在2003年，由北加利福尼亚萨特医院400名员工组成的团队发起了一项活动，目的是想要赢得马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）。团队由医院的首席行政官珍妮特•瓦格纳（Janet Wagner）带领，向自己提出了这些问题：“我们最擅长做什么？我们想要擅长什么？我们的核心能力是什么？”之后，他们得出了结论，那就是他们的“关怀文化”，即“我们是如何关怀彼此、关怀病人、关怀医生和关怀社区的”。
瓦格纳聘请了一个咨询师团队，帮助他们制定出一系列与关怀文化相关的具体行为方案。但是这个项目遭遇了阻碍。一名夜班护士找到瓦格纳，说：“我想我的同事们没有理解这个方案。”瓦格纳让她说明详细情况。“有时候，高管们会谈论关怀，商量着如何开展关怀，但他们并没有真正地把这些点和每个前线员工连接起来。”
瓦格纳对此重新进行了评估。她询问夜班护士卡罗琳•坎波斯（Carolyn Campos）是否愿意和她的同事们一起制定关怀标准。卡罗琳同意了。卡罗琳和她的同事们想出了10种行为标准。之后，卡罗琳为所有前线员工开发了一套训练模式，帮助他们拓展了自己的理解力。护士们要不断地练习这些被期盼的行为，直到使之变成他们的第二天性。对于这种方法是如何刺激员工行为发生全面改变的，瓦格纳举了个例子。一位在重症监护室的病人的生命正在逐渐消逝，她的梦想是去欧洲看花园。但是医护人员知道她去不了欧洲了。于是，他们就找来了许多带有欧洲花园图片的书，让这些她爱的东西围绕着她。
法则7：激发创造之流
成功的领导者知道幸福与工作之间的联系，并创造出鼓励人们创新和开辟创造之流的工作场所。在领导力文化中，人们被赋予了承担责任和完成任务的期望。他们觉得在尝试新事物方面，自己受到了支持，而不是被进行了微观管理。当你激发了人们的创造之流，人们会踏出自己的安全领域，深入挖掘个人的才能和精力。他们会将创造性的想法应用到问题的解决过程中，在短时间内就能取得显著的效果。
在这个项目发起10年后，珍妮特•瓦格纳和她的团队赢得了鲍德里奇奖。虽然项目最初是为了获奖发起的，但瓦格纳说这些经历教会了她更重要的东西：需要将员工的价值信念系统连接起来，建立一个持续改进的框架，所有的这些都是为了激发创造之流。
本章探讨的是创新的根源。正如你现在应该知道的那样，领导力方程式的一半内容专注于建立信任，另一半内容专注于激发创造力。当人们在自己工作中感到满足时，创新就会发生；当人们专注于一个重要目标的实现时，创新就会发生；当人们有能力去控制自己做什么、什么时间做的时候，创新就会发生；当管理者对人们的想法进行奖励而非遏制时，创新就会发生；当人们感到放松，能自由发言，可以挑战正统观念时，创新就会发生。
当你看到这些事项罗列，你就会发现其与人们在工作中达到的心理学家们所说的“心流”（flow）状态，是何其相似。我提到的每件事，包括集中精力、控制行为、感到松弛和满足，都是实现心流的前奏。多年来，我总结出了一条经验，领导者激发创新的行为是创造人们轻松体验“心流”环境的重要部分。
对许多人来说，“心流”这个词对他们来说有点怪。但是自从我读过米哈里•希斯赞特米哈伊 1写的《创造力：心流与创新心理学》（Flow: The Psychology of Optimal Experience）之后，我就一直关注着它。作者将心流描绘为一种状态，在这种状态中你能够完全沉浸在你所做的事情中。心流可以发生在任何领域，任何行业，任何级别。心流带给你的感觉是你喜欢你正在做的事情，而这恰好是需要你做的事情，不管是设计软件，销售鞋子，还是教授瑜伽。总之，就是你工作中的满足感。
希斯赞特米哈伊提出，每个人都能够而且想要实现心流体验的最大化。为了达到这种状态，他确定了六个因素。这些都是单独存在的，但是当它们结合在一起就会带来心流体验：
