在2000年初，加州开始放松对能源的管制，这在整个美国都引发了震荡，那不同的公共事业单位是如何对此做出回应的呢？
萨克拉门托市政事业部（Sacramento Municipal Utility District）的董事会和管理团队看到了即将到来的变化，开始集中力量订立长期的能源购买合同。结果，萨克拉门托市政事业部保持了电费的稳定，并建立了一系列廉价、清洁的发电设施。相反，太平洋燃气电力公司（PG&E）卖掉了它的发电设备。为了保持利润，该公司订立的合同均为短期。这些决定让太平洋燃气电力公司在能源价格上涨时陷入困境。太平洋燃气电力公司开始大量赔钱，并在2001年申请破产。萨克拉门托市政事业部则让电费保持在低于太平洋燃气电力公司25%的水平，在其他重要指标上，其表现也好于对方。
有人可能会说，这些不同的结果是由外部的压力造成的。不过，萨克拉门托市政事业部拥有一个动态管理团队。人们能够对各种难题进行讨论。其领导们更关注客户的长期需求。而太平洋燃气电力公司的管理团队，则不具备长远的发展眼光，只是尽心尽力地维持已有的现状。很不幸，世界已经变了——不能识别变化的代价就是损失了用户的几十亿美元。
法则3：带领他人
想要理解伟大公司和普通公司的区别，看一下它的职员们就可以了。他们知道自己的角色吗？他们是否扮演了正确的角色？他们是否理解公司想要达到的结果？他们了解决策者吗？他们是否与他人合作，共同铸就信任？
高效组织的产生并不是偶然的。萨克拉门托市政事业部的故事说明了，雇佣人才时要给予其清晰的目标，让其在工作中适度发挥自己的价值。萨克拉门托市政事业部花重金聘用了有能力的管理者和雇员，因此能够将官僚主义作风缩至最小，建立起一种以参与、信任和创新为特点的文化。从长远来看，这种文化为其节约了数百万美元。
本章内容将关注领导他人的价值。你会学到雇佣有效的人，将他们放在合适的位置，并赋予其领导权力，你就可以建立起信任系统。
在这些年中，我归纳出了三种领导风格。三种风格之中，只有一种真实地反映了引领他人的方法。
第一种风格是“有一千个帮手的天才”（Genius with a Thousand Helpers），这种“自我”类型的领导者要对每件事都拥有决定权，当他的权威受到挑战时，防备心就变得很重。结果就是会产生类似于军队的组织结构。这种类型的领导者在如何吸引人才方面很拿手，但是他们很少授权给别人，所以人才最终也会离开。
“有一千个帮手的天才”宣扬这样一种理念：领导者就是“天才”，是所有人中最聪明的一个。这样做，是因为他们利用了一个著名的现象“基本归因错误”（fundamental attribution error）。这会导致在决策过程中过度强调领导者的重要性。当领导者不在决策现场时，一切都会陷入停滞。像唐纳德•特朗普这样的人就是在“基本归因错误”中建立了事业。
“冷漠的管理者”（Aloof Executive）则恰恰与“拥有一千个帮手的天才”相反。“冷漠的管理者”并不会对组织施加足够的控制，因此员工们会偏离自己的方向，对他们的角色和责任产生疑惑。所有人都只顾自己的事情，做出的决定也都很糟糕。最后，“冷漠的管理者”会惊讶地发现，事情的发展已经严重脱离了掌控。对此，他们也不会改变自己的行为，而是简单地将违反规则的人解雇，雇佣新人，然后重蹈覆辙。
最后一种领导风格是“平衡的领导者”（Balanced Leader）。平衡的领导者就像爵士乐团的指挥，只会对引起关键变化的节奏和舞蹈进行设计，其余的则让音乐家们即兴创作。“平衡的领导者”将他人看成智慧的中心，他人的想法和贡献是组织兴盛的必备条件。“平衡的领导者”会为自己周围的人提供支持，使他们能够实行一些重要的新措施。这可以创造一种每个人都能发挥自己领导能力的团队环境。
在争论出现时，“平衡的领导者”宣称将会加强对组织的控制，但只是暂时的。在“警报解除”之后，“平衡的领导者”会迅速地再次引导他人。毫无疑问，这种平衡的方法需要时间和实践来完善：什么时候施加控制，什么时候放下。正如迪兹•吉莱斯皮（Dizzy Gillespie）所说：“我用尽一生去学习什么单音不可以演奏。” 1
