唐•温克勒（Don Winkler）是第一金融公司（Finance One）的前董事长。他曾被派往希腊，管理一家美国银行的子公司。当他到达雅典时，他发现这家银行正陷入困境：由于其顾客服务质量的差劲，很多客户关闭了他们在这家银行的账户。
温克勒知道他必须改变这家银行的企业文化。他也知道如果想要成功达到希腊籍管理者对员工的承诺，进行改变是不可或缺的。
他召集了几次自由讨论会议。最初，他在希腊管理者之间遇到了阻力。他们认为温克勒的到来是一种外部入侵，但是温克勒还是坚持留在了这里。
在进行10次会议之后，管理团队提出了一项计划。银行的希腊总裁决定将自己的办公桌移至银行大厅中，以此象征银行将改善客户服务质量的承诺。
在一次广告活动后，改变正式开始。客户走进银行的门，在大厅中看见银行的总裁坐在他桌子旁边。据温克勒后来讲述，一些令人惊讶的事情也是从那时开始发生的。银行总裁亲耳听到了顾客的抱怨。顾客们对银行服务的尖锐批评使他深受震撼。他告诉他的管理团队：“我们必须做出改变，马上就要。”
银行总裁下令建立一套新的客户投诉系统，坚持所有员工都要接受培训，以便对客户的担心做出及时的回复，并要求客服团队直接向总裁汇报工作。随着客户服务水平的提高，银行的业务得到了复苏。在不到6个月的时间里，银行的服务水平就受到了客户们的交口称赞。在不到5年的时间里，银行实现了利润5000%的增长。 1
在温克勒的故事中，我们的收获主要有两点：第一，你必须接近你的客户，了解真正发生的事情；第二，员工需要参与到加速变革的学习中去。温克勒的想法之所以能起作用，是因为他明白，只有员工们被给予了推动变革的知识和手段后，他们才有可能成为变革的推动者。就像温克勒说的那样：“如果他们能识别出不断发生的细小变化，这些变化就能增加价值、提高效率、建立有竞争优势的领导力附增加利润。”只有这样的人才能加速变革的学习过程。
法则6：加速变革步伐
在这个变革加速的时代，人们需要快速学习和快速适应。正如温克勒做的那样，建立必要的系统以实现变革，是领导者的工作。我将这样的系统称之为“学习循环”（Learning Loops）。成功的学习循环有三个特点：
（1）它们建立在明确的标准和目标上。
（2）人们有权做出一些调整以进行定期监督。
（3）及时沟通。
成功的领导者通过在整个组织内部建立学习循环让员工掌握技能和工具，从而不断地学习、适应以及引导变革。领导者还会清除那些隐藏阻碍组织进行学习的“无知循环”（Ignorance Loops）。
现在每个公司的领导者都生活在对破坏性创新的恐惧之中：新技术、新服务，或者新的政府政策，都可能使消费者完全绕过你的公司，从另外一家公司那里获得相同的服务和产品。在报纸行业，在线服务逐步夺取了报纸在分类广告领域近乎垄断的地位。在电话行业，手机打破了贝尔子公司（Baby Bells）的商业模式。在银行业，管制放松让零售银行开始向投资银行转变。同样的情况也在当今的能源行业内发生着。
为了激发企业适应创新的变革，使其不被淘汰，你需要加快变革步伐，让员工有能力进行思考，按策略行动。报纸行业知道变革即将来临，但看不到变革的程度，也未能对其做出应对。因为它看不到对现有业务进行合并、开展新业务的好处。正如一家报纸集团的CEO说的那样：“我们不喜欢大规模的变化。”
在变革加速的时代，最好的方法就是把你的脚放在加速器上。哪个加速器呢？我称之为“学习加速器”（learning accelerator）。当学习发生时，变革也随之发生。如果你具备了正确的沟通和学习策略，你就会经历更高水平的信息分享：信任、创新和绩效。
比尔•韦斯（Bill Weiss）是美国技术公司（Ameritech）的前CEO，他曾描述了自己领导他人变革的经历：“这是一场你需要先匀速跑完四圈的比赛，之后你才能逐渐提高速度。”
为了加速变革的步伐，领导者必须要将关注重点放在学习系统的创建上。这听起来容易，但是事实上并非如此。其原因就在于“学习循环”。学习循环有点像反馈循环，除了其目标是以最大速度达到组织变革。在20世纪50年代和60年代，丰田和现代都是实践学习循环的先驱。这两家企业的员工以团队的形式组织起来，并被授予了评估绩效和改进的权力。这个关于学习、创新和更高效率的“良性”周期，已经被许多生产部门纳入实践过程之中。我们的公司曾使许多客户对学习循环进行实践，我们还没有发现有一个行业，或者一个业务流程，在我们实施循环学习后，未得到提升的。