1. 你觉得个人能掌控目前的状况和活动。
2. 你认为这种活动经历本质上是有益的。
3. 你能极大地专注于当下的活动。
4. 你是如此专注，以致连自己的存在都没有意识到。
5. 对你而言，时间似乎过得很快。
6. 你的行动和意识逐渐融为一体。
当人们处于心流状态中时，其快乐程度是最高的，就像自己被他人信任那样快乐。这就是领导力方程式的起源。当这六种因素集合到一起时，这种神奇的变化是很显而易见的：你感到你的才华和能力正在被充分挖掘；你觉得自己找到了生命的意义与真实。在工作中体验心流的人会惊愕地发现，他们因为做自己喜欢的事情而得到了薪水。这就是那种简单的喜欢自己所做之事的感觉。
在美国，这种情况尤为真实。我们对自己的工作看得非常重。工作是我们存在的中心意义，我们享受着灵活的劳动力市场和通向社会上层的流动性，这让美国人普遍努力工作，做有意义的事，这些是我们幸福的关键。作为一名管理者或领导人，有什么比创建一个能够让人们始终体验心流高峰的工作场所更重要的呢？
顺便说一声，关于幸福的数据也支持这个结论。在工作中感到成功的美国人比那些工作中不怎么成功的人，感受到幸福的可能性要高两倍。 2这与钱没关系。诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔•卡尼曼（Daniel Kahneman）等经济学家已经证明，一旦人们有足够的财富来满足他们的需求，一大笔意外之财对幸福的影响几乎转瞬即逝。长久的幸福依赖于在工作中获得的成就感。这也再一次说明了，为什么帮助人们达到创造心流状态是非常重要的。富兰克林•罗斯福这样说：“幸福不仅仅在于对金钱的占有，其更多是来自成功的喜悦，来自创造性努力的兴奋。”
创造心流能够发生在任何职业中。从事常规重复性工作的人能够达到创造心流的状态。从事高度竞争性工作的人也能达到创造心流的状态。不管是什么类型的工作，如果想做得好，就需要参与者集中精力，思考和提升自己。简而言之，就是参与到创造性的努力中。我非常喜欢看职业篮球赛，尤其是那些能够在球场上进行漂亮传球，相互配合的精彩比赛。在这种比赛中，球员和球队都获得了胜利。“我们的教练让我们轻松打球，自由发挥。我们没有滥用这种自由。”一位球员这样说道，“我们团队之间都能很好地相互理解。”
布鲁克斯•罗宾逊（Brooks Robinson）是巴尔的摩金莺队（Baltimore Orioles）的全明星三垒手，他讲述了自己在比赛中感受到的心流状态。他将其称为“在状态”（on）。他不用想就知道球朝他这边来了。他会立即对来球的线路做出反应，用手套接住球，转动身体后将球投给一垒手，让焦灼的赛况变得轻松。罗宾逊的技能引发了一种对于胜利的共同理解，感染并激励着队伍中其他成员。你可以称之为领导力，也可以称之为心流。无论如何命名，都改变不了罗宾逊拥有它的事实。
我21岁时是美国林务局（U.S. Forest Service）下属的一个消防队——“激射”（hot shots）中的成员。我们是一支快速反应小队，经常乘着飞机去加州山区扑灭森林大火。我们进行了艰苦努力的训练。这份工作很危险，充满艰辛，有时让人觉得乏味，有时又令人兴奋。我经常处于一种心流状态中，我知道我们正在做重要的事，知道团队中的每个成员都有重要的作用。
那我们能够相互理解的关键是什么？这主要是由于我们的老板加里。他是一个谦虚直率的人，经常教给我们一些新技巧，帮助我们处理各种火灾情况。当知道我很擅长木工活时，他便指派给我一份翻修我们营房和工作场所的工作。就像所有的优秀教练一样，他知道什么时候给我们方向，什么时候应该站在我们身后，让我们自己尝试做一些事情。感谢加里，我们的消防队才能够体验心流。
作为一名领导者和管理者，你如何激发他人的创造心流？我想这其中有五个关键之处。