引领他人意味着你必须成为一个代表。但绝大多数人不知道如何做。实际上，他们是不知道自己对于代表还有哪些方面未充分了解；他们能够进行笼统的表述，能对做好某事提出要求，但不能明确地描述出决策权的范围；他们缺乏词汇和框架来实现清晰的表达。结果就是，我看到许多公司始终都在苦苦挣扎。
在下一章中，我们会深入探讨决策过程，区分不同级别授权的重要性。但我们需要对一个重要工具进行快速预览。
第一级别（“A”）意味着我已经授权你主动找到完成任务的方法。你的工作是召集合适的人，制定出可供选择的方案，选出最佳方案，并为我的审查和批准提供推荐。一旦我批准某个方案，你就负责实施它。
第二级别（“B”）在责任方面与“A”相同，但附加了在推荐和付诸实施的决策权。我唯一的要求就是你需要在事后通知我，这样我就能知道事情的发生过程。
第三级别（“C”）和“B”一样有相同的责任，但是不再需要你把自己的决定通知我。
作为最好的领导者，那些想领导他人的人，会使用这个框架对决策过程做出要求。授权的级别取决于很多因素，但是最终它可以简化为决定的重要性和你对这个人决策能力的信任程度。
我们的咨询团队已经和数十位客户合作过，提升了他们授权的清晰度。通过对授权的明确界定，团队中的交流、责任和业绩状况都得到了改善。其中的一个例子是，一家大型国家机关的决策机制从高度集中转为了分散式，其在交付程序上的效率也得到了提高。只要管理者能够明白授权的不同级别，能够授权下级去领导，项目的周转时间会得到大幅改变，财务业绩也能得以迅速攀升。人才的急剧流失状况也会得到抑制，创造出更强大的领导力。
好领导和马马虎虎的领导之间的区别就是：前者能够建立高效能团队。西南航空的“10分钟转乘”（ten-minute turn）说明了当你建立了高效能团队并让团队成员不受限制时，会发生什么。最初，在30分钟内给飞机安排另外一场班次被认为是不可能的。今天，西南航空的每一架飞机，从加油、补充供给到更换轮胎、准备起飞，一切都可以在10分钟内完成。最初，西南航空这样做的原因是不得已而为之，因为它只有三架飞机，却有四条航线。西南航空至今仍然这样做是因为自己有能力提供这样的服务，这样做的同时也给他们带来了巨大的竞争优势。
以下是帕特里克·兰西奥尼对高效能团队的有效思考方法做出的界定。 2我们在工作中就是使用他的模型。在和团队一起工作时，我们严格要求自己，直到五个习惯都到位。
高效能团队的五个习惯
1. 关注结果：团队成员会对团队工作进度进行常规监测。他们不会掩盖工作中出现的问题，而是将之公开讨论。
2. 责任：团队成员为彼此的表现负责。当有人表现不佳时，团队成员会直接、诚实地通知该成员。
3. 承诺：每个人都要设立一个目标或一系列目标，并保证完成它。目标必须容易理解，足够具体，能让人按照它采取行动。
4. 创造性探讨：人们向彼此提出问题，对彼此的假想提出挑战。他们会对某一争论进行持续探讨，直至得出满意的答案。
5. 信任：团队成员间坦诚相待。应该勇于承认自己的错误、弱点和关心的问题，而不必担心遭到报复。
这五个习惯中缺少任何一个，都会导致信任的破裂，我们必须承认这一点。成功的领导者不会让他们的团队长时间处于信任破裂的状态。他们会花时间进行交流，促进团队信任的产生，提出有待解决的关键问题。对照这张习惯清单，领导者们通过投入时间和精力，让团队再次变得高效起来。
在结束这个话题之前，我补充一点，尽管这听上去有点不合常理：“团队”这个词被过度使用了。一个团队，正如我界定的那样，是因为一个或一系列目标而聚集到一起的人。一个团队必须能够执行自己的任务，并对过程做出明确的评估。团队的成员必须共同努力，完成目标。相对来说，“群体”并不总是包括团队。群体是由一群拥有共同目的，但是目标不同的人组成。比如，一群管理者可能为了分享信息和得到最佳培训而聚集到一起，但并不依赖彼此来实现自己的目标。
还记得畅销书《我需要知道的一切》（All I Really Need to Know I Learned in Kindergarten）吗？ 3这本书主要讲述了如何在现实中运用沙箱法则，比如互相尊重、不说伤人的话、分享你的玩具等。这些年来，我认识到了真正伟大组织的定义，那就是这些组织具有指导自身行动的规则。这些“运营原则”能够大大减少团队冲突的发生，帮助人们建立信任，激发创造力。
我们和许多领导者一起工作过，帮助他们确定自己团队的运营原则。下面是一些不同客户的示例：
