富兰克林•罗斯福在1932年竞选总统时，一位记者曾经提问，问他认为总统需要什么样的品质才能做到“总统不仅是行政上的领导”。他说：“总统在很大程度上还是精神层面的领导，我们所有伟大的总统都是在处理重大历史议题时，成为思想领袖的。”
罗斯福除了给美国带来了思想领导之外，也带来了其他东西：他向人们展示了建立信任所需的四种个人特质。在本章中，我们将重点关注这些个人特性。正如专业实践一样，这些个人特性是可以学习的。虽然学起来可能不容易，但绝对是每个人能够学会的。沃伦•本尼斯（Warren Bennis）曾说过：“最危险的领导神话就是领导者都是天生的。事实上，情况恰恰相反。领导者都是练就的，而非天生的。” 1
领导力的四个H
1995年12月11日，艾伦•福伊尔施泰因（Aaron Feuerstein）在波士顿的一家餐厅中庆祝70岁的生日。他的人生可以说是很美好了。他的公司，莫登纺织厂（Malden Mill）刚刚在马萨诸塞州的劳伦斯开了一家生产抓绒布料的新工厂。在过去100多年中，这是首家开在新英格兰地区的纺织厂。然而，就在晚宴进行的时候，他接到了一个电话，电话里说新工厂发生了火灾：“这是一场六级大火，有人在火灾中受伤。”
福伊尔施泰因赶到现场，向聚集在体育馆的员工发表了讲话。员工们忍着悲痛，听完了他的讲话。33名工人受伤，其中8名伤势严重。除此之外，还有3座建筑物被毁。
法则5：从自己开始
领导者需要展示自己的四项个人特质，以在周围人中建立高度信任。他们需要品格高尚，对自己的事业表现出激情和热心，展示出全面的幽默感，同时保持谦逊和好奇。另外，领导者还需要成为沟通大师，善于处理他们所要面对的复杂而矛盾的个人问题。当这些个人特质融合到一起时，就能建立信任。
许多人都认为福伊尔施泰因会用3亿美元的保险金在另外一个地方重新开设工厂。毕竟，绝大多数新英格兰的厂商已经搬迁至更便宜、不承认工会的南方或者海外地区。但事情发展的方向与人们预想的完全相反，福伊尔施泰因承诺将在原地重建工厂。他同时承诺，将向全部的3000名员工支付12月份的工资和圣诞奖金，并保留 3个月的薪资福利。他没有把自己的行为当作慈善来看，而是将其视为良好的商业意识以及承担社会责任的举动。一周内，为了实现诺言，福伊尔施泰因支付了150万美元。他的雇员把他当作英雄。他这种高尚的行为赢得了员工们发自肺腑的忠诚。 2
品德高尚的领导会恪守承诺，不做自己不能遵守的承诺。他们言出必行，遵守互惠的准则，让其他人信任自己，并愿意追随自己。用全球伦理研究所的创立人拉什沃思•基德尔（Rushworth Kidder）的话来说，就是“坚持到底”（adherence to the unenforceable）。 3承担责任，在需要信任的地方给予信任，注重伦理道德上的表现，这些都是品德高尚者的习惯。
以一种高尚的方式活着意味着要思考什么才是正确的，并且按此行事。这意味着即便成本很高，要承担巨大的风险，我们也要坚持。高尚地活着就是要维护所有地区和信仰的道德准则。
我最喜欢马克•吐温的一句话：“永为正义之事，这会使一些人开怀，而使另一些人震惊。”
作为一个20多岁的年轻人，沃尔特•迪士尼为了实现创造出第一部长片动画的梦想，几乎导致自己的初创公司破产。但是经过七年的奋斗和挣扎后，他完成了他的代表作《白雪公主和七个小矮人》，创造了电影的新历史。
之后，在沃尔特40多岁时，为了实现迪士尼乐园的梦想，他再次将公司推至了灾难的边缘。他是个鲁莽的冒险者吗？不，沃尔特•迪士尼只是对他信任的东西有着难以置信的热忱，以及将其实现的勇气和决心。
用激情领导是装不出来的，也没有办法培训。用激情领导意味着要遭受反复失望的折磨，要经历所有领导者都会面临的毁灭性打击。成功领导者的不同之处在于，他们能维持自己的激情，以渡过逆境。正如作家兰斯• 萨克雷坦（Lance Secretan） 4写过：“领导力不是公式或者程序，而是源于决心的人类活动。”