第一，目标清晰。“胜利”是什么样子的？是在一定时间内完成任务的主动性吗？是一个给定的销售额吗？是一个完整的任务吗？明确目标，你就可以提供给人们一个体验心流的机会。
第二，确保这个目标是可以实现的。如果目标在人们控制范围之外，超出了他们的能力范围，或者没有足够的资源完成，那你就没有为他们设定能够实现的心流。询问员工需要什么样的资源，并且不断重复这些问题：“你有没有自己需要的资源？”“你觉得自己能够做到这一点吗？”“你能克服这些挑战吗？”如果你听到了任何的否定答案，都需要重新调整目标。
第三，提供给人们自己解决问题的自由。让我们暂时先谈谈这一点。管理界一直存在一个错误的看法，即优秀的管理者需要时刻保持警惕，要对员工正在做的事情进行跟踪。事实上，优秀的管理者只会设定明确的目标和期望，然后让员工们自己找到解决问题的办法。正如乔治•巴顿将军（General George Patton）所说的那样：“不要告诉人们怎样做事。只要告诉他们该做什么就可以了。让他们用结果让你大吃一惊吧！” 3比如，在我们的领导力学院，我们会将领导力项目分配给包含五到七个人的团队。我们向每个团队解释他们需要做什么，所有的团队都要审视自己的项目，进行相关的调查，并向他们的CEO提出自己的建议。正如他们要求的一样，我们为他们提供训练，但不会对他们的进展进行追踪。我们认为他们都是成年人，完全了解不能向CEO提供一份良好报告的后果。
第四，把那些真正喜欢公司的人聚集在一起。在第三章中，我强调了雇佣那些能够相互配合，提升公司核心价值的员工的重要性。作为一个领导者和管理者，你的工作就是让合适的人找到合适的位置，找到那些希望每天见到彼此，和彼此一起协作的人。如果桶中有了一个烂苹果，其他苹果也会变烂。如果没有其他的事情做，那就专注于人们彼此之间的相互理解。如果不起作用，那么就找到让人们凝聚在一起的新方法。问题是不会自行解决的。
第五，让人们对自己在做的事情感觉良好。批评一个人很容易，赞扬一个人却很难。但正是赞扬才能够带来神奇的效果，尤其是那些对于实际所做工作的赞扬。对另外一个人做过的具体事情表示欣赏并不难，只需要5分钟。但是这5分钟却在之后的几天乃至几周内，都会被人记得。我的经验法则是，你给出的赞扬要比你给出的批评多10倍。你这样做的时候，当人们听到批评时，会将其视为真正帮助他们提升的愿望。对那些最经常和你一起工作的人要尤其注意，因为你会把他们的行为视为理所当然。在你对他们的想法说不之前，先从1数到10。如果你说得太快，就有可能扼杀创新。
训练和授权能够激发心流，赞扬会激发心流，良好的团队工作也会激发心流。而微观管理则会扼杀心流。优秀的管理者会花时间了解别人，了解对别人重要的事情，发现别人喜欢做的事情。优秀的管理者会提供鼓励实验、交流程度高的工作环境。当人们做得很好时，他们就会得到来自自身和他人的积极反馈。这种卓越的感觉有助于进一步激发创新和心流。这种良性的循环就是你的目标。
在西南航空显著发展的初期，CEO赫伯•凯莱赫专注于寻找擅长成为“人”的人。结果，使乘坐西南航空飞机的出行变得有趣起来。空中服务员讲笑话、唱歌，并邀请乘客参与空中琐事竞赛——这成为西南航空体验的一部分。在与航空公司工会谈判时，西南航空对于其员工的投入获得了回报。西南航空对人员的投入比率相当高，员工和领导的比率达到了10：1，而通常航空行业的比率为20：1。当西南航空和其工会就一项补偿协议进行协商时，其投资获得了回报：西南航空没有发生过停工的现象。
硅谷的技术公司投入巨资，帮助员工体验创造心流。在苹果公司，软件工程师们可以自己挑选项目。苹果公司认为这一措施将带来双重红利：首先，它帮助公司留住了一批有才华的工程师；第二，其产生的创新会进一步促进公司的成长。脸书是另外一家让员工自由选择项目的公司，公司的工程师们可以从工作日中挑选一天，探究自己喜欢的任何项目。
