加州有一家大型的非营利组织，是保健行业的领头羊，但是这个组织正面临着预算超支的严重问题。不管CEO怎样努力，情况都不见好转。该组织的CEO苏珊•福特（Susan Ford）向我们求助，要我们对组织的状况进行评估。在多次会面和讨论之后，我们确认问题在于责任与问责之间缺乏一致性。表面上的负责人——项目经理，在解决问题时缺乏明确的责任。有太多的责任被推到了CEO那里，延误了回应的时机，这让管理高层不堪重负，造成了更多的延误和更严重的预算短缺。
我们建议公司简化其决策流程，说明每个层面决策的管理和实施过程。我们的目标是让管理者更贴近业务前线，做出更多的决策。让项目经理更负责，解决更多的问题，进而让整个组织更灵活，能对客户做出更迅速、更快捷的回应，培养下一代领导人。
我们设定的决策非常直接：由包括苏珊在内的五个人组成高级管理团队，团队成员每隔几天进行会面，对公司做出的各种类型的决策进行探讨。我们帮助他们把决策收集起来，分成三类：人力决策、财务决策和项目决策。人力决策包括人员的雇佣、解聘、补偿和晋升；财务决策包括预算、授权费用、合同签订和确保款项回收的费用；项目决策包括方案目标和具体范围（范围变化）的批准、方案和项目成果的确定、对客户担心的回复，以及对绩效的监督。
法则4：优化管理决策
决策是组织日常的信息活动。为了建立信任，领导者必须建立一套系统，确保整个组织都能够做出正确决策。他们需要教会员工如何对决策进行有效管理，设计一个决策程序。他们需要对艰难决策的传达和制定方式进行重新定义。各项授权必须得到明确，否则官僚主义作风就会渗入组织，使组织陷入瘫痪。最重要的是，人们必须改变决策制定和管理的方向。
很明显，这是个艰巨的任务。我们的工作就是保证这个程序能够正常进行，让团队成功进行每一类决策。在每一种情况下，我首先会问：“这个决定是CEO来管理和制定的吗？是苏珊掌控全局，与他人协商后做出的决定吗？还是说这是苏珊授权他人来管理和制定的决策？”
正如我们最初通过了三类决策那样，管理团队第一次明白了责任明确的重要性。之前，需要由苏珊本人做出的决策实在是太多了，比如每个应聘者是否能够进入公司都要由她来最终决定。责任明确之后，苏珊了解到哪些决策权力是由她本人掌握的，又有哪些权力需要下放。
接着我们会提出第二个问题：授权意味着什么？苏珊授予了哪些权力？稍后我会在本章详细阐述团队确立的三种授权决策。通过对权力的明确，团队成员也能够辨别出新授权与过去的工作内容相冲突的地方。比如，医务主任的角色就需要重新定义，以保证他不会对某些项目决策造成阻碍。
最后，高管团队有了一份长达三页的工作说明，清晰界定了哪些人负责哪方面的责任。当团队成员看到这些时，他们对我们所做的事情感到惊讶。“我们对工作的思路比之前更清晰了。”COO说。“这太令人兴奋了，当人们看到我们是如何信任苏珊时，他们也会同样地信任我们。”一位高级项目经理说道。
一年后，这次结果更为深远的影响才表现出来。有八名领导者加强了对手下众多项目的领导和管理。预算超支的现象得以遏制，因为超支苗头一出现，就已经被检测到并做出了应对。新的供应商合同也得以签署，因为项目领导人掌握了市场营销的状况。高管团队变得更有战略性和专注性。人们发现通过优化管理决策能够产生更高程度的信任和创造力。
我很惊讶，人们总是使用职位来界定决策角色和责任。不清楚决策权限，职位描述就不会充分。下面的案例研究显示，角色的模糊会导致不必要的冲突和争端。
在一次令人沮丧的会议后，美国一家大型银行的高级副总裁卡莉（Carly）把她的一位高管叫到了旁边。“戴夫（Dave），我们的电话销售人员和直邮人员总是重复拜访客户；我们的产品目录有五种不同的样式，每个目录中所列的条款也不尽相同，这让我们的客户感到很困惑。让我们一起来解决这个问题吧！”
戴夫将卡莉的话理解成他有责任解决这个问题。他是负责小型企业的高级产品经理。他给了卡莉一个很积极的回应：“我会解决这个问题的。”
戴夫将相关的产品主管召集到一起开会，制订了相关计划。他帮助他们探讨出了多种产品和市场的渠道方案。他组建了一个团队，对未来五年的每种产品和渠道的表现进行了分析。戴夫要求该团队对市场进行合理的划分，确保银行可以最快获得更高利润。
戴夫的团队很清楚，为小企业业主提供的信贷额度是这次机会中的重要目标。然而银行提供了五种不同产品，每一种都有不同的条款和条件，给客户带来了困惑。“我们应该将产品缩至三种，每种渠道都支持所有的这三种选择，我希望在一周内见到一份实施计划。现在立即开始工作，有什么问题随时给我打电话。”戴夫宣布。
此后的每天，戴夫都会和不同的团队成员对团队的工作进行核查，要求他们出具一份进度报告。令他感到惊讶的是，几乎每天人们都要比计划中的进度晚一步。他召集团队成员又开了一次会，但其中的两名成员却缺席了会议。“到底发生了什么？为什么我们不能按照计划行事？”他问道。
一阵沉默之后，一位产品经理说道：“我们不确定你是否有权这样做。难道不需要卡莉的同意吗？毕竟这些是她负责的事情。”
戴夫回答道：“卡莉已经授权给我了。当然，我也正在和她协商，但是制订这个计划是我的责任。”当时，卡莉恰好经过，戴夫向卡莉打招呼，并邀请她加入会议。“他们对于小企业市场的管理授权有些问题，你能空出两分钟来澄清一下吗？”