● 不管好消息还是坏消息，我们彼此间都会相互沟通。
● 我们小心谨慎，不轻易对一个问题做假设。
● 我们关注重大问题，而非细枝末节。
● 我们经常会面，尽管可能只是单纯为了分享信息。
● 我们明确决策过程中团体和个人的角色。
● 我们不断提出挑战性问题，因为我们需要了解彼此的优先事项，以最清晰的方式描绘出每个人的状态。
● 我们不会假定某事就一定是不好的，我们会检查自己的假设。
● 我们说这句话时不必有任何担心，“我会在24小时内尽快给您回复”。
● 如果我们之间存在问题，我们首先会进行两个人的讨论。只有当我们自己不能解决这个问题时，才会一起去找老板，由他做出评判。
健康食品超市公司全食（Whole Foods Market）就是一个运营原则发挥效用后成功的例子。其中一条原则就是涉及与供应商的关系：“员工们尊重供应商，待之以公平和诚信，期盼供应商也能同样如此。任何冲突都能够调和，双赢的方案也会出现。创建和培养这个利益相关团体对公司的长久成功至关重要。” 4
在与最大的有机食品供应商发生冲突时，全食超市使用这个原则确保了成功。全食超市并没有强加一个方案，而是进行了数千个小时的沟通和调解。最终，双方达成了一份彼此都满意的新协议。
和一家加州软件公司的管理层合作时，我们总结出了四条非常简单的运营原则：
原则1：按时、按预算完成任务，不接受借口。
原则2：信息是用来分享的，不是用来囤积的。
原则3：坏消息要马上将其扩散出去。
原则4：冲突只能通过交流解决，而不应该相互推诿。
运营原则可以有多种形式，它们可以很短、很简单，也可以很长、很详尽。重要的是你要肯花时间去对团队的运营规则进行研究界定。不确定规则，你就没办法玩棒球或者足球；在办公室里，也同样如此。
当被问及烹饪的秘诀时，著名的厨师爱丽丝•沃特斯是这样说的：“正确的配料是一切的开端。”令人惊讶的是，领导者和管理者总是忽略这个简单的事实。一个坏员工会破坏整个团队。
我们的一位客户是一家金融服务公司，找到我们的目的就是帮助其提高公司业绩。在和他们的管理层会面后，我震惊地发现，一位负责债券交易的高管约翰竟将部门的表现不佳归咎于他人。在被要求承担责任时，他痛心地说道：“如果有更多的人手，我们就能达到目标。”他完全忘记了自己在设定目标时的角色。
我跟CEO谈了团队中拥有合适人选的重要性。他却为约翰辩护，称其一直是位忠诚的、值得信任的朋友。我说：“你说的这些是对的，但是在一个小的团队中，一个人如果不能带着别人提升，就会带着别人落后。尽管他忠心耿耿，但约翰影响了他人的正常表现。而且是你造成了这种局面，因为你没有让他履行自己的责任。”
在讲清了这些想法之后，这位CEO听取了我的意见，几个月后就对管理团队做出了调整，任命了两名新的高级主管，减少了约翰所负责的事务。又过了六个月，我们在一起喝咖啡时，他告诉我：“你的话是我听过最明智的：一个人如果不能提升整个团队，便会拖累整个团队。但我一直对此视而不见，这简直是太不可思议了。”
那么如何避免领导“盲区”呢？如何才能保证自己没有把个人忠诚和专业能力混为一谈？如何为你的团队找到正确的人？又如何将他们放在合适的位置上？
要解决这些问题，一个有效工具就是“基于行为的面试”（behavior-based interviewing）。一个人过去的表现是其未来成就的最佳预测。测试的第一步是确认具体工作中对成功最重要的是什么。你可能想要管理一个业务广泛的团队，扭转业务颓势，开始一条新的产品线，建立一个销售团队。你想要达到的这些目标，会成为你挑选员工的试金石：首先建立一个详细的工作计划，然后再面试你的候选人。在面试的过程中，询问一些相关经验的具体例子：“告诉我一个你成功建立销售团队的例子”，“告诉我一个你成功扭转失败生意的例子”。如果候选者能够分享相关经历，那就太棒了。如果不能，那你也学到了两件事：（1）他没有相业务关经验；（2）他不善于应对面试场面。
传统的面试VS基于行为的面试
基于行为的面试所带来的必然结果就是开放式的招聘：当一个职位是开放的时候，即使职位空缺暂时不能得到填补，你也应该一直搜寻，直到找到合适的人。找到合适的人这件事实在太重要了，绝对不能退而求其次。