葛兰素史克（Glaxo Smith Kline）是位于帕洛阿托（Palo Alto）研究机构的一位运营经理，他每年都会花时间与每位员工共度一天。他告诉员工说：“我想发现你们喜欢做什么，还有你们想从生活和工作中得到什么。”人们会和他花一天时间谈论生活和事业目标。然后，他会试着找一些新项目，对人们喜欢做的事情进行深入挖掘。不用说，他的员工们感到领导对自己非常支持。公司保留重要员工的记录，证明了这种付出没有白费。
然而，当我们对领导展开调查时，他们其中许多人都称，自己在帮助员工深入挖掘创造力方面的付出太少。所以问问自己：“我什么时候体验过心流？我怎样做才能让自己在工作中更有成就感？我能做些什么才能帮助他人更多地体验心流？”
只有当人们感受不到害怕时：不害怕丢失工作、不害怕丢失地位、不害怕被排除在外、不害怕被惩罚时，创造的心流才会发生。相反，害怕和恐惧会危及组织的生命。
那谁负责消除恐惧呢？就是你！我习惯这样问我们的员工：工作中有没有哪些事情会引起你的恐惧？如果你的答案是肯定的，我会尽自己最大努力去消除它。一位刚刚加入我们公司的年轻大学毕业生曾告诉我：“我害怕丢失工作。”我问他：“如果我保证你一年内不会丢失工作，那么你工作的方式会发生什么样子的改变？”他说这会让他在工作中更加专注和尽忠职守。我说：“这很好。如果你没有做出什么让公司陷入窘境的事，那这份工作在一年内就是你的了。”现在，那个年轻人已经升任为我们的高级副总裁了，当我提起他初入职场的恐惧时，他不禁哈哈大笑起来。
快乐是恐惧的天然解药。快乐有助于人们放松，做自己，说出自己的想法。在阿肯色州的沃尔玛总部，每周的员工会议都是由创始人山姆•沃尔顿（Sam Walton）构想出的欢呼仪式开始的。为了理解这个故事，你首先要知道在沃尔玛（Wal-Mart）名字中标点符号被称为“弯弯曲曲”（squiggly）。欢呼的开头是传统的“给我一个W……”，当到了“弯弯曲曲”的地方，每个人都会扭动他们的臀部。
所以问问你自己：我有没有鼓励人们放松，享受乐趣？我有没有强调消除恐惧的重要性？我有没有让人们放松下来，尽情享受？如果你的答案是否定的，那么你在鼓励心流方面，可能没有尽最大努力。
另外一个影响心流的因素就是实际的办公场地。Synergex是一家位于北加州的软件公司，其办公场所中有特别的“思考室”（think rooms），里面有软枕，以供团队们开会使用。在这里，没有传统意义上的办公室，只有办公桌之间的低矮的分隔物。这种对于开放式沟通的重视收到了成效，公司的士气、创造力和成长都有明显的改善。
在一家大型公司位于华盛顿特区的办事处里，人们在开放空间中工作，一些划分区域的隔挡物非常低，外部的光线能够洒遍房间内每个角落。开会场所的空间布置也非同一般，是用彩色桌椅进行点缀。公司中员工士气高昂。人们创造性都很高。在一种没有墙、没有分隔物、没有办公室的办公场所，人们的交流和想法的分享也变得更容易了。
所以问问自己：为了创造轻松交流的环境，我是否竭尽了全力？办公场所里面是否有充足的自然光线？每个人是否能够看到彼此？是否有足够的空间让人们进行一些非正式的会面，以解决问题？如果答案是否定的，那么你可能没有深入挖掘人们的创造心流。
激发心流的另外一个关键性因素就是不确定性。在最近的一项研究中，就管理者每日做出绝对正确决定的概率进行了调查。 4在调查中，管理者被要求评估对自己的信心程度，而雇员们则被要求评估和管理者的关系。
自信和不确定性的平衡
这项研究揭示：那些自信同时又相对有些不确定性的领导人被视为更优秀的管理者，更容易激发创造心流并鼓励独立思考。那些自信又充满确定性的管理者则被认为是独裁者，不愿意做出改变。
仔细想想，这个结论并不让人感到意外。当人们为自信又有些不确定性的老板工作时，他们感到更轻松，更有表现力和创新性。当你为一个自信同时又充满确定性的老板工作时，你觉得自己的贡献并不重要，你更倾向于揣测老板的意图。在你真正知晓答案之前，你的绝大部分精力都花在了应付老板的各种反应上，而不是找到做事情更好的办法。太多的确定性泯灭了创造力。