在企业界，用激情领导成功的例子不在少数。健康饮料品牌Jamba Juice的创始人柯克•佩龙（Kirk Perron），于20世纪90年代在圣路易斯-奥比斯波（San Luis Obispo）开了第一家店。从一开始，他的决心就是启发和简化健康生活。 5维珍唱片公司和维珍航空公司的创始人理查德•布兰森（Richard Branson）认为追随自己激情是非常重要的：“对我来说，生意不是穿着西装或者取悦股东。它是忠于自我和自己的想法。” 6在苹果公司20世纪80年代的极速崛起，以及20世纪90年代的复兴过程中，史蒂夫•乔布斯对融合艺术和计算机一直充满激情，他曾说过：“我一直在说苹果是最具创造力的先进技术公司。” 7
简而言之，成功的领导者都由内部的精力和动力所支撑。他们对自己所从事的事业充满激情，而他们的激情也激励着周围的人去建立信任，激发创造力。
对于领导者，人们最希望其具有什么品质呢？一项针对最受尊敬CEO的研究表明，谦逊排在首位，即领导者愿意接受和承认自己的缺点。 8
谦逊的领导者不会只关注自己。他们使用“我们”这个词的次数是使用“我”的两倍。是什么使谦逊如此吸引人呢？这一切都要归功于信任和互惠。我们在心中总是对谦逊的人有这样先入为主的观念：他会为他人和组织的最佳利益而努力。所以，当有人表现得很谦逊时，我们的欺骗者检测器的指针就会偏向“信任”那一边。
艾伦•布鲁纳西尼（Alan Brunacini）在凤凰城（Phoenix）担任消防队长一职有30多年。他创造了一种重视谦逊的文化。布鲁纳西尼列出了他希望其队员具备的具体特征。它们是：
● 少说，多听。
● 通过信任别人建立自己的信任感。
● 通情达理，善于体察他人情绪。
● 避免事无巨细的管理。
● 放轻松，放开手。
● 多一点笑容。
● 不要伤害别人的感情（理解他们的情感）。
像布鲁纳西尼这样的成功领导者会在事情发生之前进行自我检查。他们会引导他们的自我朝着建设伟大组织的宏伟目标迈进。在领导力的这个方面，抽出你的自我是建立信任的关键。如果你倾向于把自己放在首位，那么沟通会与你的“自我性”（me-ness）背道而驰。从另外一方面说，如果你倾向于平等待人，人们会认为你是个公正的人，值得信任。
在沟通过程中，我了解到许多领导者都经历过内心发展方向的转变。有一位领导者说在妻子离家后，自己进行了心理治疗，最终让妻子回心转意。另外一位领导者则谈到了自己是如何帮助女儿治疗自虐行为的，女儿的康复也让他更加致力于促进自己的成长。还有人说，曾亲眼见过一位自负的老板是如何浪费公司资源的，虽然他曾发誓不会再犯同样的错误。
我记得有一家公用事业公司的CEO总是将赞誉和认可归于她的员工。当董事会向她颁发杰出服务奖时，她将奖项转给了背后为她工作的员工们。“我不配享有这个奖。我的员工们才是最有资格获得这个奖的人。”她说。
任何年龄段的人都可以学习谦逊。一位被同行认为“傲慢”的零售中层管理者，在经过一段时间的培训和自我反思后，发现了解决自己问题的关键：“表现出谦逊只会让我更强大，要放弃自己必须完美的想法。没有比这种感觉更棒的了。”
克利夫兰一家钢铁公司的高管称：“在越南战争中，那种濒临死亡的感觉我至今记得清清楚楚。从来没有一件事比直升机接走我们，更让我心怀感激的。我唯一的要求就是活下去。”这位高管建立的这家公司，从保证“没有问题”的公司产品到拥有2200份员工个人资料的公司网站，无一不体现着信任的存在。
安然（Enron）出了什么问题？