寻找合适的人意味着你应该始终保持对才能的敏感度。毕竟，人才不像四处奔波、到处寻找工作的人那样普遍。因此，想建立一个伟大的公司，你不得不采取一些非常规手段才能招到合适的人才。优秀的领导者通常花费25%的时间在招聘和培养人才上。雇佣谁，提拔谁，奖励谁，这些标准必须明确而且要严格执行。
你所在的公司是大是小并不重要，雇佣非优秀人才的代价都会更大。首先，为了确保新人能够受到合适的培训，企业一定会有费用的支出。这笔费用是在任何情况都不能免除的。但是满足于非优秀人才会让你不得不花更多的时间来训练新人，只有这样才能确保他们不会犯错。之后，你还必须花更多的时间，对他们进行监督指导。甚至你可能不得不多次暂停他们的工作，对业务流程做出修改，以确保这些人的工作每天都有人检查。为了填补职位空缺而使用不合适的员工，会为公司增添复杂和拖沓的工作量。
除此之外，还有更高的隐藏成本。公司中已有的人才会开始对这些新人不满。他们不得不处理新人们的失误，让自己经历同样的拖沓。这首先会让他们感到不适，之后就开始烦躁。公司的士气会因此受到影响。最终，公司中真正能干的人会选择离开，公司中曾建立起的信任会遭到严重的侵蚀，这一切都是因为你没有找到合适的人。
鲍勃•马修斯是Cable Data——世界上最大的收账公司之一的创始人。在如何让人找到正确的角色方面，他可谓走在了当时时代的前沿。在辨别人们所擅长的领域方面，他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。他不担心将人们放在不熟悉的工作岗位，认为这样反而能挖掘他们的潜能。鲍勃也经常对员工的职位进行变更，看他们到底最合适干什么。
“许多人并没有得到恰当的训练，以发挥他们本身的能力，”他说，“相对于简历，我更关心他们本身的能力。”他不拘一格，雇用了许多来自不同领域的成功人士（瑜伽教练、珠宝设计师、软件销售员），而且把他们都安排到了合适的领导位置上。
鲍勃知道一个人只有在学习时才能充分发挥能力，而不是每天例行公事般工作。所以，每隔三年左右，他就会让员工更换职位。“我觉得重新让人们在工作中感到不适很重要，”他说，“我想不断挑战他们，让他们去学习，将自己最好的想法付诸实践。”为鲍勃工作的人的成功就是这种愿景最好的证明。他们中的一些人后来都进入到《财富》500强公司的领导岗位。(www.xing528.com)
将人们放入合适的位置需要勇气。我们一位客户是一家保健公司的CEO，他提拔了一位中层管理者担任COO，而在这名中层管理者之上有三名高级管理者有资格担任这一职位。这位30多岁的女COO，通过提出一个问题缓解了众人的担忧：“有一件事能够让我们的事业更成功，你的生活更轻松，这件事是什么？”通过调查，她确立了三个优先项，也就是COO在第一年要集中解决的问题。通过提前自我检查和协作完成工作，她带领公司走到了更高的位置，并且在这个过程中建立了信任。
在加州公共政策学会的办公室里面，曾经有过一个巨大的木制沙漏。每当有人在全体成员参加的周会上演讲时，这个沙漏就会被翻转过来。为什么呢？因为学会的负责人曾经承诺过：“来这些会议学习吧，不会占用你超过一小时的时间。”这个沙漏就是他遵守诺言的证明。
有一位大型银行的CEO邀请我参加管理团队的周会。这个会议没有确定的事项安排。参加会议的14位高管，每一位都要在会议上讲述一个新事项。会议的主题从一个跳到另外一个。会议开始30分钟之后，我的注意力开始下降；一个小时后，我开始怀疑这个会议会不会完；两个小时后，这次会议终于休会了。
我问这家公司的CEO，他是否计算过这些会议的代价。他快速地算了一下，随后脸上显现出一片惊愕之色：“几乎等于每小时1.5万美元。”我向他指出，如果他缩减会议时间，就相当于每年节省了100多万美元。他照做了，他的团队也因此心怀感激。
许多公司都被过多的会议所折磨。这些公司想出的解决办法就是减少开会的次数。其实，这么做并不明智。在一个创新和变革不断加快的世界中，你应该通过更多的交流来领导他人。解决问题的关键是让会议以一种快速直接的方式进行。我曾经设计过一个管理团队的每日例会。每天早上8：00开始，8：30结束。30分钟内足够处理很多的事情。会议日程可以确定关键话题以及需要进行的决策。相关信息要在会议前分发给相关人员，减少额外事项的出现。员工可以通过电子邮件对行动步骤进行总结。