为了打破这个循环，领导者需要承认他们的不确定性——承认他们不知道答案，公开表示他们期望别人找到解决办法。伟大的领导者会更进一步。他们不断突破对自己的假定，将他们所认为的“事实”视为可能性，而非确定性。他们鼓励人们寻求更好的答案。
除了极少数的例外状况，创新和心流通常发生在局部的层面，也就是小型团队和个人试图改善与其工作直接相关的特定服务和产品。通用电气已经证明了这种想法的正确性。在其著名的“锻炼会议”（workout meetings）中，CEO杰克•韦尔奇经常要求员工提出改善局部工作流程和业务产品的方法。韦尔奇将这些员工的管理者带到现场，让他们做出三个选择：当场接受这些员工的想法，当场拒绝（只有他们能够说明理由时），或者进行10天的研究。如果10天之后，管理者仍然没有批准这项创新举措，那么就会自动生效。
通过他的锻炼会议，韦尔奇让员工们了解到他重视他们的想法——员工们不必有任何担心，不管他们是提出了一个更好的做事方法还是暴露了自己效率低下。锻炼会议成为通用创造性思维和局部创新的有力象征。
在加州软件制造商Brderbund，高级产品经理将建立一条新的教育软件产品线的任务交给了一个年轻人组成的团队。他们的第一个创新之举就是组建了一个由八岁女孩和男孩组成的用户团队。没有使用Brderbund的点击式图形界面，团队提出了一个非传统的方案，包含了移动图像和隐藏的按钮，这引起了年轻用户的兴趣和更高层次的参与，并获得了更高水平的技能。通过利用局部的发明和自下而上的决策，领导者鼓励了一种叫作“集群智能”（emergent intelligence）的行为。集群智能理论反映了一种正在发展的研究领域，即复杂的社会和有机体是如何运行的。
集群智能的原则之一就是在一些基本原则下运行的有机体拥有进化优势。蚁群常被视作是最好的例子。蚁群中的第一条规则是，除了蚁后之外的每只蚂蚁都要承担多重任务；第二条规则是，做你身边蚂蚁所做的事；第三是，外出的觅食者要给返回蚁巢的食物携带者让路。这三条简单的原则，让蚁群能够交流，迅速地适应变化。如果一只蚂蚁要将垃圾运送出巢，那么返回巢穴时它应该把寻找到的食物带回来。因为蚁群按照这些原则去运行，所以能够迅速地适应变化，并存活下来。
鼓励创新产生的影响是深远的。它表明即便是简单的规则，一旦应用于人之后，其就会变得非常强大。比如，在英特尔的年度性举措宣布之后，人们就开始组成团队去工作。如果一个人在一定的时间内没有找到一个队伍，那么他或她就有可能被解雇。这中间充满竞争，但是这个方法的确是有用的。而创造力也因此在英特尔内部繁荣兴盛起来。
在20世纪70年代，迪伊•霍克聘请一个银行家团队创建Visa时，就应用了集群智能原则。当时，有部分银行已经提供了各种各样的银行卡——每一种都有不同的规定。霍克和他的团队想创造出一种能够在世界各地顺利地进行金融交易的信用卡和清算机制。
霍克知道银行需要在被充分理解的规则中独立自主地运营。他的团队为了明晰这些规则进行了一年多的艰苦努力。这也是整个工作过程中的伟大而独特之处。他们提出的第一条规则是：“你能保留自己的收入。”成为Visa会员的银行可以保留自己的全部收入，只需缴纳一小部分费用或者利息。
第二条规则是：“没有会员资格限制。”任何银行都可以自由加入Visa联盟。(www.xing528.com)
第三条与所有权相关。因为银行需要独立、自由地运营，所以应该没有人“拥有”Visa。因此，Visa是以一种非股份公司的形式组织起来的，其管理权被赋予了成员银行。因为没有股份的存在，所以没有任何一个利益相关方在Visa内部拥有控股权。
