IBM的前CEO路易斯•郭士纳为IBM带来了颠覆性的变化。他是如何做到的呢？通过明确工作重点，郭士纳把IBM重心放在了实现客户需求上，而非创造出下一种新技术。
这是一个很简单的想法，却在IBM内部引发了一场革命。20世纪80年代早期，在郭士纳来到IBM之前，IBM就曾试图建立自己的操作系统，以此作为中央处理器的标准。受AT&T（美国电话电报公司）拆分多个贝尔电话公司的启示，IBM也曾计划对自身进行拆分，以实现股东的更大利益。
当郭士纳到来后，他看到了IBM问题所在，即缺乏对顾客需求的关注。他将拆分IBM的决定视为一个重大错误，认为拆分将会破坏IBM为全球客户提供综合解决方案的能力。 1
郭士纳将全部精力投入到理解IBM客户和他们不断变化的需求上。为此，在超过半年的时间里，他往来于世界各地，行程达到上百万英里。在郭士纳领导下，IBM致力于为客户提供解决方案。IBM曾被吹嘘的操作系统部门关闭了，一个新的全球服务部门取而代之。
成功的领导会在组织中采取这种明确工作重点的战略。“我们会裁撤公司中不把客户放在第一位的部门。”郭士纳说这句话时，他是认真的。有员工询问如何在公司新的组织结构图中找到自己的位置，他这样告诉员工：“你问了个错误的问题。你应该关注客户，而非自己。”随后，他关闭了负责公司组织结构图制作的那个部门。
郭士纳的热忱取得了效果，IBM的财政收入得到了稳步提升，公司从停滞不前到步入正轨。如果有人查看IBM在1992年到2001年期间的市场份额，就会发现郭士纳的战略使IBM的市场成交量达到了1520亿美元。
明确工作重点也能为组织的成功带来动力。从我自身的经历来看，执行明确工作重点政策的组织，其表现总是好于同行。从谷歌到星巴克，从Curves健身到西南航空，拥有重点意识的公司总能为客户和股东带来更高的价值，为员工带来更具信任和创造力的工作环境。从字面上来说，当人们专注于某事时，他们就不容易被一些琐碎的事情分散精力。
你该怎样做呢？如何让员工明白他们要完成的事情，让他们在公司规划中找到自己的位置，就是本章中要探讨的事情。就像上一章那样，我会带着你一步一步地走完整个过程。但首先让我解释一下，这个过程是如何帮助企业建立信任的。
伟大的领导者们通过愿景来创建信任。人们需要了解公司的计划和方向。愿景有两个组成部分。第一个组成部分是公司想达到的目标。西南航空的目标是让航空旅行更低廉，成为比汽车更方便快捷的出行方式。Curves健身的目标是为女性提供能消费得起，可以轻松实现的健身方式。汇丰银行的目标是成为世界上最好的本土银行。
第二个组成部分就是应对变化的内部计划。愿景与能否清晰理解目标实现过程中采取的相关措施有关。这意味着，有时我们需要在关注点和方向上稍做改变。有时我们需要对现有资产重新部署。只有在少数情况下，才会对公司的整体商业模式进行修改。为了建立能被充分理解和完整实现的远见，你需要采取以下四个关键步骤。
法则2：明确工作重点
一个模糊的方向并不是好的目标，比如，成为行业的全球领导者。人们需要有重点的愿景：你的公司想创造什么样的未来？你的公司能够给客户的生活、工作或者娱乐带来哪些革新？你有什么独到的方式将世界变得更美好？明确工作重点并不容易，有时需要做出艰难，甚至是痛苦的选择。不过清晰的战略重点会建立信任并且产生创造力。研究表明，愿景越集中于某一点，人们就越能投入进去，实现目标。
确定愿景并将其写下来，说起来非常容易，但做到却很难。下面这些问题会给你一些启发：在制定愿景的过程中我们需要哪些人参与其中？需要什么样的智囊团来支持？是否需要外部资源来激发我们的思考，确保一切照常进行？