卡莉停下来说道：“我只想要你对于解决这些问题的想法。因为两周后我们会在芝加哥举行一次高级管理会议，这个问题是会议的议程之一。在我做出最终决定之前，我需要参考你的意见。”
这些产品经理们你看看我，我看看你，陷入一片尴尬之中。
戴夫看着卡莉，说道：“我们必须谈谈，现在休会。”
类似这样的故事正好说明了明晰决策角色和责任的重要性。不用说，戴夫肯定感到很受伤。他和卡莉最终解决了这个问题，但是这个事件对戴夫的名誉产生了不良影响，也清晰地表明这家银行缺乏有效的沟通交流。
在这件事上，卡莉和戴夫本来应该怎样做呢？卡莉在提问时本可以遵照基本原则，提出问题，并对决策角色和责任进行澄清。但是卡莉在选择用语时，却选择了含义模糊不清、会给人造成困惑的“解决”一词，这其实就暗示了授予戴夫采取某种行动的权力。因此，卡莉对此事负有部分责任。卡莉的交代需要澄清，而这是戴夫的任务，戴夫应该做的不是急忙采取行动，而应该是和卡莉一起坐下来谈论这些问题：“这到底意味着什么？我在其中扮演什么角色？你是否授予我决策的权力？还是说你只是要我提供建议？”除非他得到了这些问题的答案，否则他不该离开卡莉的办公室。
决策是每个公司的基本要素。每次新产品的发布、新服务的推出、每个提高效率和可靠性的步骤，都是数百个决策的结果。成功的领导者观察事物的方式就是决策，而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。为了建立高水平的信任、团队精神和创新意识，成功的管理者会关注决策权力的分配。一旦你分配了决策责任，你就对不同职位的角色进行了界定。
成功的领导者和管理者一直在寻找阐释决策权的机会。这必然经常造成一些内容棘手的谈话发生。首先，这意味着对人们在决策中的具体角色进行明确时，产生的责任有时候会比预想的要少。有一天，一家大型出版公司的管理者请我吃午饭，并对我说：“我需要有人帮助我成为一个更好的领导者。你认为我最应该做的事情是什么？”我毫不犹豫地回答道：“明确授权。分清哪些决定是你自己想做的，哪些是你想授权给别人的。对于这些讨论，你不能感到害怕。”
我们的研究表明，很少有管理者会重视决策管理。他们不了解如何使用恰当的词汇，例如，分不清“合作”和“共识”的区别。在设计决策程序时，他们也未能按照正确顺序设定目标、收集数据、采集信息、吸引股东参与并集思广益。结果就是，他们不能成为一个成功的领导者。他们不是赋予了别人太多权力，就是没有赋予别人充分的权力，没有在决策中达到参与与效率的最佳平衡。
让我们从了解成功决策是一个最重要的工具开始，理解五种不同的决策程序：独断式决策、协商式决策、共识式决策、授权式决策和民主式决策。每一种决策中，领导者扮演的角色都有极大的不同。
这里面最容易就是独断式决策，因为你只需要自己一个人做决定就行了。你早上挑选衬衣、你回复自己的邮件等，在这些决策中，都没有其他人参与进来。独断式决策分为两种类型：
1.你使用自己手上现有的信息做出决定。
2.你从另外一个人（或者另外的人群）那里获取信息，再做出自己的决定。
如果回想一遍你一天内做出的所有决定，你就知道生活中独断式决策分布得多么广泛。但是，这些决策也相对琐碎。早饭吃什么，车停在哪儿，桌子怎样整理——这些都是你自己能够独立决定的。
领导者或管理者能够独自进行公司重要决策的情况，我能想到的只有三种：
1.当决策很简单，决策所需信息都已经具备，领导者只需要对自己做出的决定和这样做的原因做出说明；
2.他迫于压力，必须迅速做出决定，而且只需对决定涉及的相关人群进行解释；
3.决策过程中需要保守秘密。
要想让信任和创造力成为团队的运行基础，在涉及重要决定时，领导者应该尽量少使用独断式决策，应该使用另外四种决策方式中的一种。
协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息，想让其他人积极参与到决策过程中。你需要和另外的一个人或者一些人协商，但你也应向对方明确，最终决定权在你，这绝对不是共识式决策（稍后会探讨这一点）。
协商式决策也分两个类型：
1.你让他们以个人身份参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想法和建议，之后由你来决策。
2.你让其他人以团队或群体的方式参与进来，把问题告诉他们后，获取他们的数据、想法和建议。换句话说，这是个高度协商的过程，但不是共识式的——从一开始就要清楚，你拥有最终决定权。
在协商式决策中，你该同谁协商呢？有一个基本原则：如果某些人深受决策影响，或者有人拥有相关经历，那么就一定要邀请他或她的加入。这并不是说，你要让所有人、所有咨询专家都参与进来，但是你的确需要网罗更多的人。在你听取了不同的观点、讨论了多种建议后，做出的决定才可能是最好的。
协商过程进展良好的话，由谁做决定也会很明显。你可以这样说：“最终决定权是我的，但是我们仍然需要倾听每个人的意见，只有这样才能做出最佳决定。”
其间，有一些话是你要尽量避免的。比如尽量不要说：“我们需要在这点上达成一致”或者“我需要你的支持”。这是在共识式决策中才会出现的话。如果不明确这点，团队中的信任和团队精神就会逐步瓦解。人们可能会这样想：“是你误导了我，让我误以为自己拥有比实际更重要的角色。”要不惜一切代价避免这个陷阱。