最后一条规则与管理相关。由一个独立的公司管理Visa的运营。但是它需要对一系列的区域委员会和执行委员会负责，回答他们提出的疑问。在银行缴纳的费用中，一小部分被这家管理公司用以营销、后台运营和关系调停等等，但是它不能控制Visa。这项权力被以其他方式执行——由成员机构行使。这其中还有一些难懂的条文，但基本上Visa运营规则都是很简单的。从这些运营规则中，一种在整个世界内通用的货币诞生了。
从这些经验中，霍克发明了“混序组织”（chaordic organization）这个术语。它反映了霍克的理念，即一个成功的组织就是行走于混乱和有序之间的。有序体现在自上而下的决策过程，而混乱则体现为自下而上的决策顺序。在霍克看来，混序组织通过确立明确的价值观、清晰的愿景和健全的运营原则实现了两种决策的平衡。组织也有明确的办法对成功进行评估测量。在这个框架内，人们可以按照合适的方式制定战略，设计解决方案。这个模式能够完美地激发创新，鼓励心流并建立一种领导力文化。
为了鼓励心流的产生，优秀的管理者需要确保每个人在成功的初期就能得到表彰。不管大小，每一种成功都应该得到某种方式的表彰嘉奖。奖励和赞赏应该被大方地分给所有参与者。同时，以特殊的方式对做出特殊贡献的人进行嘉奖和赞扬。
我曾提过，在平衡积极反馈和批评性或“建设性”反馈方面存在10:1原则。人们听到的积极反馈要比消极反馈多出10倍。否则，他们就不会或者不能听取建设性反馈。而反馈的“建设性”作用也会失去。通过赞扬和鼓励，你能帮助人们做好准备，以迎接他们需要听取建设性反馈的那一天。
奖励成功是鼓励人们成为自信领导人的关键，他们对“企业的运营就像基于本能一样”。我们公司已经制定出了一个“领导力发展周期”，能够对领导者发展过程中的具体要点做出说明。其中重要的一步就是制订个人发展计划，你可以将自己的事业目标，需要的培训、指导和反馈写下来。鼓励创造心流就是给予人们思考的机会，让人们清晰表达出自己的职业期望，之后分享给那些可以帮助他们达成期望的人。
没有人因为犯错而失败，失败是只有在人们停止尝试时才会发生。领导不应把错误当成失败，而是要了解到，错误是创新之路上不可避免的步骤。聪明的领导者知道从错误中能够学习到很多东西。我们曾和一家专为中型企业开发软件应用程序的公司合作过，这家公司的CEO汤姆是一位体型高大、和蔼可亲的40多岁男士，同时也是一个乐于沟通的人。
汤姆想让他的开发团队创造出一种新产品，能够大大地简化Java工具的使用。但汤姆也担心开发团队已经志得意满，不愿意再承担风险了。“我们不知道怎么做。”在汤姆宣布自己想要的结果时，一位工程师嘟囔道。“没关系。”汤姆说道，“你会学习到的。”
汤姆在工程部门内部设立了四个开发团队，并给出了一个完成软件新产品的截止日期。在墙上，他画了一个关于指标和完成时间的四色图表——每个团队都有一个。这个过程在部门内产生了一种狂热，所有团队都像发了疯般工作。在最后一天，他们让汤姆走进了会议室。
“我们这里有好消息也有坏消息。”工程副总裁说道。
汤姆抬头一看，说：“那就先告诉我好消息吧。”
“我们已经开发出一个非常好的产品。”部门负责人说道。
“那坏消息是？”汤姆问道。
“它好像不能正常运行……”一位工程师说道，“起码现在不能。”
汤姆笑道：“听起来不错，告诉我更多的情况。”
工程师们描述了这个产品，并且向汤姆略述了其工作原理。当然，最终要取决于他们是否能够被给予更多的时间。汤姆鼓励他们继续对这个软件进行研发。四周之后，研发团队负责人脸上带着大笑来到汤姆面前：“猜猜怎么样？它比我们想象的更好！”
现在，这个软件已经成为公司利润破纪录的关键。
促进公平竞争有助于激发创造心流的产生。与其专注于个人竞争，明智的做法是建立起激发快乐和创新的团体竞争。正如一位管理者说过：“如果人们不担心荣誉的归属问题，那么人们对任务的完成度将是非常惊人的。”