在许多案例中，愿景规划团队包括了CEO和他（她）的执行团队，也有将公司董事会成员或者外部持股人纳入其中的情况。你需要的是对行业有深刻洞见的人，是拥有不同观点但善于倾听，能够改变原来想法的人。最主要的是，你需要公司中关键人物能够坚持到底，捍卫愿景，落实计划。
确立了愿景规划团队成员之后，你需要首先考虑下面的这些问题：
1. 现在哪些人是我们的主要客户——即我们最想为其创造价值的那群人？在未来5到10年间，他们会发生哪些变化？
2. 我们现在是哪种商业模式？是如何盈利的？在未来5年，我们的商业模式将会发生哪些变化？
3. 我们的客户受哪些潮流的影响？如何看待我们的产品、服务价值在接下来5年内将发生的变化？
4. 对客户而言，除了我们的产品和服务之外，还有哪些替代选择？这些替代选择正在发生哪些变化？
5. 我们现在关注的是合适的客户吗？竞争者是否也关注同样的群体？如果我们改变现有的关注对象，将会发生什么？
6. 为了给客户创造更多的价值，我们能多做（或少做）点什么？
7. 在我们事业中，可以进行哪些创新，从而为客户创造更多的价值？为此，我们应该如何改进经营方式？
8. 基于上述内容，我们应该设置什么样的愿景？我们想要什么样的结果？愿景的理论依据又是什么？
9.基于上述内容，我们应该制订什么样的内部计划——在接下来的5年内，如何对组织进行变革？
10. 为了实现愿景，我们进行相应变革和投资时应优先考虑什么？
明确战略重点的作用
在某个时候，你需要对公司愿景进行协商（换句话说，就是你对计划进行尝试）。对于一些组织来说，愿景的时间跨越可达10到15年。对另外一些组织来说，更短的范围，如3到5年更为合适。在泰瑞达（Teradyne）——一家快速发展的网络性能监测软件的制造商，其愿景规划的范围则为1年。为什么呢？因为软件行业发展非常迅速，任何一家软件公司的CEO在设立愿景时，都不能确定12个月以后的行业发展情况。
在他人讲述愿景时，将听到的内容写在纸上，并将其中重要的变量分离出来，这样做是非常有价值的。绘制“策略地图”或书写梗概是一个有效的方法，这样我们就能知道一些重要的变量是如何产生不同愿景。在人们在讨论设想时，你就可以开始绘制他们的不同愿景，并对其进行比较。
关于情景规划，我最喜欢的例子就是俄勒冈的波特兰。在20世纪70年代，波特兰就建立了一个25年的发展规划，这是一件非常了不起的事情。波特兰市政府要求市民们对城市带来的价值进行思考，如露天空地、廉价房屋、就业机会、清新空气和市区密度等。根据市民反馈的结果，城市规划者们为波特兰的未来假设了各种情景。
有的情景强调发展经济和增加就业，有的情景强调保留露天空地，有的情景强调廉价房屋的供给。负责制定规划的人员，对市民进行了调查，让他们根据喜欢程度，对这些情景进行从高到低的分级排序。市民的响应非常积极。结果显示，保留露天空地位居排行榜首位，之后才是增加就业机会。
波特兰的城市规划者因此做出规划，严格限制城市核心区外围的发展。其实在规划之前，也留有城市发展的空间，但是不多。这个规划显示，市民们宁愿忍受更高的房价和城市密度，以此来换取对露天空地的保护。
今天，到访波特兰的人可以看到这个长期愿景的影响，以及其产生的成功。一条非常可爱的绿色之环围绕着波特兰。波特兰的经济蓬勃发展。其房价猛涨，新建房屋的密度更高。不像大多数城市，这种复杂的交易要么不是没有被处理，要么就是需要投票解决，波特兰的例子说明了正面解决愿景问题的价值。
练习
这个练习能让你建立自己的愿景。
从现在开始，对今后5年的规划进行设想（或者依据你自己设定的范围）。想象你正在读一篇关于自己公司的报刊文章。这篇文章谈论的是你公司所取得的显著成就。想象一下标题以及与标题相关的故事。