在回答“我在这个决策中的角色是什么”这个问题时，采用协商式决策的领导者应该这样说：“你的角色是贡献相关信息和想法。你的观点是很重要的，因为这个决定也会影响到你。最后，因为这个决策是由我负责，所以由我做最终决定。如果我做了错误的决定，我也将承担全部责任。”
共识式决策是一种群体决策。通常，这种决策需要群体中的大多数都支持某种行动方案，没有人表示反对。共识涉及对数据的分享、对选择的集思广益、对相关信息和观点的贯彻传播等漫长过程。它要求决策群体集中精力，共同管理决策过程，如果有人认为这个过程缺乏公平，就要暂停，然后对过程进行检查和修正，这样就不会有人感觉到被遗漏。
这种类型的决策同样分两种类型：
1.你和另外的一个人分享相关问题，各自得出自己的方案后，互相进行评价，得出一个双方都认同的结果。
2.将问题分享给一个较大的群体，由他们收集数据，得出选项，评价替代方案，达成一个被普遍认同的结果。
共识式决策在执行过程中需要耗费大量精力。决策群体需要经常会面，倾听各种证据和观点。必须有人推动这个过程，组织会议，让群体集中精力，记录每次会议的结果，对取得的进展进行总结。推动者最好由决策群体中的成员担任，如果有必要，可以请专业人士来担任。对某一项决策，一个团队可能要花几周达成共识，甚至更长的时间。
协商VS共识
为了建立高水平的信任，领导者需要让他人也参与到决策过程中来。领导者需要证明，他们愿意倾听、采纳别人的意见，也会对自己的观点进行解释。
但同时，领导者也需要明确，如果决策在他的权限之内，那么这些决策通常需要协商解决，而不是要达成共识。你可以使用“深度协商”，即人们有充足的时间来对自己的提议进行讨论、想象和传播。本质上来说，“深度协商”的过程就是让人们理解现状、讨论选项和提出做法的过程。
但是深度协商不等于共识。合作和团队精神也不等于共识。在高效能团队中，人们知道他们的角色，可以共同协作，分享信息和想法，但并不是团队中每一个人都拥有平等的决策权。只有领导者才拥有最终话语权。
在一些情况中，共识式决策是不可避免的。如果群体中的人代表不同的组织，就需要用共识作为组织的运营原则。负责人要在可能的范围内达成共识，否则就必须使用民主原则来运营。但是，当一名领导者让人们误以为赋予他们更大的作用时，信任就会遭到侵蚀。在某个时候，虚假的共识最终会显示出本来的面目。一旦信任遭到破坏，就很难再修复了。
因为相较于其他决策类型，共识式决策要花费更多的时间和精力。但仍有两个特定的场合，能够让共识式决策得以应用：第一，风险很高时，做出决策和承担结果的责任需要分担；第二，一群人为了达成协议而共同努力，没有人拥有最终决定权。
管理者经常使用共识式决策的方法对原本应该协商决定的问题进行决策，这种做法会损害组织中的信任。员工希望领导者承担责任，如果有人拥有决策权，就没有人想达成共识。但这的确是在世界各地的组织中正在发生的事情。我清楚地记得，纽约一家银行的信息技术主管曾试图让200名雇员达成共识。起因在于，银行在郊区选择了一个新的后台办公室，她想让员工讨论到底是搬到长岛还是新泽西。然而，主管的老板已经做出了选择，员工们很清楚，主管对此已经不能改变什么了。这个虚假的共识达成过程很快变得丑陋起来。结果就是，有人开始反抗她的领导。
这件事的教训很明确：人们尊重那些负责协商决策的领导。但你必须从开始就清楚，决定是如何做出的。在决策管理中，你越明白，就越能胜任领导这一角色。
授权式决策也分为两个类型：
1.你确定另外一个人有进行决策的判断力，所以你授权给他，也就意味着你承认你将会接受和支持他做出的决定，这就是一个授权协商决策。
2.你确定另外一个团队或者群体有进行决策的判断力，所以你授权给这个团体，接受和支持这个团体做出的决定。这就是一个授权共识决策。（你会被征询意见，但是你的意见可能不会占优势。）
绝大多数管理者认为他们知道授权的含义，但是我们还是需要弄明白一点：我们授权别人进行某项决策时，我们就给了这个人（或者这个团队）做决定的权力。我们手中不能再握有底牌，否则这就是个虚假的授权。如果你对某项决定进行了授权，就说明你信任那个做决定的人，而且你会在绝大多数情况下支持他（见下文）。
事情并不是仅此而已，授权决定也是协商性的。换句话说，当你授权给另外的人去做决定时，你希望这个人能够在他们做出最终决定之前跟那些受决定影响的人进行协商，包括你。这是授权的基本准则，需要反复重申：在授权过程中，你仍然要与那些被授权的人进行协商。
当对某个决定做出授权之后，一个成功的管理者会支持这项决定，而不是推翻它。即便授权的结果是选择了一个不是你最喜欢的决定，你仍然要支持他的决定。这样做可以建立信任，否则这就是一个虚假的授权。
虚假的授权会使团队的士气受挫，其产生的危害和虚假的共识一样大。让一个人负责某项业务决策，随后又介入，将其推翻，会毁掉信任，授权需要你尊重他人做出正确决策的能力。如果授权是基于很差的判断力，那么你（和他）将不得不忍受这个错误，并从中学习。