学习循环有三个重要因素：
学习循环需要有测量的东西（度量和目标）。你如何评估客户满意度？如何评估服务可靠性、安全性，或者环保程度？如果你已经读了第一章，那么你就该知道这些度量标准应该和你的核心价值观联系在一起。你的度量标准要能被计算，能转换成为一个持续的系统和测量过程。你需要一个持续的测量周期来了解在某段时间内潮流的变化。
有关度量标准的实时或者近乎实时的交流，需要和授权人实施的变革同时发生。要将正确讨论落到实处，并得到管理层明显的支持。要鼓励员工花时间来讨论数据，找出提升公司业绩的方法。要使员工相信，学习循环是为了产生变革，而非引发报复行为。每次学习循环会议开始时，一家银行的管理人员都会特意提到“不许报复”的规则。他说：“只要是真心为了公司的利益，在这间屋子里说出的任何事情都不会受到报复。”
真正的变革是学习循环的结果。仅仅产生想法是不够的。高级管理人员必须对产自学习循环论坛中的创新提供支持，并将其落实。要对这些创新保持追踪，以确定它们是否成功，是否可以在整个组织内贯彻实行。
随着人们开始相信建立学习循环的目的不是为了惩罚谁，而是为了学习和适应变革，员工会体验到学习循环的力量，会看到真正的提升和改变。通常，这个过程是以不同团队的绩效比较开始的。我们的一位客户是一家收税机构，它在全州都设有地区办事处，并部署了不同的收税员和审计员队伍。在和我们合作实施学习循环后，他们开始对税务申报的及时性、收款效率和税务审计的有效性进行测量评估。随着时间的推移，各个团队开始谈论哪个地区在哪方面的业务更有效率，比如有些地区在税务审计上的效率高于平均水平。调查后表明，他们正在使用一种特定的建模工具，预测哪些审计产生的收入最多。之后，其他的地区也采用了相同的模式，整个组织的业务因此得到改善。
学习循环
变革始于对话。为了实施变革，人们必须学会对话。问题是，许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所，让人们能够在其中谈论自己的工作，探讨改进的地方并听取建议。没有对话，变革就不可能产生。
对话的重要性
人们经常问我高效组织的秘密是什么。我给了一个很让他们感到意外的答案：对话。作为咨询顾问，我们首先最为看重的就是对话的水平、质量，以及进行对话的人物。这里有一个典型的例子：
在加州的一家非营利组织中，其领导团队由CEO、COO和两名高级项目经理组成。他们每周进行一次会面。下一级领导团队则是由10名中层管理者组成的，他们也是每周进行一次会面。但是除了这些会面之外，一些跨部门行为并没有得到很好的协调。组织目标也没有达成。组织中缺乏问责和绩效措施。随着了解的深入，我们发现一位中层管理者曾被任命为高层领导的“联络官”。她的工作就是向领导者反映问题，再将解决方案带回来。
我们组织了一次领导者间的会议，询问他们这个系统效用如何。COO讲道：“坦白讲，这很难说，我们想让下面的员工能够主动对话，这样他们就能自发形成一个配合默契的团队。”CEO说道：“或许如此，但是事情并未如我们想象的那样发展，这就是问题所在。”
我们提出，“联络官”的存在使问责的界限变得模糊不清。我们建议取消中层管理者的会面，代之以高层领导和中层管理者间每两周进行一次会面。CEO或COO其中一人必须出席会议，会议重点应该放在结果上，要找到问题所在及其产生原因。要谈论你们的商业计划正在得到什么样的结果，以及为了改进结果需要采取的措施。这些是会谈唯一关注的。
CEO接受了这个想法，并在想法提出的第二个月就予以实施。很快，中层管理者对人员编制的忧虑开始浮出水面。之前资源没有共享的现象也凸显出来。随后，“联络官”说自己很高兴不必夹在中间了；CEO开始向下属提出一些棘手的问题；管理者们开始关注绩效而非像之前只是清点一下人数；一位地区主管被解职；六个月后，其他地区的业务表现出明显的增长。
与此相似的情况我们已经看过很多次了。虽然细节上有所不同，但在所有重视对话的组织（正确的人之间的正确对话）中，信任、问责、绩效和成功也一并存在。