用自己的话记下标题和故事。在这个故事中，让公司走到现在如此成功地步的最重要决定是什么？是谁做出了这些决定？公司具体做了哪些事？又解决了哪些矛盾？
人们准备好之后，让他们把自己的标题和故事分享给大家。之后，让大家展开评论，哪些是他们喜欢的，哪些是他们不喜欢的。提醒人们将关注重点放在让他们对这样的愿景感到兴奋的部分。
在这个练习之后，询问人们哪一种愿景最引人入胜。在这个时候，一般会出现其中的一到两种愿景。之后，从两个方向来看待这个愿景。第一，情感上：这个愿景让你感到兴奋吗？第二，理性分析方面：这样做的理论依据是什么？对我们的客户来说，价值在哪里？这个愿景能给客户带来什么好处？能带给公司什么好处？
不断地提出这些问题，引出答案，直到人们能聚集到一个共同的愿景周围。
如果所有的事情都是优先项，就等于没有优先。为了明确工作重点，你需要清楚组织不应该做什么，哪些事不必优先处理。一家全国汽车零部件连锁店曾计划在两年内平均每月开一家新店。其CEO告诉他的管理人员：“我们不考虑任何兼并或者收购。我们只需用全部精力支持新店。”
一些领导者不愿意明确工作重点，认为这样会让他们面临多种机会时做出更灵活的选择。但是当公司的工作重点模糊不清时，公司内部的信任程度就会急剧下降。主要的矛盾得不到解决，钩心斗角就会取代工作表现，官僚主义胜过创新精神。人们的公平测量器经常响起警报，因为他们意识到了真正领导力的缺乏。
重点模糊时，糟糕的事情就会发生。下面就是一个例子：
在20世纪80年代以前的100年中，西尔斯百货（Sears, Roebuck）一直是世界上最大的零售商，是企业创新和注重客户服务的典范，其财务状况也一直表现良好。后来，为了提高公司股票价格，西尔斯百货开始尝试业务多元化，将其业务范围扩展至高利润，但非相关的金融领域。其公司愿景开始混淆不清。它的愿景是成为低价零售中的创新者吗？是在电子商务中占有重要的一席之地吗？不是，它的愿景就是赚更多的钱。(www.xing528.com)
因为自己的愿景首先是钱，西尔斯百货丧失了对电子商务和零售业深入观察的机会。沃尔玛和其他公司紧随其后，让乡村地区的人们除西尔斯百货之外有了其他选择。通过自身的创新，这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。从这之后，西尔斯百货引以为傲的服务、质量和定价策略等综合优势开始瓦解。其地位从首屈一指沦落为众多普通零售商中的一个——在这个过程中，其在股票市场已损失了数十亿美元。
另外一个重点不清的例子是美国在线（AOL）。在20世纪90年代，为了在数字信息行业占据统治地位，美国在线和一些互联网的早期参与者，如Prodigy和CompuServe展开了竞争。当时距离其和时代华纳的合并还有7年的时间。在那之后的6年中，美国在线获得了爆发式增长。其联合创始人史蒂夫•凯斯与信息供应商、不断增长的用户都建立了合作关系，大力宣扬“内容社区”的重要性。在2000年第一个网络热潮的顶峰，美国在线收购了时代华纳。史蒂夫•凯斯也因此成为一名亿万富翁。
但之后美国在线就开始走向衰败。与时代华纳合并后，美国在线不再矢志成为最好的网络信息供应商。取而代之的是，通过市场合作确立股东价值。美国在线售卖的广告服务套餐让其订阅用户感到烦恼。不管是对消费者还是采购者，其提供的价值都很少，甚至几乎没有。
美国在线技术优势与时代华纳传统内容的协同效应并没有如同希望的那样得以实现，美国在线的关注重点的确变得模糊不清。公司中能干的人来了又走。互联网泡沫开始破裂，美国在线处于虚假收入报告的阴云之下，其股票价格开始戏剧性地下降。史蒂夫•凯斯被迫离开公司，成为愿景模糊的受害者。
