个人都更深地陷入自己的孤立单位之中。为了解决困境，他们向我们寻求帮助。

在采访了合伙人和其他雇员之后，我们使用系统思维帮助合伙人识别潜在的问题。由于退休者是公司最高的生产者，公司中的其他人已经习惯由他带来工作，然后分给其他人完成的这种模式。现在项目来源和项目管理之间的平衡被打破了。剩下的负责人必须决定是否填补其留下的空缺。三位剩下的合伙人中的两位选择接替离开之人的职位。另外一个人觉得自己还是比较擅长领导某个项目。这就产生了一个新的管理结构：一位CEO、一位业务发展高级副总裁和一位客户服务高级副总裁。这个新的管理结构加上一份两年的业务计划，让公司重新站稳了脚跟。

系统思维意味着能够同时观察不同时间尺度的事物，从而解决它们之间的矛盾。比如，我们公司被请求帮助改造旧金山附近一个破败的城市社区。我们邀请了一些“专家”向居民小组提供自己的观点。一位城市规划者看过社区之后告诉居民，可以通过建造新的住房减少犯罪的发生；一群居民则激烈地争辩道，拯救社区的关键是减少公园内毒品交易；一位警察则说减少犯罪需要进行长达一年的秘密监视工作。

当我们引入系统思维之后，每个人都认为社区改造的关键是吸引新的居民入住。他们也同意达到这个目的的最好方法就是要让社区居民建立起对自己身份和所有权的更深层次认识。从这些见解出发，诞生了一种新型的社区邻里关系，80%的居民参加了社区的定期会面。一个重获新生的社区观察团队涌现出来。在一年内，开发商开始建设新的房屋。犯罪率开始下降。人们开始回到这个社区，买房置业。邻里们举办了一场大型的街头集市来庆祝他们的成功。市长称赞这是城市更新的典范。这件事也成为当日报纸头条。

这些都是从系统思维中产生的结果。

征兆VS系统

当你鼓励人们使用系统思维时，你就是在让他们探索和确认工作中的潜在力量，而不是关注于表面的征兆。下面的表格展示了一些系统思维的“镜头”，你可以透过它们来观察自己的组织和环境。

系统思维透镜

绝大多数人习惯把自己的注意力集中在少数几个地方，例如，竞争或者技术。当你使用系统思维的时候，你采用了更全面的观点。使用系统思维，你也会发现没有那么多的变数要应付。因为你能退后一步，采用长远的眼光来看待事物，你发现挑选要处理的关键问题更容易了。结果就是一个更平衡的视角、更清晰的思考和更强的领导力。

当达尔文•史密斯第一次接手金佰利时，他发现这家公司深信其未来在造纸业中会有长久发展。金佰利的企业文化引起了他在生产配额和停工期方面的考虑。他对自己与高管团队间就棘手问题进行的对话，以及他们共同达成的见解表示赞赏，正是这些让他们走向了一个不同的未来：退出制造业，突出产品多样性的优势。舒洁（Kleenex）面巾纸和好奇（Huggies）纸尿裤就是这一愿景的结果。

汇丰银行的全球业务就是受到伊恩•斯图尔特（Iain Stewart）这样的系统思考者的指引。他将解决后台流程问题的当务之急和成为“世界本土银行”的长期愿景结合起来。他的一位高级管理者称：“伊恩有毅力，也有能力去分析问题，这些都是在我之前合作过的领导者中不常见的。他不会停留在分析的第一个或者第二个层面，他会将其推至第三个层面。在这里，一切都融合在了一起。”

要把握系统思维的重要性，最有力的方法之一就是记住我们都携带着自己的心智模式。心智模式是指潜在的习惯在许多方面限制了我们的想法。

比如，一家化学品制造公司的CEO遇到了一个问题，所以找到了我们。该公司的发展受到了资金的限制，而且新的股权投资似乎也因为客户数量稀少而充满不确定性。但比尔的公司还有解决困境的机会，就是其和三大顶级汽车制造商中的一家有着战略合作关系。而这家汽车制造商正试图进军汽车燃料电池市场。比尔担心这种战略合作关系会“吞没我们这家小公司”，他觉得公司的独立性正在遭受到损害。

解决办法就是检查比尔对于这场交易的心智模式。在他的想法中，这种战略伙伴关系会“吞没”他的公司。他会失去对公司的控制权。但是，比尔也知道这种合作关系会让公司处于一个更安全的位置。在我们的帮助下，比尔公司的合作伙伴就决策过程制定了具体基本规则。比如，涉及与第三方合作时，必须征得双方的同意。比尔的心智模式最开始阻止了他积极看待这种合作关系，而现在则发生了改变。最终，经过两家公司的努力，双方达成了一份对彼此都有利的协议。