高效会议的三大法则
高效会议的关键不是你在会议当中做的事情，而是你在会议前后所做的事情。下面是高效会议三大法则：
1. 确立会议议程。开会之前，确定会议主题范围，需要做出哪些决议，以及实施决议所需的时间。提前将议程和相关的背景材料发给与会人员。
在开会期间，记住下列准则：“保证正在进行的对话都是我们确实需要的。”有人跑题时，站出来重申会议主题，没有人会感到不悦；相反，人们会对你表现出的领导力心怀感激。
2. 确认会议结果。在进入下一项之前，确定会议已经达到你想要的结果。如果某个行动步骤已经被确认了，确保所有的人都能理解。说明接下来的行动步骤。选出负责传播会议结果的人。确定每个人都清楚自己在决策中的角色（更多的内容将在第五章探讨）。
3. 保留会议记录。在后续过程中，你要用邮件提醒别人已经做出的决定。这就会方便后面的核查工作，确保已经采取了应有的行动。对这个过程进行监测是很有价值的。这样你就不必浪费人们的时间来记住你在上次会议的决策。
在20世纪30、40年代间，阿尔费雷德•斯隆（Alfred Sloan）担任通用汽车的总裁和CEO，当时公司内有一条铁律：每次会议后，他会口述一份清晰的备忘录，总结会议成果和每个人需要负责的事项。这些备忘录成为通用汽车整个管理系统的中枢。斯隆用这些备忘录来确保员工们都在按计划工作。他开发了一个详细的系统来管理这些备忘录，这样每个项目都可以相互参照，进度也能被追踪到。斯隆和他的高管们用这些备忘录建立了问责制，并使之在企业内部得以贯彻实行。它们是通用汽车持续20年成功的关键。
有效的会议管理更像是一种原则，是一种思考价值的方法。“我如何优化会议时间？我们下次可以在哪些方面做出提升改变？” 5公司的确需要开更多的会，不过每次会议的时间都不能太长。
想象一下你正在飞机上，这架飞机上采用的是像西南航空一样的开放式座位。你在过道旁边找到了一个座位，舷窗旁边和中间位置的座位还没有人坐。这时人们都在沿着过道寻找座位，你会怎么做呢？
如果你不为他人考虑，你就会继续坐着，戴上耳机，埋头看书。或许还会在旁边的座位上放上一张报纸。当有人想要坐在你旁边时，你会抬起头，蜷起双腿，让他们挪过去。
但是如果你为他人考虑，你就会表现得完全不同。你会迅速地腾出空间，邀请他们坐在你的身边，并和他们进行不失礼貌的交谈。当他们不得不起身拿东西或者上厕所时，你不会表现出不满；相反，你会站起来，让他们能够轻松地走到过道上去。
这种“西南航空式”的测试看起来没什么，但是却能在很大程度上说明你是什么人，以及你是否能够领导他人。许多信息只有在少数时刻传递出来——我是一个能为别人着想的人吗？还是一个主要为自己着想的人？究竟哪种人更有助于信任的建立，这是不言而喻的。
在《跳出自己：责任与自我欺骗》（Leadership and Self-Deception） 6一书中，介绍了有些将自己放在首位的领导者，是如何通过自我欺骗来经营企业的。首先，他们欺骗自己，认为自己可以把员工当作没有生命的物品进行管理。第二，他们觉得员工不会察觉他们的欺骗行为。正是这种傲慢让人们背离这些领导者，能干的人都被赶走了，留下来的只是一些庸才。
作者将管理者分为“盒子中（in the box）的管理者”和“盒子外（out of the box）的管理者”。如果你看不到你的行为对别人的影响，那就是在盒子中。如果你能做到由己及人，设身处地为他人着想，那你就是在盒子外面。当你引领他人时，脑中首先要考虑到他人的成功：“他需要什么？我如何做才能最有效地给予他支持？”通常，这些事情只会花费几分钟的时间，比如向你的同事传达重要会议的结果，或者去老板的办公室，问一句：“我能问一下你在某件事情上的想法吗？”
每个好的领导者都在“盒子外”。这是建立高效团队的一个关键要素。这种想法的必然结果就是领导通过影响力而非权威来引领他人。通过影响力进行领导的人并不担心会培养出比他们更聪明、更博学的人，也不害怕在辩论中失败（自己的意见没有被采纳）或者承认错误。领导者如果不能真正享受自己属下所带来的成功，那么他永远不能成为一个伟大的领导者。但仍然有许多即将成为领导的人（都被这块石头绊倒）没有意识到这一点。他们在用各种明显或不明显的方式贬低别人。这样做能让一个人居高临下——起码暂时如此，但这不是领导力。