我们的一位客户每年都会推动一个团队间竞赛。CEO也会参与其中，制定竞赛的规则和目标。有一年的竞赛目标是获取最高的客户满意度。另一年，目标是生产率的最大增长。表现最佳的团队有机会和家人一起出国旅游。为了推动这种竞争，CEO会在办公室的四周贴上哥斯达黎加或者波拉波拉岛上热带沙滩的图片。办公室里面还有描绘午夜潜水和沙滩烧烤的宣传单。在年末的时候，表现最佳的团队会由选举产生。某一年，每个团队都表现得很好，公司的利润获得极大的增长。那CEO是怎么做的呢？她给整个公司都放了假，让所有人飞到夏威夷玩了一周。
官僚主义作风的“蔓延”（creep）是指与创新和创造心流恰好相反的力量。当一个管理者觉得要控制某事的完成时，官僚主义就开始蔓延了。或许，他之前被告诉过要把它做好，或者“这是你的工作”。于是，管理者就开始对特别的一个或者一组决定进行密切关注，检查既定的目标是否已经完成。
如果决策达到了检查要求，它就会被审核通过。如果没有达到预定标准，这个决策就会被否决。官僚作风从不考虑例外的情况，或者创新的更大需求。它只知道是或否，只知道如何施加控制。检查的地方也成了瓶颈存在的地方。
随着时间的推移，检查成为公司政策的一部分。人们按照这个模式接受训练，并将其继承下来。随着在坚持某些规范的系统下工作，人们开始变得不耐烦，官僚主义的蔓延开始让更多有能力的创新人才离开了公司。对于创意头脑的信任开始遭到侵蚀。新雇员往往比较平庸。随着人才类型的转换，更多的错误也随之出现。
这个时候，官僚作风开始兴盛起来。它的增长是为了控制日益扩散的平庸作风和越来越多的错误。这使得有能力的个人进一步背离公司。在你意识到之前，一种平庸的企业文化已经泛滥开来。就像病毒一样，官僚作风已经完全占据了整个企业。
聪明的管理者会不断地给人们赋权，使他们找到做事的更好方法，能够自我决策。他们会容忍一定程度的混乱和不确定性，这是为了保存和鼓励创造力。最重要的是，他们是为了与官僚主义作风的蔓延作战。
创新意味着让人们自己尝试，看看自己能否找到问题的答案。通常这意味着你不得不改变自己作为管理者的行为。如果你不喜欢一个新项目或者产品，在你对其进行批评之前最好三思而行。如果人们相信这是行得通的，那就接受它，让人们有证明自己的机会。也许这样很容易被认为是在鼓励异议，但是真正的考验是别人对你的看法。问问他们：
1. “你认为我对做事的新方法是否能坦然接受？”
2. “你觉得我周围的人会自由地说出自己的想法吗？”
3. “人们是不是因为害怕我说什么或者做什么，所以不敢尝试新事情？”
4. “一般来说，我给人的印象是审慎和思想封闭？还是开放和充满好奇心？”
一位大型银行的高管表示：“那些创造性的不同意见激励着我，面对人们的挑战，我无所畏惧，信心满满。”只有人们真正地相信自己古怪的想法和方案会受到欢迎时，才能说，你正在创造一个激励创新和鼓励创造心流产生的环境。
除了领导者的开放性之外，创新的背后还有其他因素吗？
第一，也是最明显的，你需要提供创新所需的资源。从本质上说，这意味着创造性过程中不能存在克扣现象。你要做的不是让项目忍饥挨饿，而是找到更便宜、更好和更快的做事方法。通常这需要先进行一个小的试点项目，对成功的可能性进行评估，之后再投入额外的资源。
第二，成功的创新是以市场需求为基础的。“7–10规则”表明历史上十分之七的成功创新是由明显的客户需求驱动的技能或者正在寻求需求的技术，而不是一个新概念。所以要鼓励人们去接近自己的市场和客户，确定所推荐产品和服务的实际需求。
在这一点上，我要强调一下，不是所有成功的创新都是市场“拉动”的结果。事实上，一些最成功的创新往往是市场“推动”的结果。脸书和推特就是其中的两个例子。在它们引入市场之前，用户根本不知道自己需要这些东西。
成功的第三个因素是将绝大多数的产品和流程创新授权给个别科室和部门。授权给那些“尽心尽力的狂热分子”——那些小型的能进行自我管理的团队，他们无论遇到什么阻力，都会推动项目的前进。