还有另外一个关于心智模式的例子。在20世纪90年代中期，吉姆•塞耶（Jim Thayer）领导着一家大型国际建筑公司的市场营销部门。他富有雄心，聪明机灵，善于解决与数字相关的问题。吉姆有很好的市场意识，了解对手的优势和劣势。最后，吉姆被提拔，负责全球范围内的新商业机会的开发，其一年内的行程就超过了10万英里。

吉姆的向上管理做得很好。他始终和老板保持着沟通，让老板对他的印象颇佳。不管是什么样的交易，吉姆都会努力去达成。他为自己赢得了一个好名声，人们称其是一个挣钱比“蜜蜂酿蜜还要快”的男人。

吉姆也非常擅长影响他的同侪。在公司的管理团队中，他与每个人都建立了牢固的关系。他会确认同侪已经从他的营销部门得到了需要的东西。他告诉部门内的管理人员，内部客户和外部客户一样重要。在其他高管中间，他树立了值得信赖的名声。

吉姆的弱点是向下管理。虽然他和自己的老板、同侪关系牢固，但是吉姆却没有和他的下属建立良好的关系。他并没有花太多的时间去了解他们。在指导下属、帮助他们学习用新方法处理问题上，吉姆并没有表现出多大的兴趣。他的心智模式让他把自己放在了第一位。结果，他获得了一个雄心勃勃、追逐私利的名声。“我尊敬他。”吉姆团队中的一名管理者说，“但我不信任他。”

当公司开始寻找COO职位的新候选人时，吉姆认为自己是最有竞争力的人。公司聘请了一名咨询顾问，对每一位候选者展开评估。CEO很意外地发现，咨询顾问对吉姆的评价很低。顾问说：“人们不信任吉姆，认为他只会为自己考虑。”

结果是另外的人被聘为COO。在任命决定宣布后的第二天，吉姆找到CEO，询问自己是否能得到一些针对高管的指导训练。CEO说很好，他对此很欢迎。通过指导训练，吉姆了解到了自己的行为是如何影响他人的。但他仍然没有理解自己潜在的心智模式：他对下属的糟糕态度。

一天，吉姆回到家，得知了他11岁的女儿患有白血病。吉姆在医院守了女儿几小时。她差一点就死掉了。一年后，吉姆的女儿奇迹般地康复了。吉姆说那段经历永远地改变了他：“在丽兹生病之后，我再也不会用原来的方法对待别人了。”

吉姆辞掉了原先的工作，开了一家小型的投资公司。看着他开的新公司，吉姆的一位密友这样说道：“吉姆已经完全变了。他从过去的一只斗牛犬变成了我所遇到过的最体贴之人。”

现在为吉姆工作的人都认为他是一个值得信任，心胸开阔的人。“我知道我能够从他那里得到真诚的意见。”一位雇员这样说，“他从不故作夸张。当他反馈给我东西时，我知道他是真心实意的。”

以下是关于系统思维如何有助于解决潜在心智模式的另一个例子。“我有两位副总裁，每个人都对自己的工作非常擅长，但两个人就是合不来。”一位非营利机构的执行理事这么告诉我们，“我花了非常多的时间来调解他们的冲突，但仍然没有效果。我还能做什么？”她问道。

当我们采访当事人时发现，这位执行理事很明显曾试图通过安抚的方法来调解这些人际矛盾。她告诉两位副总裁哪些工作是好的，并督促他们更好地沟通。她在学习温斯顿•丘吉尔声明中来之不易的智慧：“刻意讨好鳄鱼，无非就是希望自己是最后一个被吃掉的人。”

当我们进行更深入的探讨时发现，这位执行理事与两位副总裁都是非常要好的朋友。一旦她用系统思维的眼光来审视这个问题，答案就变得明显了：她的一个心智模式是，害怕一旦使用公司赋予自己的权力，公事公办地处理事情，就会影响她与两人之间的友谊。她的另外一个心智模式是，共享领导就意味着人们要共享责任。但是她没有看到她的两个朋友正在为她的友谊展开争夺。这位执行理事混淆了私人关系和工作关系，她的两位副总裁也同样如此。

使用系统思维，她能够开始理解事情的真实情况。她意识到自己的工作关系应该放在首位。她向两位副总裁解释，她不会再在工作之外和他们进行任何社交活动。她告诉他们，今后她只会通过数据来评估两人的工作。之后，她要求我们公司帮忙推动新型绩效计分卡工作的开展。

使用系统思维，你可以评估自己的视野盲区，找到自己的心智模式。通常你有什么假定会阻碍自己做出事关公司的可靠决策？如果你客观地看待自己，有哪些地方是自己可以提高改进的？想想自己组织中固有的“裂痕”。最让人感到焦虑的地方在哪里？在多大程度上，你成了自己心智模式的受害者？你有没有在与你相关的每个领域都投入精力？你和客户之间是否进行了足够的交流？你是否很好地处理了寻求新业务和保留现有业务之间的关系？你是否定期和自己的直接下属会面？你是否对有助于你决策的财务数据足够关注？反思这些问题将有助于你成为一个更好的系统思考者。