在安然公司于2003年倒闭之前，如果和其员工交谈过，就会了解到安然曾一度呈现出繁荣的景象。有能力的人被招入公司，并被授予了决策的权力。具有创造性的交易不断产生。在能源期货交易和全球风险管控领域，一种非凡的商业模式正在出现。安然的惊人崛起被许多一流商学院当作研究案例。那安然为什么会倒闭呢？
安然失败的核心原因在于公司领导力的失败。公司总裁肯尼斯•莱（Kenneth Law）野心勃勃，但在经营上又显得漫不经心。CEO杰夫•斯基林（Jeff Skilling）是一个傲慢的冒险家，善于钻各种法律政策的空子。安德鲁•法斯托（Andrew Fastow）在财务上的表现堪称“天才”，将公司数百万美元的资金挪为己用。安然的这些领导者在天然气和其他商品市场积累了大量财富。但是，为了追求利润，莱、斯基林、法斯托和公司其他领导违背了基本的伦理道德和价值观念。具有讽刺意味的是，假如他们遵守了安然自己设定的道德守则，公司也不会破产了：
尊重：己所不欲，勿施于人。我们不能容忍虐待和不尊重他人的行为。冷酷无情、麻木不仁和傲慢无礼都不属于这里。
诚信：我们与客户以及潜在客户开展公开、诚实和真诚的合作。如果我们说自己会做什么事情，我们就一定会做；如果我们说自己不会做什么，那么我们也一定不会做。
沟通：我们有义务进行沟通。在这里，我们花时间去相互交谈，听取彼此的意见。我们相信信息需要流动，需要流向他人。
卓越：我们对自己做的每件事都感到满意。我们不断提高对每个人的要求。在这里，最大的乐趣就是发现我们究竟可以做得多么好。
安然设定的这些价值观恰好反映了我们本章所探讨的好领导的个人特性，但它们仅仅停留在了纸上，从未被认真执行过。
赫伯•凯莱赫的搞怪行为在西南航空可以说是一个传奇。万圣节时，他将自己打扮得像猫王一样。在和竞争对手卷入了商标纠纷后，他竟然和对方的CEO当众掰起手腕。“我们一直认为，生意可以而且应该充满乐趣。在很多公司，当你走进办公室时，就必须带上一张面具。只要在办公室里，无论是在表情上、言语上还是在行为上，你都表现得像另外一个人。这也是为什么许多企业的工作氛围枯燥，缺乏人情味。”
正是这个原因，西南航空在招聘时会使用“幽默测试”。申请人会被问这样的问题：“请告诉我们幽默是如何帮助你解决生活中的难题？”准驾驶员被要求穿上卡其布短裤和夏威夷衬衫。那些乐意这样做的人会通过测试；而那些拒绝这样做的人，则不会在西南航空里找到他的位置。
几乎每一位与我合作过的成功领导者都有一种自嘲式的幽默。Visa的创始人迪伊•霍克（Dee Hock）在谈及自己的成功时提到了自己的好运气，这份好运将他在对的时间放在了对的位置，因此创建了世界上最大的信用卡公司。“我能有今天的成就完全是个偶然，我实在是太傻了，没有能力做出自主选择，只能被推到这个位置。”劳斯公司创始人兼CEO吉姆•劳斯（Jim Rouse）这样告诉他的员工：“我不知道自己在这里能起到什么重要作用，所以谢谢你们让我通过做CEO的形式来服务大家。”
约翰•肯尼迪（John F. Kennedy）曾说自己根本不知道妻子杰奎琳把他的钱藏在哪里。1984年，民主党总统候选人沃尔特•蒙代尔（Walter Mondale）指责罗纳德•里根（Ronald Reagan）的政府是“失忆政府”，里根反驳道：“我认为那些指责我患有失忆症的话是不当的，我希望我能够记得是谁说的。”
人们喜欢能够展现出幽默感的领导。当你开自己的玩笑时，我们的欺骗者检测器指针就会转向“信任”。如果爱是世界通用的语言，那么幽默感就是世界通用的信任建设者。
沟通一词的字面意思就是“使某事变得普遍”。从最基本的层面来说，就是让你的需求被他人知晓；从最高的层面来说，沟通意味着和那些与你有不同观点的人，建立强有力的信任关系。
教育家、心理治疗师维吉尼亚•萨提亚（Virginia Satir）曾写道：“一个人降生在这个地球上，沟通是决定他与别人关系以及他在这个世界上会经历什么的最大单一因素。” 10