通过影响力领导并不意味着放弃你的地位或者权威，而是要关注有效的交流，并非赤裸裸的权谋。这需要你在为自己说明情由的同时也能细心倾听他人的意见，这需要的不光是开放的办公环境，还有开放的思想环境。领导者的骄傲不是问题，问题是结果能否让人感到骄傲。
在洛杉矶，我和一群来自一家全国性大型连锁店的管理者们坐在一起，我对他们的CEO茱莉亚印象深刻。我向每个管理者询问他们各自在公司中的角色，管理团队对于公司安全感的关注则让我印象深刻，正因如此，他们可以为公司提供替代方案和目标。茱莉亚仔细听了我的讲解后，对听到的内容进行了总结：“我想我们说的是，我们都想给顾客带来欢乐。这是唯一一个重要的目标。我们谈论的其他一切战略都是为了达到这个目标而制定的。而你们其中的一些人好像认为我没有足够重视这一点。”
听到这些话后，人们的脸上明显露出宽慰的表情。显然，高管们曾经一度很担心这个问题。看到茱莉亚能够倾听并总结出管理团队的目标，听到她对于顾客服务重要性的承诺后，他们便能朝一个共同的方向努力。
在一些公司中，持续工作压力可能会耗干人们的精力。成功的领导者能够帮助人们以学习信任的方式来减轻压力。心理学家们将之称为“系统性压力管理”（systemic stress management）。这就是水手为什么要上岸休息，人们为什么要度假，公司为什么要创造社交机会。
在我们的一个客户那里，数百名高薪证券交易经纪人每天管理着股票市场资金的进进出出，每周五下午的聚会是一个释放压力的机会。在英特尔的加州罗斯维尔园区中，人们通过每天午饭时间的排球活动来释放压力。两个沙子场地上每天都站满了人。一项临时的足球赛也在附近进行着。
“长时间保持高度集中的精神状态是非常容易让人疲累的。”来自新西兰奥克兰理工大学的心理学教授格雷戈里•科尔特表示。他认为，解决的方法就是给予人们适当的空闲，让他们有一定的时间从工作中分心出来，这样才能保证他们在工作的时候聚精会神。 7
在我主持的一次研讨会上，一位年轻的管理人员举手提问道：“你讲的这些都很好。但是我该怎样将这些想法运用到对我老板的管理中？我该怎样带领他到我认为我们需要去的地方？”
当听到他提出的问题后，我的脸禁不住抽搐了一下。我告诉他，要想和老板建立信任，首先要用老板的眼光来看待问题。“你应该问你的老板，他正在处理什么问题，”我说，“找到你能够提供帮助的方式。让他相信你是解决方案的一部分，而不是问题的一部分。之后，设立明确期望，老板希望从你这里得到什么，你又希望从他那里得到什么。”
在《管理你的老板》（Managing Your Boss） 8中，约翰•加巴罗（John Gabarro）和约翰•科特（John Kotter）指出，老板“没有无限时间、百科知识或者超感觉的认知；他们也不是邪恶的敌人。他们有自己要承担的压力和担心，有时可能会与下属的意愿不一致，但通常有充足的理由。”是否能找到这些担忧，以及能否为你的老板提供最佳支持，这都取决于你。
你不能改变老板的个性，只能改变自己的个性，接受这一点很重要。除非你可以向老板提出建议，让他在行为上稍做改变，但前提是你的老板对这种建议持开放的态度，而且你能够证明这种改变可以为整个公司带来好处。正如那个老笑话讲的一样：换一个灯泡需要多少心理学家？只需要一个，但前提是灯泡真的想被换。
让我们谈论一下“跳跃管理”（skip management）。它是指，跳过一层管理人员，和更高一层或者更低一层的管理人员进行对话。跳跃管理很容易被滥用，而且会在匆忙间对信任造成破坏。但同时，如果你要引领他人，你又需要和每个人都保持沟通。
所以围绕跳跃管理的规则是什么呢？首先，你应该及时通知被跳过的管理者，告诉他你所说的内容以及你这样做的原因。第二，如果讨论是无意间发生的（而且你跳过了那层管理者），你必须立即通知被跳过的管理者。第三，如果你跳过了某层管理者，并做出了某些请求，被跳过的管理者有权对其进行审查，并在权限之内做出恰当的决定。
在一个高度复杂的组织中，会出现不同级别权力交错的情况，这种错误已经很常见了。优秀的领导者会理解偶尔的跳跃管理是必需的。同时，他们也会向组织成员说明保持沟通和建立信任的重要性。