第四个成功的因素是高管的支持。把失败看得过重的高管并不会鼓励创造心流。管理界有一种流行说法：“准备，开火，瞄准。”这听上去很蠢，但抓住了重要的一点：事情不会在第一次就达到完美。具体的方法是创建内置学习循环的灵活过程，以便人们可以从创造性的错误中学习，适应并持续地改进。请记住，不要把初衷良好的错误视为失败。将它们视作学习的机会。
这是一些鼓励成功创新的方法：
● 创立一个公司的风险投资基金。按照明确的标准去挑选项目。投入基金的初始额度一定要足够大，这样才能吸引人们的注意力。对其进行推广，看看将会发生什么。
● 组建内部团队对公司的竞争对手进行追踪。每个团队只专注于一种产品或者服务市场。定期举行所有团队都参加的头脑风暴会议，以分享信息，对击败竞争对手的方法进行集思广益。
● 让组织中不同级别的人参加商展；创建一个定期论坛，对商展上的亮点进行报道；确定各个部门都有人参加。
● 创建一个顾客意见收集团队。团队每天需要确认一位新客户，并和其取得联系。
● 组成一个包含你最想让他购买自己产品和服务之人参加的顾问委员会。不要停止努力，直至他们变成你的顾客。
● 与当地大学实验室签订一个实习交换计划。让你的员工在那里工作三个月，让大学的学生在你的公司工作三个月。
● 举办一个致力于创新的非正式会议。找一个没有椅子的地方举行，让员工自己安排会议场地。提出一些具有启发性的问题，比如：“如果我们与最大的竞争对手合并，我们能做出哪些他们做不到的事情？”
● 联系一个证券公司或者投资银行家。告诉他们你有兴趣收购某一家公司。这家公司和你的公司一样，在同样的市场上有着同样的企业精神。如果没有可用的人，那就等上六个月。然后不断地重复这个过程。
● 为员工提供休假计划。
许多公司将薪酬和绩效联系起来，相信这样可以激励员工创新，使公司更加成功。在某种程度上，这种效果是可能达到的——至少在一段时间内。然而，为了释放创造心流，需要将重点放在整个组织的成功上，而不是个人或者某个团体的成功上。下面的这种调整薪酬的思考，有助于激发创新和建立领导力文化。
首先，计算一个人应该得到的最高薪酬总额（TMC）。一些有前瞻性想法的公司，例如谷歌，将最高管理人员的薪酬限制在了最低薪酬获得者数倍之内（例如，10倍）。 这样，如果5万美元是最低的，那么一位高管得到的最高薪酬为50万美元。
我相信公司的高管应该被保证能够获得其最高薪酬总额的一半，以作为薪酬的基本部分。也就是说如果某一位领导者的最高薪酬总额是100万美元，那么基本部分可以达到50万美元。其余的部分应该与公司的总体业绩挂钩。
你可以用来下面的这些具有前瞻性的薪酬形式对人们的表现进行奖励，而不必担心对创造心流造成阻碍：
1.收益分享。这是一种基于公司目标实现程度的奖励基金。每一位公司成员，无论其职位高低，都能收到以现金形式支付的奖金。这些奖金的计算方法应是基于得到普遍理解和承认的流程或者公式——这样透明度和信任就能到保证。
2.团队认可奖。通过对那些以杰出工作体现公司核心价值或者达到某个特定目标的团队进行奖励，你能激励每个人。这些类型的项目通常包括同事的提名和评审，以及在颁奖典礼上对于获胜者的公开表彰。我的建议是不要让一个团队总是获得这个奖，要让奖金和荣誉在不同的时间段内得到分享。
重视建立信任和激发创造力的公司的表现是优于其他公司的。为了激励创新，你要鼓励人们将他们全部的创造力投入到工作中。创新不是来自一份商业计划或者一系列的兼并和收购，而是源于对创造心流重要性的深刻认识。领导者应该将工作重点放在发现人们擅长的地方，授权人们进行试验，并对他们的工作表示赞扬。在领导力文化中，微观管理是没有生存空间的。领导者应该保证创造心流的各个要素都已经就位，并由此走出一条道路。
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