为了成功，一个愿景必须符合下列五个标准：
1.愿景制定前必须清楚公司擅长的领域。
2.愿景制定前必须清楚公司是如何向客户传达价值的，而这种传达方式又与竞争者有什么不同。
3.愿景必须能够被评估——人们需要知道公司是否正在实现其愿景的路上。
4.愿景必须能够被转换成清晰、吸引人的信息，不管是口头上的还是书面上的。如果愿景在交流过程中不方便传达，不能在接受者的头脑中创建一副清晰的图画，这就意味着你可能还需要在愿景上做出更多的努力。
5.愿景必须是可以被实现的——它可以被转换成为一份行动计划。
成功的愿景必须能够通过这五大考验。谷歌的创始人——拉里•佩奇和谢尔盖•布林在2004年首次公开募股的时候，曾出版了一本用户手册。在开头是这样说的：“谷歌不是一家常规的公司，我们也不打算成为一家常规公司。”他们制定了这样的愿景：“我们坚信能够提供更好的长期服务。我们会以任何方式，做出对整个世界有益的事，即便这意味我们放弃了一些短期利益。” 2
在确定愿景之后，你需要在整个组织内对其进行传播，并以此对每个业务部分进行调整。一个有力的愿景不可避免地要建立在对未来的某些假设之上。领导者的工作就是对这些假设进行解释，阐明其实现之后的好处，使其与懒散无为的后果形成对比。
在对愿景进行交流的过程中，你必须注意下列5个关键问题：
1.公司领导者做出郑重承诺，将参与到实现愿景的过程中。
2.对于变革，没有人能置身事外，每个都必须为愿景的实现而努力。
3.好处很大。
4.风险共担。
5.制订计划，照章进行。
避免一次制订太多的计划。这有助于明确工作重点，节省人们的精力。有一位CEO为他的公司制定了14个目标。当被问及为什么这么做时，这位CEO称：“我需要确保公司中的每个人都有一个目标，以引导他们将要做的事情。”这就是我们说的重点模糊不清。明确工作重点是为了确立优先项，而不是为了识别出每个人最喜爱的项目。
一个强有力的愿景需要有明确的目标和时间计划表。比如，如果愿景是进入一个新市场，那么计划就应该是在当地建立一个办事处，或者在当地市场引入一件能够带来销量的产品。如果你的愿景是让公司的业务在垂直方向实现更好的融合，那么计划应该是收购一些行业中的中下游企业。重要的是让愿景成为公司资源使用计划的试金石。当每个管理人员都在依据愿景设定他或她的业务目标或者预算时，这就意味着你已经成功地确定了重点。
为了实现愿景，需要量化措施和目标。人们需要一张计分卡。只有知晓了组织对于业绩如何评判，人们才会真正地信任组织。以我的经验来看，只要有明晰的测量标准，人们就会像围绕在磁铁周围的铁粒一样，调整自己。这就是为什么计分卡在明确工作重点中占有如此重要位置的原因。
计分卡需要满足三个不同的维度的要求：
● 测量的东西是什么（度量）
● 你想要什么（目标）
● 现阶段的表现（基线）
当测量成功时，需要区分输入、活动、输出和结果。结果意味着你创造的实际价值，比如满足客户需求或者财务收益，它们是提高业绩的关键。下面展示的就是“绩效阶梯”：
我发现有太多企业的领导者身处杂乱之中，他们只是监管每个销售员打出的销售电话数量或者生产单位的数量，而不是去满足顾客需求，留住关键客户或者关心公司盈利能力。这不光会使整体的评估标准产生倾斜，而且还会在每项标准之间产生冲突。所以在你将计分卡收集在一起的时候，确保你正在关注的是正确的事情。
接下来我们还将展示一位领导者如何将其愿景转变为一张计分卡。