矩阵管理（matrix management）在作用上跟跳跃管理比较相像。虽然很复杂，但矩阵管理对于在产品、功能和区域责任上都存在交叉的公司还是很有必要的。在这种高度复杂的环境中，权力交错，人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的各种可能性。优秀的领导者会将交流放在第一位。他们将矩阵管理看作是工作中的助手，而非试图规避的麻烦。
比如，一家大型国际银行的总裁每周定期会给公司的3000名高管发送邮件，让他们知道银行在全球范围内所做出的重要决定。她明确地表示出了自己的期待，即高管们能以统一的组织形式运作，预见潜在的矛盾，并对其予以适当的关注。关于对银行经营方向的疑问，她每周通常会做出250次回复。她开放的交流政策，有助于信任的建立，同时还给予了员工直接和地区领导交流的自由。
优秀的领导者从正确的角度展开领导工作，他们会给予员工取得成功的钥匙，也就是给予员工学习自己哪里做得好，哪里还有待提升的机会。为员工提供基础支持，让他们对自己的专业发展负责。
优秀的领导者知道绩效发展的周期。当一个人开始工作时，这个周期就开始了，只要员工仍留在这个组织内，周期就会继续下去。这个生命周期有下列步骤：
第一，优秀的领导者会采取清晰的交流策略，直接对员工说出他们的期望。期望是分为不同等级的，包括对公司的期望 9、对领导者的期望、对员工的期望。优秀的领导者会亲自持续不断地传达这种期望。
第二，优秀的领导者可以保持及时沟通，并对员工的优势与不足做出反馈。你不能等到正式评估的时候才提供这种反馈，而是要在工作过程中及时反馈。根据员工的表现和任务的性质，可以对员工的责任和期盼做出适当的调整。优秀的领导者需要将这一点清晰地传达出去，平衡赞赏性反馈和建设性反馈的比例。
第三，领导者应该让员工定期完成一份自我评估，并对其进行回应，对相关内容进行确认，发现员工的优势与不足。在此基础上，员工要建立一份个人发展计划（IDP），确立自己事业上的短期发展目标和长期发展目标。
重要的是强调这是一种积极体验。自CEO以下的每个领导者，都需要一份个人发展计划，要不断地促进个人发展，没有人能够停止发展。这是一个终生追求，那些积极参与终生职业发展的人，会获得深深的成就感和满足感。
共享式领导经常给那些想要尽最大努力引领他人的人带来麻烦。塞拉俱乐部（Sierra Club）曾尝试过建立三名领导者共同负责的“三巨头”制；美国在线、时代华纳曾试图创建一个由两名领导人共同领导的体系。但是这些尝试都失败了，这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。在共享式领导中，不管是对于领导者来说，还是对于被领导者来说，他们都需要对责任权限进行明确划分。人们需要知道谁在负责管理，谁在负责决策。聪明的领导者知道“共享式决策”通常代表着放弃责任，而且会导致员工的失望心理，甚至导致信任的破裂。
我们的一位客户是帮助城市青少年接受教育的非营利组织。这家机构很小，只有25名雇员。在这个工作环境中，人们都清楚地知道自己的角色和责任。但是这家非营利组织的执行董事朱莉，想知道她的副董事摩根的才能和贡献。因此，朱莉将摩根提拔为“合伙人”，这让摩根误以为她在所有主要决策上都与朱莉有相等的权力。开始时，好像一切都很正常。朱莉和摩根每天早上都会会面，协商做出了许多决定。
但之后，事情开始变得有些不愉快了。在一次关键的人才招聘上，两人产生了分歧。摩根开始单方面对资金募集策略进行决策。朱莉联系我寻求指导：“我们花了无数的时间在开会上。”她告诉我，与摩根的矛盾是围绕着某一项营销活动产生的：“在这方面，我的经验要比她丰富，但是她仍然对我的每个决定都提出了质疑。”
我问朱莉，两个人的合作模式是怎样变成现在这样的。朱莉告诉我，摩根最初是以咨询师的身份受雇的，以帮助组织确定战略目标。摩根为组织设定了一个很好的方向，并且在初始阶段给组织带来了显著的提升。
于是，我就提出了下面的这些问题：“现在你还认为这种合伙关系能够对组织起到有效的帮助吗？它是否帮助你更好地实现了目标？”
“没有。”朱莉回复，“如果的确有什么影响的话，也只是我们的工作效率变低了。”
“那为什么还保持这种合作关系呢？”
“我不想让摩根失望，我害怕如果我改变她的职位，她会选择离开。”