在本章内容开始的时候，我谈到了我们曾经使用了一件工具帮助苏珊和她的领导团队明确了三种授权权限，以下是这件工具的工作原理：
● 级别A：你被授权开启决策程序，你可以采集意见、收集必要数据、得出选项然后提出建议，但最终的决定仍然是由你的老板做出。一旦决定做出，对决定内容和原因进行解释就是你的工作了。
● 级别B：你被授予了级别A的所有权限，另外你也被授予了做出最终决定的权力，但是你仍然要通知你的老板。
● 级别C：你被授予了级别B中的所有权限，而且你也不必再向老板汇报。
使用这个工具，你能够迅速清楚谁负责哪些决策，以及如何进行相关的沟通。注意，在这个典型的层级结构中，这些不同的授权并不是固定不变的。每一级中，授权的级别都可能发生变化。为了建立信任，你需要对所有授权进行解释，细化到每一级别的主管。
在一些情况中，决定是通过选举产生的。这种民主式决策，同样也分两个类型：
1.一群人共同努力，收集信息，讨论替代方案，之后通过投票来做出决定。这是典型民选机构的做法，比如市议会。
2.一大群彼此互不了解的人收集信息，然后通过投票做出决定。这是典型的民主国家中公民的做法。
民主式决策需要有一个能够被所有潜在选举人都理解的有序程序。投票前，投票规则必须清楚：谁有资格投票？如何进行表决？如何计票？什么才是获胜的标准？如果有资格的选举人是董事会成员、企业所有者或者民主国家的公民，那么组织有义务对即将进行的投票的相关条款规定进行说明。这些问题通常要在决策前解决，并纳入组织的政策之中。
绝大多数民主式决策是直接的，因为对何时使用投票程序已经有了明确的规定。但是也有例外的情况，我曾与一家银行合作过，在制定战略目标时，这家银行中的每个高管都有权进行投票，如果某项计划获得了大多数支持，就会实行；如果没有，就不会实行。我指出：“一项战略的好坏不是看它是否受到欢迎，而是看它是否有效。”却被告知：“这就是我们做事的方式。”两年后，当我听到这家银行已经破产的消息时，不禁莞尔一笑。
复杂的决策通常是“嵌套的”——就是指几种不同的决策程序都是为了一个最终决策而服务的。就像一套木制的俄罗斯娃娃，一个套在另外一个里面。比如，在决定购买一套新的IT系统时，可以授权一个团队达成一致意见，之后再向高管团队转达，与CEO协商后，由董事会进行民主表决，做出最终批准。
为了更好地管理决策，每个人都需要很好地了解这个过程。通过程序的透明化，人们能够更有效地行事。在上述的例子中，工程师团队应该知道，他们不必对某个选项达成共识，最终的决策是由CEO和董事会决定的；或者，他们可以就两个最佳选项达成共识，然后提交给上级，以供他们考虑。
现在让我们来看看这个“决策图”是如何阐明一项复合型决策的。假设一家像星巴克那样的国际连锁店想要开一家新店。调查员负责对可能的新地点进行甄选，然后将这些备选地点提交给区域经理，区域经理再委托一支规划团队对这些地点进行研究，针对值得进一步研究的地点制订出相应的业务发展计划。
规划团队应该由三个人构成：市场分析师负责对销售进行预测；预算分析师负责收入和支出的预算，包括劳动力、租金、设备成本等；金融分析师则为店面制定出融资和持股方案。
规划团队中的每个人都对相应领域负责。作为个人，他们也可以跟各自的团队进行协商。他们可以拒绝调查员选择的地点，也可以对这些地点进一步追踪。团队应该对开设新店的任何建议都达成共识。他们制订的业务计划应该包括与预计销售收入、成本（资本和运营）、持股和融资计划等相关的所有信息。
决策图样本
一旦方案完成，规划团队就要将计划移交给区域经理，让他来审核、批准（或者否决）。在这个过程中，团队扮演的是咨询协商的角色。区域经理批准计划后，就会提交给负责该区域的副总裁，这是另外的协商式决策。副总裁批准后，合格决策和过程才算完成。
决策图是一个非常强大的工具。每个复杂的决定都可以被直观地描绘出来。这样人们就能掌握这个过程中的不同步骤，了解自己在决策过程中的具体角色。有时，同一个人可能有着双重角色：他是规划团队中的一员，同时也是拥有决定权的老板。明确这个决策过程，继续对这个决策进行管理和沟通，是做好决策管理的本质。
确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。使用决策图，你可以通过管理人们的预期来建立信任。在规划过程中，我们从一开始就会收集持股人的意见，并在最终决定前为其制定出一份计划草案。
想要建立高级别信任的领导者和管理者必须对期望进行明确。如果你大脑中有一个具体的结果，说出来分享给大家，不要期望别人和你有心灵感应！如果你对报告的呈现方式有什么特别的期望，请提供一个例子说明；如果你了解自己想要的数据情况，最好解释一下。除非你和他们已经合作了好多年，否则不要期望别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。
期望的一部分就是确定一个时间表，让人们去猜下周或者下个月会发生什么事情是不对的。你应该确定关键路径决策（即依赖其他决策的决策），例如，在开设新店时，施工进度会影响到招聘、促销和库存等等。分享关键路径问题的时间表和这些时间表的更新状况将建立信任。你或许会担心自己是否在进行微观管理，其实你没有。你正在做的事情，对于确保期望与信任级别的一致是必要的。