这些对话的特点是什么？首先，它们是诚实的。在这些对话中，说出自己的想法或挑战现状的话都不会受到惩罚。其次，这些讨论是以数据为根据的。当人们自由地说出自己的想法时，支持其想法的推理和数据也要接受检验。第三，对话不应只是与工作有关，对话就是工作。真正的变革就是从对话开始。
如果员工不能参与到真正诚实的对话中，组织会失去创造力，员工们也会感到沮丧。管理者们经常挠头，奇怪为什么组织中的信任度会这么低，为什么找不到创新的存在。答案很简单：组织的领导者们没有创造出一种参与方式，以激励人们学习，并在工作中倾注全力。
有一种管理者会本能地压制对话。他们对企业的运营是出于个人控制欲的需要，总是试图胁迫他人的行为。他们告诉员工，自己希望质量提高5%，产量提高10%，而不是创建对话场所和机会，让员工谈论组织系统的运行状况，发现问题，提出解决方案。这些管理者总是让人失望，而他们的组织也和他们一样。
诚实和公开的参与对一个高效的组织至关重要。优秀的领导了解这一点，所以他们会创建对话论坛，鼓励人们进行改变。
从本质上来说，学习循环应该将公司前线人员囊括其中，因为他们是最终完成变革的人。只要这些人相信管理层，那么引入学习循环也会变得容易得多。如果前线人员不信任管理层，那么引入学习循环就会变得极其困难。人们会怀疑引入学习循环并非真正为了学习，而是要剔除那些表现不佳的团队和个人。人们会抱成一团，抵制那些试图对其工作成效进行评估的人。当我们遭遇这种不信任时，就要暂停学习循环的引入。我们可以回到本书前四章所描述的技能中，从那里开始。学习循环一定要建立在信任的基础之上。不要强迫别人进行学习——学习必须成为一种自愿的选择。
只有人们肯花时间分享信息，讨论如何提高绩效，学习循环才是有用的。让来自不同部门的管理者和团队成员聚在一起，可能存在问题。“我们公司内部的问题十有八九都是由于部门间看不见的障碍造成的。”一位管理者说。之前没有进行过良好交流的管理者最有可能感受到学习循环的威胁。他们会拒绝公开关键数据，在参与公开讨论时也显得心不在焉。总之，他们会找到各种各样的借口，不参与到这一过程之中。然而，一旦部门间的沟通障碍被打破，绩效上的最大收益也会随之而来。
阻碍的第一个标志就是围绕着部门间信息分享存在的。人们会通过邮件来分享绩效信息，而非通过对话来讨论和学习。作为一名领导者，你不能让这种情况发生。为了学习，人们必须进行对话。同时这也是建立信任的应有之义。这种对沟通的投入对于某些人来说可能难以接受。高层领导者应该明确支持这一过程，突出这样做带来的好处。高层领导者要不断声援这一过程，展示学习循环和加速变革之间的联系。
领导者们需要为即将发生的讨论制定模板：他们要提出棘手的问题，小心潜在的危险，询问事情未按预期发展的原因。下面是我们希望看到的一些棘手问题：
“我们目前参与的活动中，有哪些消耗了大量的资源，却对我们的业绩几乎未产生影响？”
“有哪些活动对我们业绩影响最大，却未得到足够资源的支持？”
“面对压力，我们如何在业绩上实现5%的提高？又如何实现10%的提高？”
“有哪些部门间隔阂被弥合后，就能轻松改善沟通状况？”
“如果我们在一个部门，有哪些事情是现在可以做而不在一个部门时做不到的？”
以下是一些要使学习循环发挥作用的额外注意事项。
学习循环应该讲求时效性。对于正在发生的事情，人们应该尽快地掌握其状况。仅仅是年度性的业务升级是不够的；仅仅通过邮件发送报告，或者在网上公布也是不够的。团队需要更贴近实时的信息，思考其可能带来的影响，讨论解决方案并且分享各自想法。只要一得到信息，就应该立即反馈，这样就可以对其进行讨论，找到调整业务实践、实现提升的方法。这就是学习循环如何发挥作用的。
CarMax是一家二手车连锁超市，其前CEO奥斯汀•利根（Austin Ligon）会定期与员工举行会议，分享最新的业务信息。他会问：“有哪些我们正在做的事是愚蠢的，不必要的或者没有意义的？应该如何提高我们业绩？”他会亲自参加这些公开讨论，确保每个想法都被记录了下来，并得到了回应。学习循环应该贯彻于整个组织之中，不要把它们限制在高层之中。前线团队应该谈论哪些目标正在逐渐实现，或者哪些没有。前线的主管们应该能尽快得到信息，分享给团队。改进的想法应该浮出水面。每个主管和管理者都应该对学习循环过程予以支持。那些不能分享信息，促进良好讨论的主管应该接受培训；那些不能对学习循环提供支持的人应该被清除出领导团队。