做得好的话，你的业绩计分卡将会加快企业的变革步伐，让每个人的注意力集中到提升组织的业绩上。我们将会在第五章再论述这一点。
建立一张业绩计分卡
到目前为止，我们已经对有关CEO和执行团队确立目标的情况进行了探讨。但是在许多公司和组织中，只有董事会才拥有最终决策权。如果公司的问题是缺乏重点，如何让董事会参与到重点明晰化的过程之中呢？
不管是在私营还是国有企业中，CEO通常是董事会的成员并且在董事会决策过程中有巨大的影响力。因此，董事会的决策过程就跟我之前叙述的比较相似。但是在公共部门中，主要的行政负责人通常不是董事会的成员。相反，会是有一个独立任命或者选举产生的管理机构负责愿景的设立。在这些领域，我们推荐给董事会的方式是，通过书面形式对其战略政策进行交流。所有公共部门的管理机构都应该将他们做的事情，以及他们希望整个组织达到的结果都写下来。这些管理政策应该成为一个清晰、一致的整体框架。
我们曾和许多董事会共同起草管理框架和政策。一旦这些政策就位之后，董事会的表现就会进入更高的层次。董事会自身变得更加负责，员工也会更加负责。这样就避免了员工决策时被干预，从而在贯彻组织的战略目标时更具信心。有了计分卡和常规监测计划，董事会就可以对这个组织的表现进行综合的监管。整个组织短时间内就可以从表现不佳转变为业绩高效。
在我的办公室中，有一幅漫画说明了战略重点的基本原则。这幅漫画上有一张很大的渔网。渔网的一端有一条非常巨大的鱼，渔网的另一端是一群小鱼。下面的说明文字是：“这些鱼如何从渔网中逃脱呢？要么变得足够大冲破渔网，要么保持小的身形从网眼中游出去。”我们从中学到了什么？做一条体型中等的鱼是很危险的。
《利基致富》（Niche and Grow Rich） 3是一本阐述电子商务如何促进小型利基行业爆发的书。作者描述了一个人是如何通过网络售卖独轮车而成就事业的，还谈论了在网上大量存在的珠宝商。不管你感兴趣的是花园的小路，还是乘船游遍法国，总会有一家（或者几家）利基公司能够给你提供服务。
一家拥有明确工作重点的利基公司享有以下几方面的战略优势：
1. 创始规模较小，但是在保持较小规模的同时仍然能保证有吸引力的利润率。
2. 因为其规模，它能够迅速适应市场变化，能提供最具前沿性的服务和产品，而这一点是规模较大公司力所不能及的。
3. 对投资者（那些想整合多个利基公司的人）来说，这是一个“整合收购”的好机会，能为公司的创始人或拥有者提供客观的财务回报。
但是利基公司也存在消极的一面。个性冲突可能会在小公司内肆虐，缺乏定义的事业过程会使新人难以找到方向。缺乏客观的营销数据会使他们难以体会到消费者口味的转变。我也因为这个事实而备受困扰：如果你所做的一切就是卖独轮车，那么你最好爱骑独轮车。
建立一个高效的组织有四个关键方向：战略重点、领导力发展、流程改造和绩效评估。在这章中，我们已经关注了明确战略重点和绩效评估。在下一章中，我们会探讨如何找到合适的人并进一步塑造领导力。但是记住，所有的一切都必须以这两步为先：将人们聚集到核心价值观周围并明确工作重点。没有这些步骤，你不会了解到你需要的是哪种领导能力，又能如何有效地评估业绩。
本章以路易斯•郭士纳的故事作为开头。6个月中，郭士纳不断拜访客户，使IBM的工作重点得到了明确。他几乎每周都在路上，倾听客户想说的话。他的工作热情转变为IBM 4个维度上的具体目标，而且每一个目标都能够被量化。当了解到IBM当时拥有14万名员工的时候，你就该知道为这么一个庞大的组织制定清晰的目标是多么困难的一件事了。但是郭士纳却成功了。
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