《第五项修炼》（The Fifth Discipline）的作者彼得•圣吉（Peter Senge）指出，人类是处理细节复杂性的专家，但是缺乏处理动态复杂性的能力。我们都非常擅长笛卡尔式思维——将一个过程或者机器分解成其构成成分。但我们没有迈出自己的范围，没有看到施加在我们身上的动态作用力，也没有找出解决问题的有效办法。

作为人类，我们应对动态复杂性的集体失败导致了公地悲剧（tragedy of the commons）的产生。我们的大脑是以这种方式连接起来的，以至于我们不喜欢解决复杂的问题，而这些问题很容易让多个团体受益。所以我们只关注简单和线性问题将不利于更重要问题的解决。

一个明显的例子就是环境。我们的生命质量依赖于我们的环境质量，但我们似乎还是无法有效应对全球变化、饮用水和空气质量下降，以及大规模毒物的清理等问题。系统思维揭示了这些问题的重要性。但是公地悲剧仍然在继续。为什么？部分原因在于我们不能应对动态复杂性。

这也为建立高效组织提出了挑战。这个世界正在变得越来越复杂，而不是越来越简单。有效的领导意味着教会人们如何应对动态复杂性。以下是一些可以采取的策略：

● 建立新的信息源，提供你的公司或者所在行业做法的领先指标。引入新论坛以分享信息。将新数据和研究带到论坛上来，让人们讨论其含义和影响。

● 平衡团队中系统思考者和线性思考者的比例。

● 让人们将注意力转移到理解病因而非治疗症状上。

● 挂起假想圈的图表，要求人们定期对得出结论的数据进行解释。

● 彻底根除干扰。不断问自己：“在这个目标实现之后的目标是什么？我们想用这个程序达到什么目的？如果我们真的拥有这个程序，它会带给我们什么？我们如何更好地投入时间、金钱和人员？”

● 创建论坛，让人们在这里分享关于系统思维的文章和书籍。

● 围绕着公司的核心价值观和愿景构建健康的竞争。组建团队处理复杂的挑战，对失败者和成功者都进行奖励。

● 设立特殊的“系统思维”团队。让他们认真研究某个特定的流程。要求他们提供反馈和建议，以解决任何可能将“噪音”引入流程之中的替代谬误、反馈延迟或者对因果关系的假设。

● 教会人们尽量减少系统延迟的方法：设置反应时间和做出决定的标准。

一旦人们开始将系统思维用于动态问题，你更有可能找到杠杆化解决方案，实现绩效上的巨大突破。比如，一家主要供应食品的公司不能在每天早晨运送食品的卡车离开卸货点时及时付款。为此，一个团队被组建起来以提出一个解决方案。在应用了系统思维的规则之后，团队成员反思了收账部门运作模式。收账部门的人们一直坐在三楼的财务部门内。团队建议将收账部门搬至卸货点。

这个解决方案很棒。收账人员在他们付款之前迅速通知卸货人员要不要卸货。此举给财务表现带来了巨大的飞跃。

杠杆化的解决方案可以显著提高绩效。它们是清楚了解后果，进行思维创新和突破心智模式后产生的结果。这对建立一个高速发展的组织至关重要。

通过观察领导者和管理者的行为，我发现保持系统想法面临着三大挑战。

第一，我们生活在一个变革加速的时代。人们很容易被每天涌入视野中的事件和问题分心，正如一家医疗保健系统的副总裁告诉我：“每天24小时都像在救火一样。”人们自然而然地把注意力集中在要解决的问题上：谁没有执行任务；预算是否达到要求；或者需要注意的后勤问题。人们很容易在细节上陷入困境，忘记使用系统思维去提出杠杆化的解决方案。

第二，人们没有接受过系统思维的训练。很少有公司提供这种训练。很少有人力资源经理能够认识到其价值。系统思维根本没有被列在优先事项之中。结果就是，没有能让领导者和管理者一起参与系统思维训练的论坛和对话。缺乏围绕着系统思维的对话，就很容易错失机会。

第三，除了日常的分心和缺乏训练之外，避免面对根深蒂固的问题也是人类的本能。“有一些问题我宁愿丢在一边。”一位管理者说道，“我们必须拥有选择的权力。”这可能是人的本能。但是如果不能根据数据，挑战假想或者使用系统思维解决潜在问题，最终会使组织陷入危险之中。只要看看通用汽车公司、雷曼兄弟和安然公司就知道了。相比之下，想想保时捷，其在25年间始终在一心一意地设计建造高品质的汽车。保时捷成为世界上最赚钱的汽车公司并不是巧合，而且毫不奇怪。保时捷的管理者都注重核心价值观，注重有原则的绩效，注重从系统视角来分析客户和竞争对手。正是这种想法建立了高效的组织。