在一家全球的IT方案解决公司中，CEO要求其高级领导者每月参加一次业绩评估会议。每个领导必须说明自己上个月学了哪些内容，以及这些学习又是如何影响自己的工作方法的。他们应该准备一张大型图表，以显示最近的数据，相关内容应该有准时配送、要求变更、遵守预算和客户投诉。所有的结果都应该反映在上面。管理者再也不能掩盖自己的不足或者责怪别人，因为每个相关人物都在现场。
记下出现于学习循环过程中的成功改进思路，并在组织中进行宣传，这样每个人都能意识到正在发生的是什么，了解事情发展的每个阶段，知道变革的步伐正在加速。在我们一家客户的公司里，部门经理会每个月制作一个视频，以凸显人们的建议，强调有些想法已经产生了重要影响。
学习循环应该由“向前”（forward）指标和“滞后”（lagging）指标组成。实现既定的财务目标是绩效的一个落后指标，因为在结果方面几乎没有什么预测价值。向前指标指的是诸如显示哪些客户在购买新产品的营销数据，或者显示人们对你公司更信任的数据。客户行为数据是最具前瞻性的指标之一。在美国西部一家汽车零部件商店，商店管理者评估业绩的标准是顾客提供反馈的频率。“为什么要这样做呢？我们希望鼓励管理者找出获取反馈的方法，这样他们能够了解到顾客的想法。”CEO格雷格•邓恩（Greg Dunn）这样说，“如果这意味他们需要走到外面，公开拉客，那也没问题。我们要的就是与顾客的对话。”
不满的顾客可能让你感到头疼，但是他们同时也会给你大量的优质信息。在戈尔特斯（GORE-TEX）面料生产商美国戈尔公司（W.L.Gore），管理者们每个月要和顾客们进行一次会面，讨论顾客所遇到的问题。这些信息会立即与员工们分享，再由其深入挖掘，发现潜在的原因，将业务做得更好。
当这些环节设计得好时，学习循环就会自然而然地激发变革的产生。想一想，当你正在高速公路上加速时，从倒车镜中看到一辆警车，你会做何反应。你的大脑将车速表上的数据与高速公路上的速度限制进行比较，同时立即向你的脚发布一则信息让车减速。所有的这一切都发生在不到一秒钟之间。换句话说就是，与业绩相关的数据已经在被授权人之间进行了即时分享。
如果管理得当，观看学习循环的行为本身就是为那些不能及时参与其中的人而设的循环学习。他们能够看到正在发生的交谈过程，正在公开分享的信息和正在发生的变革。他们认识到一个简单的事实：如果他们不参与到组织活动中，他们就相当于得到一张组织的超速罚款条。
只要有可供使用的信息和提升业绩的动力，人们就能学习得更快。哲学家埃里克•霍弗（Eric Hoffer）曾说过：“在这个变革的时代，世界是属于学习者的，而学到的内容虽然精美，却是关于一个不再存在的世界。” 2
有一则谚语：“不确定是不舒服的，而确定则是愚蠢的。”建立学习循环的领导者要让组织专注于不断的学习和改进。这有时可能会让人感到不适，但重视学习会促使信任的建立和一个高效组织的产生。
“学习循环”的反面就是“无知循环”。当人们总是假装自己知道答案，并避免进一步寻找时，“无知循环”就产生了。如果他们的假想没有受到挑战，结果就是一个“无知循环”：一个强化无知的反馈系统。
下面是一个运转中的图表。在这个案例中，一位首席执行官想要先解决销售量下滑的问题，为此他还开除了自己的销售经理。当价格还保持下跌时，他为了继续捍卫自己解雇销售经理的决定，说产品一定出了问题。换句话说，他不再听数据，他正在保卫他的决定。循环会一直继续下去，直到有人提供更好的数据和交流来打破这个循环。
无知循环
无知循环意味着当我们做出一个决定，我们就选取了支持决定的数据和证据，我们本能地对信息进行了选择性的分类，来加强我们的“正确性”。这种认知失调是心理学家们非常熟悉的。一旦我们买了房子或者汽车，不管价格如何，我们都会选择那些证明我们做出了一个好决定的数据。除非我们对我们的假想非常熟悉，否则我们一般会忽视那些表明我们做出了错误决定的数据（除非或者知道这些证据变得再明显不过的时候）。
领导者面临的最大挑战之一就是消除无知循环的存在。当瑞格•墨菲（Reg Murphy）在《国家地理杂志》（National Geographic）担任CEO时，他每周五早晨都要与管理团队进行定期会面。开会的目的就是挑战人们的思想观念。瑞格指示他的高管团队要准备好学习，不管学习的内容多么具有挑战性，进行会议的原则是：“聊一聊我们这周比上周多知道了哪些事情。”