阐明期望的关键是交代清楚背景，这样人们就能理解为什么做出的这个决定很重要。为什么我们现在关注这个客户群、这个地区，或者这个特定的时机？就像一家大型零售连锁店的高层管理者告诉我：“我的工作就是对我们做出某些决策的原因进行解释，以获得更多人的理解，为组织带来透明性。”
随着你开始对决策管理进行优化，将决策权下放、明确期望，你就从一种等级文化脱离出来，开始建设领导力文化。在这种文化中，人们重点关注总体目标和自己在目标达成过程中的角色。“我们”和“他们”的区别消失了，在这种文化中出现的是，人们同时扮演着领导者和追随者的角色。这种文化的发展将会在接下来的内容中展示。
组织文化的不同阶段
有效地管理冲突是做好决策的重要部分。冲突的类型有两种：第一类反映在优先项、方法和看待事物上的差异上。这种冲突是很自然的，因为它反映了组织中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。帮助人们学会如何驾驭这些冲突有利于信任的建立。通过对人们观点的自然呈现，能确保得到最佳决策。
第二类冲突来源于过去对信任的破坏。这一点反映在与他人合作中体现出来的嫉妒、愤恨和拒绝，这也是很自然的。它会浪费人们的时间，分散他们的注意力。
完美决策
在我的一个决策研讨会上，一个大型医疗保健系统的负责人问我：“你有没有一个关于完美决策的简单公式？即便是难以轻易做出的决策？”我思考了一下，在活动挂图板写下了三件事：(www.xing528.com)
1.阐明决策
2.深入探究
3.沟通结果
过了一段时间，我对这个列表进行改良，为每一步增添了些细节：
第1步：阐明决策
● 对想要的结果进行界定
● 逐步对过程进行界定
● 阐明每步中决策角色
● 写下期望，包括时间表
● 辨别重要的路径问题
第2步：深入探究
● 监测过程
● 通知他人
● 解决冲突
● 保持决策过程一致
第3步：沟通结果
● 对决定进行沟通
● 解释原因
● 提供过程和结果反馈
● 识别人们的贡献
为了建立高水平的信任，你需要为处理这两种冲突定下清晰的基本规则。这就是我要说的：关于观点的冲突是可以预料的。直到决定产生之前，我预料你们之间一定会存在分歧。你们需要直接交流，理解彼此的观点。重要的是，你能对你的潜在假想进行讨论，找出哪些数据是你同意的，哪些是你不同意的。尤其是，不要让他人对你的冲突进行裁决，学着自己处理。只有在自己尽了最大努力不能解决问题后，再去求助于他人。一旦做出决定，就不要再耗费时间争论，全力支持这一决定即可。
为了处理第二种冲突，我会设定这样的基本原则：你会经历个人性质的分歧，这是不可避免的。你可能发现你就是简单地不喜欢另外一个人，或者讨厌他们过去做的事情。尽管这些矛盾会发生，但你不能让这些矛盾影响你的表现。如果它们确实影响了你的工作，你需要找到方法防止情况进一步变糟。如果让它继续影响你的工作，那么你可能即将不属于这个组织了。
真正的信任只有在人们经历过几次冲突之后才会出现。领导的工作就是确保基本规则到位。当激励规则是清晰的、公平的，能够持续得以贯彻的时候，那么这种冲突就会变得很有趣，而不会削弱组织。
下面这个例子就是与决策相关的经营原则，是由一家金融服务公司的CEO开发建立的：
1.忠诚意味着你给予我诚实的意见，不管你认为我喜不喜欢。早期的分歧可能会刺激我，但是一旦做出决定，就不能再有争论。从那一刻起，忠诚意味着执行这个决定，就好像它是你自己做出的一样。
2.在危机中，不要被吓到，不要让自己的判断超越了事实。当事实出现时，如果它们看起来不合理就要大胆地去质疑。有一些东西比数据能更深刻、更明智地反映我们的本质。
3.坏消息不是酒，它不会随着年份的增长而改善。如果你不希望我参与其中，觉得你能自行处理，那我就不会参与。但是，我不想你找到我时，情况已经糟到了来不及做出任何改变的地步。
4.如果没有完全了解我的意思，就不要离开我的办公室。如果你一直追问我，我会认为是自己没有说明白，而不是你没有听明白。一旦你离开了我的办公室，那就100%是你的责任了。
5.如果团队成员之间存在问题，那么成员们应该聚集到一起，尝试内部解决。不要在团队内部还未充分讨论的情况下，就来找我。只有在你们真的不能自行解决的时候，再过来找我，我会进行裁决。
6.不要让你的自我跟你的立场贴得太近，否则当你的立场被击败时，你的自我也会随之下降。
7.始终保持对小事情的审慎态度。永远不要忽视细节，即便那些细节如蚊子般细小也一样。
8.你需要偶尔站起来，抗争一下，但是不要制造敌人。有对手不是什么大问题，但今天的敌人或许就是明天你需要争取的朋友。
事实上，领导者能花时间对这些原则进行阐述和讨论正是领导力优良的表现。领导者能经常谈论这些原则，并与团队成员对其进行巩固是有意建立信任的标志。
我们曾和数十位领导者及其管理团队建立了相似的经营原则。哪些人将参与哪些决策？哪些领导需要经常会面？每过多久我们需要重新考虑一下授权责任？当人们开始谈论他们想如何在一起工作时，人们就会更加有效地工作。当期望清晰时，信任就会自然而然地建立起来。令人意外的是，许多人从没有进行过这样的谈话。