“客观地想一想，哪一种做法会对组织更有利？是重新确立她的角色还是让她离开？”
“我想，从这个角度出发的话，我们最好重新委任她的一个职位。”朱莉说。
我告诉朱莉：“我觉得你已经回答了自己的问题。在我看来，组织只需要一个人来领导。员工们需要知道，只有一个人在负责组织的管理。”
朱莉接受了这个逻辑并开始重新工作。她确立了新的责任分工，明确表示她是主要负责人，而摩根只负责市场营销。一周后，我进行了回访，询问情况如何。“摩根最初有些抵触，但是我已经做出了决定，她也不得不遵从。其他职员现在很高兴，知道向谁报告了。”
作为员工发展的一部分，优秀的领导者会提供培训和指导。尽管这两个词语经常互相代替使用，但是两者之间仍然有明显的不同：指导者通常来自组织内部，培训师则是从外部聘用的专业人士。培训的主要目标是提高绩效，培训工作侧重在一到两个领域内确立优势，比如沟通、决策和关系建立。通常其关注焦点不是技术性问题，而是管理技巧。
我们公司的主要业务之一就是培训。这个过程通常是以选取适合“受训者”的培训师为开端。下一步就是进行全方位的评估，收集老板、同事、下属提供的信息。提取这些反馈中的精华，以便于培训师和受训者用来制订个人发展计划。在将个人发展计划提交给老板之后，受训者和培训师需要一起努力，制定出具体的策略方法和所需要采取的步骤。比如，一位管理者需要知道如何在决策中更好地彼此协作；或者如何为下属设定更为清晰的目标；又或者如何对表现不佳的人进行有效的管理；如何与同行更好地交流等。每一种情况和每一份个人发展计划都不相同。
在我们的一位客户的公司里，每位管理者都需要接受培训。即使CEO本人也有人指导。旧金山一家风投公司的主席非常认同培训的力量，甚至将培训作为是否对某个公司进行投资的标准。“除了培训之外，我不知道还有什么其他更好的方法来保证一名CEO表现良好。培训师帮助你设定目标。一旦你确定了目标，就要朝着其努力，培训师会不断提醒你。这是非常有力的反馈。”
指导，从另一方面来说，是为了帮助被指导者学习应该如何处理组织中的事情，如何建立他们成功所需的关系。被指导者在指导者的庇护下，不仅可以拓展组织知识，还可以对在组织中的位置和可能的职业道路进行探讨。指导者能够帮助你了解公司的情况，理解公司的运营并提供建议。指导者是你能够寻求行业或者专业建议和指导的人，会帮助你驾驭风浪、理清对发展具有战略意义的重要关系。
有时候这种关系是非正式的，由指导者或者被指导者发起。在另外的一些情况下，指导是以正式项目进行的。比如，英特尔的指导项目就是为了保证所有新职员能够学习如何在英特尔文化中获得成功而设计的。最初，它只是在一个软件工程师团队中开展，现在已经扩展到了每个园区。洛克希德•马丁公司的指导项目只有两条规则：其中一条是上司不能指导自己下属；还有一条“无过错”解约条款，指双方中的任何一方，在任何时间，以任何原因都可以中止这种关系。
拥有一个指导者是重要的，成为一个指导者也是重要的，它能够为你的个人和职业发展带来巨大的红利。通过成为某个人信任的指导者，你可以建立起强大的职业和个人联系，也可以为你磨炼自己的思想和精神提供坚实基础。
在南非有一种社区理念叫“Ubuntu”，它强调每个社区成员要互相支持。它承认一个人作为人类的身份地位，给予其无条件的尊重、自尊、价值和认可。但反过来，每个人也有相应的责任，给予社区中的其他所有成员尊重、自尊、价值和认可。
领导他人的关键就是以Ubuntu理念作为自己的参照，将他人看作和你拥有同样需求和担心的人。当你领导他人时，把建立一种尊重性沟通模式作为优先项，让合适的人找到合适的位置。要用影响力而非权威引领他人。要确保他们得到的指导和培训能让他们发挥自己的最大能力。你可以通过对会议进行有效的管理，珍惜他人的时间。你可以通过对运营原则的清楚解释，建立成功的团队。最后，你要仔细观察员工动态，让那些表现不符合期望的人出局，给那些做好准备的人一个开始的机会。
西奥多•罗斯福曾说过：“最好的领导者有足够的理智挑选优秀的人去执行自己想做的事，有足够的自制力不在执行者做事的时候干涉他们。”当你能做到所有这些事时，你就建立了一个信任系统：相信他人，他人也会相信你。
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