参加会议的人很快了解到，他们需要在会议上提出有依据的数据，而非他们的假想。他们要对市场营销数据，财务业绩和竞争趋势展开广泛的讨论。在会议上分享之前，人们不得对数据发表任何见解。
用这种方法，瑞格•墨菲给《国家地理》带来了新的文化。他观察到有些人的性格要比其他人强势。如果《国家地理》想成功转型成为一家新的企业，瑞格需要用学习循环替代个性驱动的“无知循环”。
如果发现下面的迹象，就意味着你已经陷入了无知循环：
● 我们雇不起最好的人。
● 我们要节约现金，我们支付不起新项目的开销。
● 虽然这次促销活动没有像上次那样有效，但是我们相信下次会有效的。
● 我们正处于和竞争对手的争斗中，无法改变现有的人员安排。
● 为了在截止日期前完成任务，出现错误不可避免。
无论在哪里，你都会看到无知循环强化平庸表现的例子。正如我在上一章中指出的那样，研究表明，人们总是把自己想象得比实际更能干。不管是开车，驾驭新工作，还是玩游戏，人们总是自我欺骗，让自己相信自己在工作中比实际做得更好。追寻自我和假想，是人类永恒的命运。假想为我们的世界增添了更多的色彩，放大了我们经历中某个方面，对我们所说所做的一切进行过滤。至少在认知层面上，假想就是我们自己。(www.xing528.com)
那你应该怎么反抗无知循环呢？对付其最好的方法就是利用大量的学习循环。如果某个研发团队在开发新产品时遇到了困难，就让他们建立一个用户群：定期和用户见面。如果听到营销人员说无法提高市场份额时，让他首先和你最大的客户见面，询问公司应该怎样做才能提高市场份额，之后制订出一份计划。要挑战人们的想象力。提出“如果”式问题，促使人们进行创造性的思考。让员工和顾客交流，收集客观的数据。
如果容忍无知循环，人们会迅速失去清晰思考的能力。“群体思考”（Groupthink）开始接管人的大脑，奇怪的假想开始显露出来。例如，一家生物科技公司的CEO每周六都喜欢骑自行车外出，他还邀请别人加入自己，结果，公司的几位高管以为CEO喜欢骑自行车，于是几个高级助理花费数千美元购买了自行车骑行装备，因为他们都想赢得CEO的关注和提拔。事实上，加入“自行车俱乐部”是晋升途径的传闻已经在公司内部传开了。但之后CEO在“自行车俱乐部”之外选取了一名继任者，当时人们的震惊程度可想而知。“我只是觉得我们需要注入新鲜的血液。”CEO说道。
另外一个例子：一家办公用品公司的三名领导者想在组织中培养一种紧密团结的家庭式文化。为了达到目的，他们雇用了一名咨询师，咨询师建议让员工形成团队，分别负责四个不同的领域：市场营销，人力资源、促销活动和销售。
这些团队每个月开一次会。当营销活动需要一本小册子时，营销团队需要在其印刷前达成一致；当促销活动需要加入新的产品时，促销团队需要达成共识；当人力资源需要一个辅导项目时，人力资源团队要对项目进行设计。人们似乎很高兴参与其中，领导者很高兴自己组织中出现了一种亲密的家庭式文化。
之后，市场中出现了竞争者。这家公司丢失了三名顾客，之后是四名、五名。领导者将各个团队召集到一起，寻求解决办法。“把它交给营销团队吧。”有人建议道。但是市场营销团队并不知道该怎么办。领导者挤在一起，同样不知所措，无法进行任何决策。
为了解决问题，他们又雇用了一个新咨询团队，就是我们的公司。我们做了一份情况评估报告。很快，问题的根源显现出来，是因为无知循环的干预。每个人都认为：“只有在我们团队间达成共识后才能做出决定。如果没有达成共识，那么我们就不能再继续前进了。”
在12个月的时间中，我们帮助这家公司进行了精心的调整，实现了其文化的转变。公司解散了之前的四个团队，让新的管理人员担任重要角色，摆脱了之前共识文化的困扰。我们建立了一种不同的文化，把公司的战略重点放在了扩大套装服务上面。授权得到澄清，学习循环得以启动。两年之内，公司的收入和利润都创下了新高。
员工呢？公司内部调查显示，人们很高兴各自的职责都得到了明确，他们不必在会议上浪费许多时间了。