在矩阵式组织中，产品线和功能、区域责任交织在一起，不可能将责任落实到到每个人，共识式决策是常态。诸如市场营销副总裁或者财务主管的这些头衔，听起来像一个人能够负责所有与营销和财务有关的事务，但是真正将这些职责联系在一起的是产品经理，他们就像特定产品线上的CEO，当然还有那些负责具体实施工作的团队成员。
不用说，我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。关键是确定这些共识领域中的定期节点，并建立起一个能够平稳而有效沟通的系统。比如，在与一家在每个时区都有业务的大型银行的合作中，我们制定了处于这些节点的决策会面频率（每周不少于一次），以及一套关于决策管理和沟通的正式原则，以供银行地区和职能领导者使用。
顺便说一下，对于决策权的焦虑是导致组织中存在不信任的大部分原因。当人们以职能角色和权威作为指引方向时，就会出现大量的噪音，隐藏过多信息会导致信息来源不明，流言蜚语和不信任也随之产生。
为了建立信任，成功的领导者通过让人们专注于正确的决策来控制噪音。领导者们通过对决策过程保持沟通，让人们围绕在决策而非权威的周围。通过在权限和责任交叉层面的有效交流，使人们得到有效训练。那么当冲突发生时，他们便能解决。
管理者和领导者经常要在“正确VS正确”中做出艰难的选择。在这种选择中，两边都有强有力的证据作为支撑。新产品是应该取消还是重新设计？工厂是应该关闭还是升级？人员是应该解雇还是保留？成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。在最艰难的决策中，你会失去自我。
以下是我多年来收集的一些如何管理这些艰难决策的见解。
我们每天都在做出妥协：我宁愿早点去办公室，也不愿意去健身房；我们宁愿在办公室待到很晚，也不愿早点回家和孩子一起玩。这些决定是我们经常做出的，通常我们也意识不到它们的影响。这些轻易的妥协被我们忽略了，尽管它们累积的影响可能改变我们的生活。
只有当有人质问我们时，我们才会后悔：“为什么不花更多的时间和家人在一起？”“为什么不花更多时间来运动？”然后，这些妥协退让在我们眼中突然变得前所未有地严重。当看到所有因为一个个决定而放弃的东西时，那些平时最简单的决定好像也变得重要起来。我们从中学到了什么呢？
首先，每一种选择都需要放弃一些潜在的好处，你不可能得到全部的好处，所以不要为难自己。
第二， 在决策过程中，越是以数据为中心，就越容易对艰难的问题做出抉择。请教别人，听听他们怎么说。在决策过程的早期，就要广泛收集相关数据。尽管看上去非常乏味，但你最终会从中得到受益。正如你将在本章后半部分学到的，我们对能力的假想经常是我们做出最佳决策的障碍。只有在情绪和理性平衡时，人类的大脑才能更好地进行决策。如果你的心告诉你要遵循某条特定的路线，那就先收集一些事实证据，看看它是否为最佳选项。
第三， 使用80–20法则。如果你对某个选择有80%的信心，那么就照着去做。 1要得到剩下的20%会花费很长的时间。缺乏时间是今天商业环境的重要特征，犹豫不决会带来致命的影响，向前迈进总比冒险静止不动要好。
最后，不要害怕推翻原来的决定。承担风险和犯错是领导力的一部分。伟大的领导者知道他们什么时候做了错误的选择，他们会公开承认这一点，并迅速调整方向。在这个过程中，他们不会因为犯错而惩罚自己或者他人。相反，他们会面向未来，为公司愿意做出调整而欢呼雀跃。
艰难的决策需要提前安排，这样人们能够以合乎逻辑的方式进行决策。一种能够帮助人们处理这些难题的技巧就是GROW模式。 2这是一个用来对艰难对话进行管理的工具。
GROW中的G代表“目标”（goal）。在对艰难话题进行对话时，首先应该做的就是确立讨论的目标，以及你想要达到的总体目标。也许是清洁空气，或者确定决策中的下一步，又或者是解决一个问题，应对一个即将到来的竞争对手。首先要谈论这个目标，确保人们朝着相同的目标迈进。例如，让我们假定目标是修复某个数据库，以便不同地方的人们更轻松地输入数据。
GROW中的R代表“现实”（reality）。第二件我们要谈论的事情就是目前的现实。“发生了什么事情？”“我们是怎样到这里的？”“我们知道什么？”“我们不知道什么？”以数据库作为例子，现实就是人们并没有一直使用相同的字段，记录不准确，数据库不能从其他来源导入数据。
GROW中的O代表“选择”（option）。你怎么修复数据库？是外包给别人，还是说对管理层人员做出调整？是建立更严密的程序，还是设定修复的优先顺序？又或者是放弃现有平台？这些都需要人们集思广益，彼此分享观点。
最后，GROW中的W代表着“意愿”（will）。例如，我们将要怎样做？人们决定下一步行动的时候，可能是讨论中最艰难的部分，因为做出某个决定就意味着放弃其他选择。
把GROW模式教给人们，能够让他们在内容比较复杂的对话中，感到更加自信和舒适。这也是做好管理决策的一个重要部分。
GROW模式
在某个时候，会做出最终决定，下一步就是告诉人们结果，并对决定背后的原因进行解释。令人惊讶的是，这是许多决策程序中断崩溃的地方。你可能很清楚整个过程，但是别人还是处于黑暗之中。一项复杂的决策会影响很多人。我从来没有见到过，在人们对某项决定进行沟通时因为告诉了太多的人而犯错的。相反，我看到了无数未通知到关键人物而犯错的例子。