在促进领导和领导机构发展方面，我的大部分工作都集中在沟通上。自从1998年《直接对话》出版之后， 11 我一直在致力于发展我对于沟通的个人理解，并将沟通能力分为四层。
沟通的四种能力(www.xing528.com)
第一层能力：表达自我。从降生之日起，我们就开始表达什么是我们想要的东西。随着时间的推移，我们学会了如何使用词语，学会了如何命名简单的情感和精神状态。成年时，我们已经具备了表达感受和需求的一整套策略。
然而，即便成年之后，我们仍然在学习第一层能力。成年人不再直接说出自己想要的东西，开始用绕圈子的方法，把人们的注意力从真正的问题或需求上转移开来，这样做主要是害怕丢“面子”、害怕暴露、害怕看起来很蠢、害怕失去权威或者权力。不过，即使感到情绪激动和敏感，学习表达自我仍然是掌握第一层能力的全部。
第二层能力：倾听和回应。出生之后，我们就开始学习如何回应他人，面对有趣的脸庞时我们会笑，我们开始察觉到他人的情绪。随着对语言的掌握，我们开始用词语进行回应。在五六岁时，大多数人已经可以和他人分享自己的想法和感觉，建立起新的人际关系。
随着年龄的增长，我们开始学习与他人对话，结识那些值得我们尊重和关注的人。在互惠和信任的基础上，我们开始拥有属于自己的诉说和倾听模式。
从更高的层面上看，掌握第二层能力的人能够从谈话中获取更深的含义，而不只是听别人表面上说了什么。人们能够对听到的话进行解读，对他人的意思进行演绎，并添加多重含义。通过对他人话语的解读验证，我们就能与他人建立起更深的信任关系。
第三层能力：调节注意力和意图。拥有第三层能力的人会表现出一定程度的自我意识和自我控制，正是这一点将他们与处于第二层的沟通者区别开来。拥有这种能力的人能够改变自己的注意力和意图级别，进而获得较高的情商。首先让我们讨论一下注意力的四个层次：
层次1：意志。我现在的注意力是集中的吗？还是处于涣散的状态？
层次2：意识。我是处于高度清醒还是常规的状态？
层次3：吸引。我是被这次沟通所吸引还是对其持排斥态度？
层次4：质量。我的注意力是创造性的、分析性的还是移情性的？
第三层的交流者能够察觉到自己关注的质量，并根据社会和政治意识，选择适当的回应。比如：如果交流者听到某人与同事有矛盾，他们可能会选择分析性的回应：“我有类似的经历，知道你正在经历什么，这是我的处理方式……”或者以一种具有移情作用的方式：“我真的很理解你现在的感受，我该怎么帮助你？”又或者以一种创造性的方式：“这件事发生在你身上简直是太让人惊讶了，让我们想想有什么办法能解决这种情况。”
第三种能力的交流者也能意识到自己的意图，并改变它。意图可以分为四种：肯定型、控制型、防卫型和拒绝型。只有第一种类型是积极的，其他类型的意图都会导致冲突。在90%的时间中，第三种能力交流者使用的都是肯定型意图。即使在激烈的辩论中，他们也会说：“我听到了你说的内容，尽管我们意见不一，我也尊重你的观点。”
调节注意力和意图会让第三层能力的交流者表现出较高水平的情商。普及“情商”一词的丹尼尔•戈尔曼（Daniel Goleman）表示，最成功的领导者会展现出自我察觉、自我调节、动机、移情和社交技能等情商能力，因此能够与人建立更深、更令人满意的关系。 12
情商的一部分体现在“我”一词的有意使用。例如，对某个刚刚提出想法的人，不要说“你没说清楚”，你应该说：“我感到困惑，你能为我解释一下吗？”拥有这种力量的人也能传递一些情感上不易察觉的细微差别和喜好，例如，对一位刚刚被提升的同事，你可以这样说：“你升职真让我感到嫉妒，但我也真为你高兴。对不起，我只是有点矛盾。”