每个组织都有“隐藏的学习循环”。这些信息网能够向员工发送各种强有力的信号。谁有机会接触到老板？谁不用担心自己的预算？谁本性易怒？所有的这些都会传递出强大的信息，并且创造出组织中隐藏的学习循环。
想想身份地位的问题。人们总是寻找着彼此所处位置之间关系的暗示。在古代，人们用护身符和珠宝识别各自的身份。在现代组织中，人们则是通过与老板的接触程度来辨别身份。想建立高效组织的成功领导者，为了理解人们对于身份的追求，你可以按照下面的方式进行处理：
首先，领导者要证明自己是能够被接近的。他们从角落办公室（Corner office）搬出来，这样的布局意在表明：“这里的每个人都属于同一个团体。”
一旦领导者以这种形式出现在公开场所，他们就已经与每个人建立了实际联系。伟大的领导者不会躲在电子邮件后面，或者将“面对面的时间”（face time）限定为每周一次。相反，他们会走到办公楼的每一层，和不同的人交谈，询问人们的工作进展状况，对改进想法进行交流。这个过程中，他们让每个人都了解到：“我的大门是敞开的。如果你有什么想谈的话，直接来找我就行。”
更进一步，领导者会剥离不必要的身份标志。私人餐厅、专用停车库和管理人员专用电梯，都是一种象征着“我们和他们不一样”的管理理念。
这里有一些你需要当心的隐藏的学习循环：
● 人力资源：不同的部门间相似工作的薪水范围是否相当？
● 资本资源：谁得到了最新的电脑？最好的办公桌？
● 头衔：这些头衔是如何分配的？这么做是否有必要？
● 办公室布局：谁离老板最近？这有意义吗？是否该让大家轮换着坐？
● 办公室空间：谁该有私人的办公空间？你应该有吗？
● 餐厅：真的有必要设立一个管理人员专用餐厅吗？
● 俱乐部：谁有权利进入这个俱乐部？为什么？
● 着装要求：每个人都要穿同样的制服吗？
● 获取财务信息：谁能看到损益表？为什么不是每个人都能看到？
从本质上说，所有这些例子都是一个隐藏的学习循环，会强化某些人比其他人要好，或者更有资格的想法。这些学习循环会发出强有力的信息，它们可能不是你想让组织收到的信息。
有些人天生不愿改变，而有些人则拥抱改变。为了加速变革的步伐，你需要改变“信任方程式”。
在引言部分，我已经讨论过了信任是如何取决于可预见的期望的。如果我为你做了某些事，那么我期望能得到同样的回报。这就是互惠利他主义的原则，是信任的根源。改变信任方程式意味着用鼓励变革的互惠机制给工作场所带来动力，而不是带来破坏。
首先，人们需要相信，变革会给公司的业务方式带来全面的提升。在苹果公司，推动其获得重大增长的是其对客户的不懈关注。苹果前CEO史蒂夫•乔布斯创造了这样一种文化，通过对新方式的不断尝试，为客户带来惊喜和愉悦。
英特尔是另一个致力于不断变革的例子。在每个新项目开始时，雇员们都会为在项目团队中的位置展开竞争。那些能带来最好主意并掌握有效技巧的人才能被选中。那些未被选中的人就会没有工作。正是这种“适者生存”的法则为英特尔创造了一种持续改变、创新和成功的文化。
最后，加快变革步伐的最有力的方法就是让人们参与到真正、诚实的讨论中。一旦人们理解了为什么持续的变革对企业未来成功非常重要时，就会激发出一种主人翁意识。这跟补偿无关，而是要逐渐培养一种目标感。一旦人们看到对于企业成功真正必不可少的东西，就会释放出提升的自然动力。
脑中有了这个想法后，领导者的工作就是确保这个诚实的谈话能够在整个组织内定期发生。这意味要重新调整自己，认识到建立沟通系统是你能做到的最重要的事情。
变革发生在企业的不同层面：战略层面、流程层面和人员层面。能够在这三个层面加速变革的企业就能胜过其他企业，并将这种优势传递下去。
三个层面的加速变革
在战略层面，领导者应不断地审视环境，确定如何最大限度地利用优势和机遇，如何最大限度地缩小弱点和威胁，如何应对可能中断的业务模式。他们应该对如何最好地部署资源以利用机会和应对威胁进行诚实而公开的讨论。他们应该在如何更好地服务于顾客方面设立优先项，并且在服务、产品、业务线、组织能力和结构方面进行必要的调整。
在流程层面，人们应该对流程进行打磨，以确保它们能够尽可能地有效和高效。人们应该对业绩进行监控，做出相关的调整，以提高质量、缩短周期时间、完善资源的利用。每次帮助我们的客户对他们的业务流程进行打磨时，我们都有一系列明确的步骤。后面的图表将会对这八个步骤进行描述。