一旦做出决定，你就该召集参与决策的人员，要求他们对决策管理的状况提供反馈，哪些做得好？如何在下次中做得更好？这种反馈看起来好像是没有必要的，但是相信我，你能从中得到改善未来决策过程的东西。不要忘记将反馈者的名字公布出来，准备一些用于感谢的小物件，比如一件团队T恤、一张团队照片等，这都是参与重要决策的重要标志。小物件可以象征巨大贡献，并为人们提供曾帮助建立信任的认可。
决心时刻
“决心时刻”是个人或者团体振作意志，对艰难的事项进行决策的时刻。这其中有损失的风险，也有获得实质回报的机会。有时候，门打开了，你做出决定后，门又突然出现在你身后，在你前面是做出决定的结果。但目前，你还处于决心时刻之中。
当我们在做出艰难的决定时，会有数百个因素和论点发挥作用。身处其中可能让我们感到困惑、抓狂，但在某种程度上，我们正在解决这个问题。一旦获得突破，你就渡过了这个决心时刻，进入了实施模式。你已经没有回头路了。
要成为一个成功的领导者，你需要让人们了解这些决心时刻。人们需要知道你已经做出了艰难的决定，你承诺将会采取一系列的行动，已经没有任何反悔的余地了。人们在领导身上寻找解决问题的迹象——它建立了信任，知道领导者愿意采取强硬的立场，正面解决问题。
一旦做出决定，有一条重要的基本规则需要每个人铭记：所有人需要站在一起支持最终决定，即便你在之前曾反对过。希望建立信任的领导者会执行这条基本原则，无一例外。
决策丰富性的增加，是因为我们每个人都有自己喜欢的决策风格。在决策中，每一种风格都会表现出特定的习惯倾向。了解你的决策风格，对每种风格中存在的隐患和陷阱都保持清醒认识，是成为领导人的重要一步，也是帮助周围人培养相关技能的过程。
直接对话（The Straight Talk[]）系统是在1995年开发的沟通系统。 3这个系统可以让你深入了解自己喜欢的决策风格。决策风格主要有四种：监督者、表达者、思考者和协调者，每种风格都以一种特定的方式做出决定。
监督者：监督者很强硬，他们是以行动为导向的领导者，专注于业务的发展。监督者对行动的速度十分看重。完成任务的人会受到奖励，任务完成得越快越好。监督者将世界视为一个比拼速度的地方。
表达者：表达者通过充满创造性的想法领导他人。表达者的沟通风格是坚定自信、以人为本。表达者认为人们应该自由地表达自己的意见，进行创新性思考，清晰表达出自己的感觉。他们喜欢娱乐。表达者将世界视为以个人创造性和成就来区分人群的地方。
思考者：思考者注重细节以及做好工作所需的东西。思考者的沟通风格不像监督者和表达者那样自信。像监督者一样，思考者也是以任务为导向。他们认为做事情一定有个最好的方法，他们的任务就是确保不出错。当任务或者项目完成时，他们会感到受到奖励一般。思考者将世界视为一个能够解决问题和完成任务的地方。
协调者：协调者通过支持他人来进行领导。他们的沟通风格比监督者和表达者更加缺乏自信。像表达者一样，协调者是以人为导向的。他们认为自己需要照顾到团队的需求和其他人的利益。当团队表现良好的时候，他们就感觉好像自己受到了奖赏一样。他们认为生活中最重要的，是人与人之间的关系。协调者更喜欢合作。
每种风格都会使用特定的方法进行决策。
监督者害怕承担风险。他们看到的都是大局而非细节，因此他们喜欢做长期决策。
表达者喜欢集体讨论。他们性格开朗，富于创造性，不介意冒险，能够比他人更多地进行创新性思考。
思考者注重细节。他们更愿意在考虑每个选项可能产生的后果后，做出细心的选择。他们喜欢每次只解决一个问题，从逻辑上考虑每一个步骤，对需要做出的事情列出一个清晰的列表。
协调者喜欢做对团队和群体有益的事。协调者不喜欢惹是生非或者打乱现状。他们想解决问题，但是不希望任何人因此受到伤害。
当然，每种风格都会偏向某种类型的决策。监督者更喜欢对重大战略问题进行决策；思考者喜欢解决问题；表达者喜欢集体讨论；协调者喜欢帮助人们更好地进行共同的决策。
了解这些决策风格会帮助你做好决策管理。比如，在某个决策过程中，它有助于在四种风格间达到一个平衡。一个房间中有太多的监督者和表达者会导致过多意见和冲突。太多的思考者和协调者则有可能导致分析的泛滥。在任何事情上，掌握程度的艺术都在于适度的混合与平衡。
从另外一个层面来讲，每个人都应该意识到自己的风格，学习根据实际情况转变这种风格。我不是让你以自己不舒服的方式去表现风格，如果一个监督者可以更加有耐心，表达者能更善于倾听，思考者能对创新性选择保持开放的态度，协调者能更加开放地面对变化，就已经迈出了建立信任的主要一步。
人类是一个矛盾体。我们能思考一些最细微的问题，例如物质的起源或者时间的开端。我们为自己的聪明才智感到骄傲，但是同时，我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。
心理学家很早就知道，人类对于事实的反应是具有选择性的，我们只关注那些支持自己行为的证据。研究表明：我们的大脑通过忽略可能提供相反证明的证据，来使“正确性”得以生效。心理学家将这种现象称为认知失调。它对我们如何做出决定有着深远的影响。除非我们能够意识到这种现象，或者我们信任的人能够给予我们独立的观点，否则我们不知道自己是否看到了客观的情况。