为了评估你的第三种能力，问自己以下这些问题：“我是否察觉到了我的注意力状态？我能控制住它吗？在我听别人讲话时，我是否完全投入到谈话内容中？我有没有调整自己的思想，让自己不仅能听到他人正在讲的表面内容，还能听出其言外之意？”如果大多时候对这些问题的答案为“是”，那么就表明你已经掌握了第三层沟通能力。
第四层能力：理解人们的不同风格。拥有第四层能力的人能够将他们的沟通带入更深的层面：通过对对方沟通风格的准确理解和对深层原因的假设，他们可以改变自己的沟通方式。他们会有意识地去辨别他人的价值参考体系，并相应地调整自己的沟通风格，从而帮助拥有不同乃至冲突观点的人进行有效的沟通。
为了掌握第四种能力，你必须认识到，即便人们说的是同一种语言，但是他们说的和听到的内容，可能只是在不同参照系和运行假设下的似同非同而已。你必须学会辨别这些不同的沟通风格，学习如何根据不同情况改变自己的交流风格。第四种能力本质上就是改变自己风格，以促进更好的沟通交流。
在《直接对话》中，我描述了四种不同的交流风格：监督者、表达者、思考者和协调者。这些在上一章中介绍过的风格，每种都是基于不同的假设。 13每个人身上并不是仅限一种风格，更多时候是不同风格混合后的体现。为了理解你的沟通风格，你要知道每种风格在你身上不同程度的体现。
第四种能力包含了最高水平的自我意识。处于这种水平的人可以利用他们对不同风格的理解，形成自己的倾听方式，这才是真正有力的倾听。在倾听他人时，他们能够辨别对方潜在的价值参考体系，并以相应的方式做出回应。对被倾听的人来说，这是一种非常棒的体验。“当我和他交谈时，我觉得自己能被完全理解。”一个人这样描述道。
哈佛商学院的前任院长就是这样一个拥有第四种能力的交流者。当和思想者交谈时，她表述得非常详细，善于分析。当和表达者交谈时，她会兴致勃勃地讲故事、开玩笑。当和监督者交谈时，她会迅速切入正题，在五分钟内结束讨论。在和协调者交谈时，在正式引入谈论话题前，她会先和对方闲聊。
第四种能力的重要性是可以学习掌握的。你可以学习自己的风格，还需要学习如何破译别人的风格（通过网站www. Straight- talknow.com）。
“来之前，这里的人我谁也不认识，”一位软件公司的CEO在一次CEO论坛上说道，“我想是由于运气、勇气和老天的安排，才让我来到了这里。”
确实，你不能为自己每一步行动都制定出精确的路线。但是，有五种意想不到的特性，却是与我合作过的每个伟大的领导者都拥有的。
不断成长。如果你看这些伟大领导者的履历，你就会发现他们经常变换职位，尤其是在职业生涯的初期。每隔三到四年，他们就会转向另外一个挑战。最后，他们还是会回归最初的选择。就像有人说的那样：“他们需要不断成长。”这种成长给了他们丰富的视角，让他们能够在任何情况下进行有效的管理。
热爱阅读。如果你看这些领导者的床头柜，你就会发现他们都是一群如饥似渴的阅读者。阅读教会人们在不同层面和维度快速地处理信息。阅读能帮助领导者更清晰，更灵敏地处理事务。“老板的思维方式，让我不受灌木丛的阻碍，看到整片森林。”一位高管这样描述他的老板。
敢于解雇员工。成功的领导知道如何照顾他人，但不是以牺牲公司为代价。在事业早期，他们就证明他们能够承担解雇他人的责任。正如有人说的：“我很幸运地有一项特殊的能力，这项能力让我在解雇他人的同时不会引起他们的怨恨。”
宽容。成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。通常，他们已经对人们产生不同观点的原因有了充足的了解。当他们的观点和其他人的不一样时，他们心里也不会过分在意。优秀的领导者知道什么时候该参与到辩论中，什么时候这样做只是徒劳之举。如果问题与个人信仰和文化价值观相关，那么成功的领导者会表现出尊重和理解，在来自不同背景的人之间建立信任。