最后，在人员层面，团队和雇员要不断地了解他们被寄予什么期望，要获得关于他们哪里做得好以及哪里需要改进的信息反馈，并且接受培训、指导和训练以提高效率。这个层面的变革有赖于对期望的定期交流、频繁的反馈（包括赞赏性和建设性的）和训练。
在考虑参与变革的人选的时候，考虑一下“权力来源”和“利益相关者”。权力来源指的是组织中有重要影响力的人，他们掌控着变革所需的资源，能够提供资金、原材料、教育、专业知识和政治支持。如果你想成功的话，就要首先让“权力来源”参与进来。
利益相关者是那些在变革发生时，获得收益或者经受损失的人。从内部来说，指的是那些相关领域的管理者和雇员。从外部来说，他们可能是客户、消费者群体、游说团体、合作伙伴和其他支持者。成功的变革管理者能够在变革过程早期就识别出可能的利益受损者，并且让他们参与到变革过程中来。如果这样不起作用，那么管理者会尝试去中和他们的效用。找到其他有影响力的拥护者，让他们掌控局势，或者单单让他们的声音变得更轻柔，就可以提供巨大的帮助。当利益相关者被组织起来时，就能产生很大的影响力，比如工会，让他们及早参与进来，成为变革过程的一部分，这对于组织的成功十分重要。
执行流程的八个关键步骤
本章都是关于变革的内容。到目前为止，我已经关注了如何使用学习循环加速组织内部的有机变化。在关于变革的一章中，如果我没有谈论成功管理者普遍具有的组织变革技巧，那就是我不负责。如何让整个组织有效地从一种业务思考方式转向另外一种方式？如何从组织的顶层推动战略，以便其能够得到真正的贯彻和实施？如何完善变革流程？
如下图所示，一个成功的变革过程有七个阶段。让我们仔细看看每个阶段的状况。
1.评估现状。在任何变革过程中的第一步都是对现状不可接受的一系列因素达成一致。你对于为什么不可接受现状的阐述，将成为改变的理由。例如，如果你认为市场份额下降是不可接受的，那么改变的理由应该是重新获得市场统治地位。公司领导者需要对这个理由完全认可。
2.设想未来。下一步就是对自己想要的未来进行设想。你的愿景应该给你的客户和公司的业绩带来双赢。如果设想是关于整个组织变革的，那么这个愿景必须来自公司的CEO和高级管理层。
3.让人们参与变革。第三步就是让管理者和员工参与到实施变革的规划中。这个规划过程应该由主要管理者开启，包括前线人员在内的所有工作人员都应该参与进来。
4.制订计划。第四步就是制订一份书面计划，记录为了实施期望中的改变所采取的策略和行动步骤。这份文件应该受到公司领导层的广泛认可和拥护。
5.协调人员。一旦高级领导者们批准了这份计划，确保每个人都能明白为了变革所采取的具体策略。要通过向上、向下和全方位的沟通，确保这一点的实现。管理者在这个沟通过程中扮演着非常重要的角色，这个在变革过程中经常被遗忘。所有受计划影响的管理者都需要拥护这种变革。
6.按照计划行事。在这个阶段，人们必须努力实现计划中的目标。确保学习循环到位，以便人们能对计划是否达到了想要的结果进行追踪。如果设想结果出现了额外的销售额，那么是销售额上涨了吗？如果设想结果是节省开支，确保人们能对其进行追踪。
7.评估结果，再评估自己身处的状况。在最后的阶段，你需要评估结果。你需要对期望的结果和没有看到或注意到的后果都进行追踪。比如，当我们的一位客户重新设计其销售流程时，曾预计它能够降低公司的整体成本。但是接下来的分析表明，这些成本并没有消失，它们只是转移到了其他部门。管理层花了相当多的时间去分析哪些节省是真实的，哪些只是幻象。
简而言之，这就是变革的过程。现在让我们看一下成功的关键因素。
有效变革的关键是组建一个有影响力、有效率的规划小组，这个小组应该代表广泛的利益。我已经谈到了权力来源和利益相关者。不要将这个小组变得太大。小组成员10到13人为最佳。更重要的是，让每个人都参与到谈话中是很困难的。在你组建团队时，除了参与者不同的权力和影响力之外，还需要考虑以下这些因素：
● 多种观点——熟悉某个问题的人应该和解决方案中涉及利益较少的人结合起来。
● 代表——团队中的代表必须来自组织各个层面，确保没有主要利益的代表者被忽略。这样就不会有人对你说：“你的这个团队中没有人能代表我们。”
● 团队流程中的技巧——选择那些愿意花时间倾听和理解他人观点的人，他们同时也应该是自我主张的倡导者。