不仅如此，有证据表明那些认为自己最有能力的人往往是最没有能力的（保持谦虚很重要）。例如，在2000年的一项研究中 4，研究者表明在一系列简单的读写和拼写的测试中，得分最低的人往往是那些认为自己最精于此道的人。相反，真正有能力的人更可能低估自己的表现。换句话说，我们对自己的评价和我们的实际表现之间存在相反的关系。
这项研究也从侧面印证了其他关于自信泛滥的研究。例如，研究者已经表明，绝大多数人在各种各样的活动中评价自己“高于平均水平”，尽管在统计上的结果显示并非如此。就像加里森•凯勒（Garrison Keillor）的忘忧湖（Lake Wobegon）走入了现实生活中，那里的女人都很漂亮，所有的男人都“高于平均水平”。
这项研究对人们认知的扭转还不止于此。这些测试显示，在较早测试中被揭示为无能力的人，不会受到他人的较好表现所影响。这些群体中的一些人甚至进一步提高了对自我能力的估计，仅仅因为他们看到过别人的成绩。换句话说，如果你不是非常能干，让你做出改变也是很困难的，因为你是一个非常顽固的人。
为什么会这样呢？数万年前，当我们的祖先还在狩猎大型动物（比如猛犸象）时，“能力假想”已经赋予了我们进化优势。他们没有武器，只有一些有尖头的棍子。早期狩猎成功的唯一方法就是团结在一起。能力假想为他们提供了一种集体勇气，去做一些个人在正常情况下不会做的事情。如果缺少这种能力假想，他们只能待在洞穴中。能力假想帮助他们克服恐惧，迎接挑战，感受成功，繁衍种族（尽管每次在狩猎过程中都会有一些人被猛犸象杀死）。
对能力的假想让我们为自己的信念和决定辩护（即使它们很愚蠢或很危险），但随后会有志同道合的人来到我们身边。就像卡夫卡所说：“信仰就像断头台，如此之轻，又如此之重。”对能力的假想解释了为什么人会有强硬的政治和宗教立场，它是领导核心深处的“幽灵”。
我们摆脱不了对能力的假想，但是我们可以在管理决策时，将其影响缩至最小。这正是协商式决策真正发挥作用的地方。如果我们对能力的假想保持警惕，意识到自己的错误，就能看到周围团结着一批拥有不同观点的聪明人，他们会帮助我们理解正在发生的状况。协商过程是非常有价值的，因为它可以帮助我们更客观地看待问题，更清楚地看到存在于我们自己领导核心队伍中的错误。
在人们不习惯承担责任的背景下，或者其运行结构与责任相悖的情况下，很难对决策进行管理。职位问责（职位负有什么责任）和责任（一个人实际能做什么）可能会变得非常不一致。这通常是由于我们所说的“可替代化”（nichifying）。
对植物学家、生物学家和其他科学家来说，替代选择是理解进化如何起作用的关键。为了生存，植物和动物都需要不断努力，寻找并占据最安全和最容易的位置。比如，随着气候的变化，植物会在更湿润或更干燥的环境中生长；随着捕食者更加普遍，动物们会迁往危险程度较低的地区。
在组织内部，人们也会进行自我定位。当定位起积极作用时，人们能够找到让自己的才能得以发挥的最佳位置，在这样的位置上会感到自我价值最高，贡献最大。定位会成为组织的优势。
但是定位也有消极的一面。它会在官僚机构中以“替代方案”的形式出现，比如如果有人在做其他人本来负责的事，原因要么是他们做得更好，要么就是他们更喜欢。人们会说：“好吧。如果你真想完成这个任务，那去见见会计部的桃乐茜吧，尽管她不负责采购，但是每件事都要经过她的手。”
在公职机构中，职位固化更为普遍，因为公务员制度条款在一定程度上阻碍了人们找到适合自己的位置。工作责任流向了有技能做这份工作的人，而不一定是合适的角色。替代方案的结果就是“影子组织”，即存在于正式组织之上的非正式组织。哪里有“影子组织”，哪里就会有混乱的职位和职责，以及冗长、费解的决策过程。
比如，加州一个公共机构的财务决策由三个部门承担。应收账款和应付账款由财务部负责，资本支出由运营部门负责，而规划部则负责预算、规划和复杂的融资。组织内部的人知道谁该干什么，但是却没有人为财务绩效负责。不出意外，这家机构的整体财务表现得非常差。
在这种背景下，你将如何优化管理决策？一方面，你可以花更多的时间与人交流，建立信任，支持工作程序中的变革。你可以让人们关注组织在原则上与实际上存在的差距。你可以把人才放在与他们最为匹配的职位上。你还可以不断寻找机会，招聘新人，提拔组织中已有的人才。否则，只会让更多的人才被迫离开，引发更严重的官僚主义风气。
为了建立信任，你需要专注地成为一名出色的决策管理者。这意味着你要教会人们决策相关的词汇，设计有效的决策程序，避免掉入虚假共识的陷阱。最重要的是，要确保授权的清晰。
成功的领导者会帮助人们看到“能力假想”可能产生的后果。他们训练自己，也训练别人，以便能够接受质疑，保持开放的态度。这样做，他们就可以树立开放和协作沟通的模式，这对于建立高效的组织是非常重要的。当面临着“正确VS正确”的艰难选择时，成功的领导者会将自己看作管家。他们关注核心价值，深入探讨，确定问题解决时限，沟通决定并继续前进。我们也应该继续学习如何让你的领导特质激发团队信任。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