重视关系网。与他人相比较，成功的领导者更注重建立大型的关系网。这些关系网中的人，能够为领导者提供业务咨询，充当私人顾问或者成为单纯了解世界上其他地区正在发生什么事情的途径。如果领导者决定离职，也不会因此而对自己造成什么伤害，因为这个关系网会提供大量的工作机会。
当伟大的思想家直面“悖论”之时，也是宏大的思想孕育之时。
——索伦•克尔凯郭尔（Sren Kierkegaard）
改变对所有人来说都很困难，对那些身处领导职位的人来说，可能更为困难，因为变革会导致企业发展方向的不确定性。我们视野中到处都有困难的存在，有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。下面是四个我们不得不处理的例子，你应对它们的方法，将为你成为一位成功的领导者指明道路。
野心的平衡：真正的领导者是有野心的，但他们的野心是为比自己更伟大的事务服务的。著名的管理顾问彼得•德鲁克（Peter Drucker）将其描述为确定组织所需时的唯一焦点。路易斯•郭士纳接管IBM时，认为有必要对美国之外的大客户给予更多的关注。杰克•韦尔奇（Jack Welch）接手通用电气时，认为有必要将公司所有在市场上没有名列前茅的业务剥离出来。达尔文•史密斯（Darwin Smith）接手金佰利（Kimberly-Clark）时，认为有必要出售公司旗下的造纸厂，将关注点转移到纸制品业务的多样化上。不要误会，这些人都是雄心勃勃的。但更重要的是，这些人都确信自己知道组织要他们做的是什么，没有人告诉郭士纳、韦尔奇或者史密斯要做这些事。但他们每个人都有雄心去完成这些事情，同时，完成这些事也是客观上的需要。
假想陷阱：领导者需要做出艰难的抉择，但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。社会中最为普遍的一种假想就是“我们都是强大的能力者，如果方法得当，我们能够解决任何问题”。我们假想自己能用意志力影响重大结果。我们假想自己有能力，并根据这个假想行事，进而坚决捍卫自己的假想。因为害怕会被人认为自己很愚蠢，即使面对反驳我们假想的证据，我们还是会继续捍卫我们的假想。如果说恐惧是杀死理智的凶手，那么假想就是驾着车逃离现场的帮凶。
解决假想悖论的方法就是承认工作中潜在的对自我暴露的恐惧，找到可以讨论假想和承认错误的勇气。这意味着你作为领导者，是第一个承认自己错误的人。就像老话说的那样，如果每个人都错了，那就没有人是正确的。但是，从另外一个方面说，如果所有人都对，也就没有错的人了，因为对与错的分别已经不存在了，你的行为也将为他人定下基调。
不同的世界观：要成为一名日益全球化和多样化时代的领导者，你需要拓宽自己视野，理解不同的世界观。西方的世界观让我们能理性看待这些变化。而我们的价值观对于充满不确定性和非理性的文化来说会很不适应。也许这就是为什么西方人喜欢电视上那些播放得很好的节目。在60分钟里，探讨方案，想出脱身之计，最终解决困境，观看这个过程实在让人备感欣慰。当我们面对某个问题时，我们的本能就是将其拆分开来，逐一分析，想出最好的解决方案。在面对世界时，假定世界本身是有序的、理性的，这并不是一个坏的策略。不幸的是，这种世界观会让人在面临复杂的变化、混乱或者需要以其他方式看待问题时，显得手足无措、难以应对。
除了西方的世界观之外，哲学家和社会学家已经确定了至少三种世界观，分别是东方式世界观、存在主义世界观和宗教世界观。
东方式世界观关注未知因素。这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。其假定无意识的思维能够比理性思考获取更深、更有意义的见解。而且这种无意识的觉悟可以通过训练得以提升。在东方式的世界观中，人们的行为会受到不可见的精神力量的影响，他们的生活也被这个看不见的精神世界所笼罩。拥有这种世界观的人对深思冥想、平静的理性思维和对未知世界的个人体验有着很高的心理需求。拥有东方式世界观的人不相信复杂问题能够轻易解决。