● 多种沟通风格——善于分析和更依赖直觉的人都应该出现在团队中。 3少一些坚定自信的声音，多一点爱钻研的好奇心。
一旦团队就位后，成员们需要决定参与规则，确保自己在实际工作开始之前，就已经对整个决策过程以及各自的决策角色有了充分的了解。正如我在第四章中讨论的那样，规划团队的决策责任必须明晰。否则，你的变革过程将无人理解，而且很难追踪和管理。
团队的作用是给高层领导提供待批准的详细建议？团队间有没有达成共识？有没有最终结论？谁拥有最终决定权？是董事会还是CEO，又或者是其他的管理者和管理团队？要确保决策角色是清晰的。
当我们告知一位政府机构的主要负责人：为他的组织制定一份战略规划需要六个月的时间时，他显得很惊讶。“我只想知道职员的目标，”他说，“为什么要花这么长的时间？”
真正的变革是需要时间的。人们需要时间分析并确定组织的优先任务；需要时间处理复杂的数据，做出不同的设想；需要时间对一系列行动方案达成共识。在时间上的投入将会在承诺期限之前或之后结果的关注度上获得10倍的回报。
聘请一名熟练的引导者的主要原因是，确保讨论始终保持在正轨上，并且保证每个人的意见都可以被听到。规划团队的成员应该对选择小组成员成为引导者的标准仔细斟酌。引导者应该保持中立，不应该因为担心丢失工作而受到阻碍。外部的引导者能够保证中立，同时为变革带来丰富的经验。这有利于创造出一种积极信任的氛围，在这种氛围中，每个人都能自由地表达个人的观点。
一个熟练的引导者应该有助于确保你制定出一个更有效的变革程序。就像船上的引航员帮助绘制航线图一样，一个熟练的引导者能够帮助你在参与和速度中间取得良好的平衡。引导者应该始终能够为团体提供方向，将每个步骤都放入具体背景之中。
一个熟练的引导者会帮助你抓住最重要的想法并将它们组织起来。最终，他或她应该能帮助你起草文件，比如战略计划和行动方案等。
绝大多数人和组织只能每次理解掌握一到两项重大变革举措。在对变革过程进行管理时，要首先集中于一个、两个或者三个优先事项，将其他的延后处理。
确立优先项的最佳方法是，首先分析某个特定的目标或优先项能否列在最高位置。如果分析没有得出最佳答案，那么就进行更加深入的分析。规划团队应该问这样的问题：实施我们正在考虑的每个方案会产生多少成本和收益？如何做才能以最低的成本，对我们客户和企业的长久成功产生最大的影响？你不需要一个详细的成本效益分析，你需要的是一份合理的评估，看到哪个方案拥有最大的优点。
影响矩阵
在任何组织变革过程中，对领导者持续的关注和拥护是至关重要的。如果规划团队遇到了阻力，就需要向最高领导者寻求帮助。如果这个时候得不到支持呢？规划团队要么等待新支持的出现，要么解散队伍。如果想要变革实现，想变得有意义，来自公司高层的支持必不可少。如果支持消失，也就没有继续前进的意义了。
往复式发动机的特别之处就在于活塞和气缸的循环活动，每次向下的运动都会给活塞杆施加一个作用力，在下一个循环中将燃料吸入汽缸中。而一个学习型组织建立的秘诀就是创造一台加速变革的发动机。向下的运动，就是将价值传递给客户，同时将来自客户的信息和情报带给组织，在下一个循环中快速将其消化。
之所以这么说的原因很简单：高效的关键就是创造学习循环，从而激发创造性过程的出现。最好的学习循环就像大脑，接收数据，对压力做出反应，最重要的是不断地进行学习和适应。虽然想法简单，但是实施起来却很难，尤其是在充满竞争的组织中，管理者们更多的是将信息隐藏起来，而不是分享出去。这是组织面临的最大挑战，但也是领导者能够做到的最有价值的事情之一。
正如我们一直在向领导者转变一样，我们也一直处于变革之中。作为一名领导，你面临的挑战是确保组织中的每个人都成为变革活动的一部分，能够加速组织的变革。有时候，变革需要拆毁桥梁，撕下老旧组织的象征痕迹。有时候，变革意味着人们要加入一个新团队，创建一份新工作，或者离开，就像在英特尔一样。通常变革意味着让人们谈论那些最初不愿提及的话题。
最重要的是，加速变革步伐需要对自己进行不同方式的管理。它意味着你需要对自己的长处和短处有越来越清醒的认识，面对你要按照新方式行动以建立信任和激发创造力的痛苦事实。
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