第三种世界观是存在主义世界观。这种世界观认为人生作为一种人类体验，从根本上是无法解释的，但是人还是应当将自己参与的事情尽量做到最好，不管是在家庭中还是在社会上。这种世界观认为，人生的最高目标是直面自己的信仰，根据这些信念行事，创造基于这种信念的生活。存在主义思想家，比如索伦•克尔凯郭尔和让-保罗•萨特认为，人类被迫处于无法控制的境地时，除了找到对于每个人真正重要的意义之外，别无选择。这种世界观带来的必然结果就是，对你重要的意义对我来说可能一点都不重要。我们必须以自己的方式发现属于自己的真理。
第四种世界观是宗教世界观。这种世界观认为知识是通过信仰授予的，而这种神秘力量是来自上帝或者众神。在这种模式下生活的人们，对祈祷和宗教体验有深刻的心理需求，他们做决定的基础是他们的信仰和宗教传统。这种世界观赋予了宗教领袖巨大的权力。宗教领袖将外在世界的事件解释为上帝意愿的显露，并且通过宗教培训和教导来推广他们对上帝意愿的解释。
所有这四种世界观都共存于当今的企业、组织之中。要成为一名成功的领导者，你需要小心地在这些不同的价值观中穿行，驾驭其中的矛盾。良好的幽默感会助你一臂之力，但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的（见第一章）。如何在拥有不同价值观的人群中建立起信任，将会考验你的领导力。
继任矛盾：人们常说，对一个领导者真正的考验是他离开后计划的执行状况。问题不在于你是否有继任计划，而是当周围有人有能力取代你登上舞台之时，你能干什么。这就是矛盾所在。
一些看上去最成功的领导者，也没能有效地解决这个矛盾。他们应付不了周围人取代其位置的挑战。一次又一次地，领导者不能正确解决继任矛盾的例子，我们已经看到太多了。
另一方面，我们也目睹了许多成功的伟大故事。在我们一位客户的公司中，CEO身旁有许多能干的高级职员。公司的董事会因此确信，假如CEO发生什么变故，公司还有一批有价值的接班人能够顶替他的位置。另外一个例子是，一家建筑公司的CEO改变了公司的管理结构，给予三名有能力的同事收购公司股份的机会。
一旦放弃“自己是不可或缺的”这种想法，解决继任矛盾就变得很简单了。这是另外一种你需要克服的恐惧——对于未知的恐惧。从某种程度上来说，这一点很难做到，但是只要你想建立信任，这就是必须迈出的一步。
为了成功领导，你需要拥有四种个人品质——激情、高尚、谦逊和幽默。我把这些品质叫作“4H”。你需要学习如何成为一个高效沟通者，如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力，需要展示情商，按照人们熟悉的沟通方式做出回应。
本章还讨论了为什么成功领导者需要适应矛盾：领导者的选择是基于他们所表现的行为与他们文化价值之间的一致性。但是在一个全球化组织中这又意味着什么呢？关于领导力的想法和概念，会因为你所处的位置而有极大的不同：从一个国家到另外一个国家，从一间办公室到另外一间办公室，即便在同一栋建筑物内也是如此。成功的领导知道组织中存在着许多不同的文化和世界观，但是组织仍然需要一套自己的核心价值观。他们应优先确保组织文化中的核心价值观能够被每个员工和客户所了解。
当你把所有这些品质都融合在一起的时候，你就会得到一个词：“整合”。这个词的字面含义是“完整的，未受损害的”。它传达了可信赖的概念，也可能意味着以与主流相反的方式思考和行动，用罗斯福的话来说就是“成为精神层面的领导”。
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